如何制定关键绩效考核指标体系

如何制定关键绩效考核指标体系（DOC54页）

绩效管理是现代人力资源管理的重要构成部分，而绩效考核又是绩效管理的

最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方

面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清晰如何实施正确的绩效考

核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”

为特征的人事考核。问题的关键与企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的

绩效考核指标体系。

一.将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是一个含义广泛的概念，在不一致情况下，绩效有不一致的含义。

从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员

工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素养）

绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着

只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未

来取得优异绩效的行为与素养，因此讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异

绩效的行为与素养的总与。

关于员工来讲，他关于企业的最大奉献是绩效，也唯有绩效是支撑企业

生存与进展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值推

断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值推断人是

资源。因此绩效考核的要素与指标务必聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效有关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效

要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素养评价，任职

资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，

缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩

效指标就是实施这一原则的成功思路。

二.关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼与

归纳。因此，关键绩效指标具有下列特征：

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门与相连接，层层分解，层层支

持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值

服务。

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的进展战略与流程，而非岗位的

功能。

因此，关键绩效指标与通常绩效指标相比，把个人与部门的目标与公司

整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。由于关键绩效指标体系集中测

量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。关

于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准与奖励标准去做，

真正发挥绩效考核指标的牵引与导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，务必符合明智(SMART)原则：

第一，关键绩效指标务必是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性;

第二，关键绩效指标务必是可衡量的(Measurable),务必有明确的衡量

指标。

第三，关键绩效指标务必是能够达到的(Attainable),不能因指标的无

法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标务必是有关的(Relevant),它务必与公司的战略目

标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标务必是以时间为基础的(Time-based),即务必有明

确的时间要求。

三.关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其要

紧步骤包含:

1.确定个人或者部门业务重点，确定什么个体因素或者组织因素与公司

相互影响；

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所

需要的策略手段；

3.确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先务必根据公司的战略目

标，确定营销部门实现公司战略目标的职责与关键成功要素,然后通过层层分解,

确定市场营销部门内部各职能部门与业务部门及有关流程的关键绩效指标体系，

继而分解为营销人员的绩效考核指标。

比如，假如将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部

的关键绩效目标务必定位于市场领先，而要实现这一目标，务必在下列方面处于

世界领先地位：市场形象、营销网络与市场份额。而营销人员的职责决定了其关

键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们能够确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体

系为：

1.客户满意度（如客户满意度提高率或者客户投诉量）

2.销售订货额（如销售订货额或者销售订货额增长率）

3.货款回收（如货款回收额或者货款回收目标完成率）

4.销售费用（如直接销售费用率或者直接销售费用降低率）

5.合同错误率降低率

除外，根据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、

客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,

加入“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织的

关键绩效指标体系，即能够形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体

系。

关于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、

财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这

类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第一，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的奉献（通过对公司目标或者部门目标自上而下

分解确定）。

第三，对有关部门绩效目标的奉献（从横向流程分析，确定其对有关流

程的输出）。

根据这一原则，这类人员的关键绩效指标能够通过对其考核周期内的工

作任务或者工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，能够通过时间来界定，从

实质上讲，被时间所界定的工作任务或者工作目标也是定量指标。只要我们能够

对员工的工作任务或者工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这

些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

四.关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，继而绩效

考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异

绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，

同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的

那样：“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是由于我们花了十年的时间在

我们企业里建立起一种绩效文化。”

第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也务必承担

绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过

程中则提供专业咨询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，

制度化的沟通是重要的一环，由于关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不

如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系要紧表现在绩效考核结

果与价值分配挂钩，实践说明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。

约束体系要紧包含员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例操纵，上级审核与

主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作

用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

绩效考核流程图

无

七个非常经典有用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威

胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提

供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点

与最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进

一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会

有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：工作的内容与达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工

作的具体人员，与负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什

么方法进行

howmuch：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝

盲目性。我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原贝U

s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到

的r：relevant有关的

t：timebased时间的

人们在制定工作目标或者者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化

的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得

以实现。

【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s代表具体(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

一一m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者者行为化的，验证这

些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的；

——a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，避

免设立过高或者过低的目标；

—r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的，能够证明与观察；

一t代表有的时候限(timebound),注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理-重要与紧急

急迫不急

迫

1

11

I紧急状况I准备工作

重要I迫切的问题I预防措施

I限期完成的工作I价值观的澄清

你不做其他人也不能做I计划

人际关系的建立

真正的再制造

增进自己的能力

Iiii|

iv

不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事

重要I信件、报告I广告函件

I会议I电话

I许多迫在眉捷的急事|躲避性活动

I符合别人期望的事|等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各类情况的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们的工作

永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法(workbreakdownstructure)如何进行wbs分解：目标

一任务一工作一活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论

wbs分解的标准:

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素

包含临时的里程碑与监控点所有活动全部定义清晰

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地

工作，您才能统筹安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按情况

的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多

数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20强的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓要紧矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，

把资源用在最重要、最紧迫的情况上。

绩效考核

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇与调整岗位根据。着重在能力与能力发挥、工作表

现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励根据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发与教育培训根据。着重在工作能力与能力习惯程度考

核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的根据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划与

决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不一致级别员工

考核要求与重点不一致。

（2）程序上通常自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的与公平的，不能

掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张

感。

（5）提倡考核结果用不一致方式与被评者见面，使之心服口服、诚心同

意，并同意其申诉或者解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作

秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3〜

4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不一致考核对象：职务、岗位不一致，选择考核指标有所区别与侧重。

对不一致考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不一致。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核与评价，其缺点

是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核与评

价。

（3）同事评议。同级或者同岗位的职工之间相互考核与评价，须保证同

事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）与中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会

出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊

病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或者缺点一语带过；上级怕失去

威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或者问卷。

（6）外部的意见与评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或者

传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或者顾问。通常较为公允，躲开人际矛盾，结论较为

客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或者测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩

与考评，或者者通过相对正式的人事测评程序与方法对侯选人考评。

各类形式各有优缺点，适用于不一致考核对象与目的，也可在考核中综合应

用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整

理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考

核，以此为基础积存考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或者其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或者综合性的表单，为方便应用可使用

多项式选择、评语、图表、标度或者评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或者部分建立考绩日记，专门记录其重要

的工作事件，均包含好的与坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中

选劣或者劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或

者者综合各类办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

一通知与说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最

后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

一通知与倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

一解决问题法

主管通常不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解

决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

一不要责备与追究被评人的责任与过错；

一不要带有威胁性，教训下级；

一不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

一对事不对人；

一保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

—制造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

一对考核优秀的下级

•继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

•不必对下级许愿诱惑

--对考核差的卜级

•帮助具体分析差距，诊断出原因

•帮助制定改进措施

•切忌不问青红皂白、兴师问罪

一对连续绩差、未显进步的下级

•开诚布公，让其意识到自己的不足

•揭示其是否职位不适，需换岗位

—对老资格的下级

•特别地尊重，不使其自尊心受伤害

•充分确信其过去的奉献，表示懂得其未来出路或者退休的焦虑

•耐心并关心下级，并为他出些主意

一对雄心勃勃的下级

•不要泼凉水、打击其上进积极性

•耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

•激励其努力，说明水到渠成的道理

绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这

个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配

合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相

信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是

将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。假如企业的业务是

销售性质的，则可根据员工的销售额与销售利润来建立量化的考核体系；假如企

业的性质是生产型的，则需要根据不一致的岗位所承担的不一致的生产任务与合

格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（关于记件工作

等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。

建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不一致的小组进行评估，以

此为基础由组长对小构成员评分。领导部门对组长充分放权，让更熟悉每一个小

构成员的组长承担更多的责任。

一项好的考核制度一定希望达到这样的目标:被考核的人员觉得是可同意

的，考核人觉得是可操作的，公司觉得能够鼓励员工努力工作的。实际上同时达

到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。因此绩效考核做不好还不

如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到

的目标。主管的主观推断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更

多的培训。

完善的考核体系至少应包含：

1、全面的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类；

5、企业文化的建立,如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑

的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等

几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次

要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员

工中表现明显突出的，同时需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

绩效管理的18点重要提示

提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标与标准。

这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果说明还是过

程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且关于到底什么样的

行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且关

于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。因此，我们主张从

完成工作的结果出发来制定绩效指标与标准。

提示二:假如想将绩效与薪酬联系起来,即根据绩效评估的结果做出与薪酬

有关的决策，那么务必保证绩效管理系统可靠。

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，

员工就不可能特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常

严肃认确实态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感

的问题，员工也会非常认真地对这件情况。那么，假如绩效评估的结果不够可靠，

容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要熟悉这一系统的技术专家深

入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。由于新的绩效管理系统的实施

需要切合企业文化，而且管理者与员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到

指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，因此现场的指导将有助于解

决这些问题。

提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多的埋怨与抵触，由于使用者可能己经习惯

了原有的管理方法。能够通过共他方式进行逐步的改变。比如I,能够通过培训的

方式教管理者如何通过衡量员工的绩效与给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新

的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资

源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管

理系统自然而然地就得到了转变，同时这个转变的过程不可能带来震荡。

提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员能够请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估

与建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系

列与人际有关的技能，例子如教诲、激励、解释、倾听、提问、说服等。假如不

具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提示六:通常,让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，同时也应该

这样做。

在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,由

主管人员进行收集往往会耗费大量的时间与精力，同时数据的准确性常常会引起

争议。假如让员工自己来收集与绩效标准有关的数据，一方面会节约管理人员的

时间与精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不可能怀疑数据的

准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行

收集绩效数据还需要相应的监控机制，同时对做假的行为设定严厉的惩处措施，

以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示七：组织内部的透明与公开化有助于绩效管理系统的实施。

在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各类

各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既能够通过主管

人员与员工的直接交流，也能够通过信件、内部网页、会议等各类媒体。通过这

样的沟通，使员工熟悉将要进行的是如何的一件情况、为什么要做这件情况、做

这件情况对自己会有什么样的影响等。

提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定

的风险。

自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他

们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的

管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种

自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，假如高层领导对绩效

管理系统不够认同或者者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。

提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。

有些工作要求不出任何差错，比如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩

效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者与优异绩效

者。事实上，关于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的

比例能够越来越小。因此，能够首先设定一个切合实际的目标，比如70%正确率

的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75M80%当这个标准再一次达

到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要

更加实际与具有激励作用。

提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统

就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，

他需要明白自己下一步该如何做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的

工作不适合自己，自己需要改变职业进展的规划。假如一个员工绩效很好，他也

许要明白自己接下去该向什么方向进展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业

生涯规划的一些基本成分。

提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员与员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅

是主管人员对员工应该做的情况，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。假

如持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标

准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定与绩效管理过程中，这样才能

更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期

望与员工自身的愿望得到充分的沟通。

提示十二:在许多员工的心目当中，绩效管理系统与薪酬系统是同样的东

西。

在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起,因此在他们看

来，绩效管理与薪酬变化是同一件情况。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系

统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身

很好，员工也会感到不愉快与不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还

务必考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为

根据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；假如告诉他们当他们的绩效下降或者绩效

不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示十三:通过引入一些以客户为中心或者强调团队精神的绩效指标，影响

与改变组织氛围。

假如在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那

么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问

题，不能将有关的人员或者团队当做客户来对待。比如，在一个广告公司中，绩

效评估是按照每个业务员接到客户的数量与广告费用来评定的，这样就出现了业

务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在

这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并

把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作

精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。

提示十四:一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总与加上他

个人的工作成果。

由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说推断一

个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过推断他的下属的工作完成得

怎么样来表达。关于经理人员来说，特有的工作产出包含提供的指导、资源，下

属人员的管理、进展，为团队做出的决策等。

提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能表达出来。

在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做

绩效计划并设定绩效指标与标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不可能立即

带来效益，因此容易让人感到厌烦与灰心丧气。而只有当第一次或者第二次绩效

反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐步

地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐步提高。

提示十六:“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。

人们常常埋怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主

观性。因此人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表

现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标能够

是描述性的，但这些描述务必是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不

能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标务必做到能够验证则是务必的与可行

的。

提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。

关于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础

性工作。假如定义了错误的工作产出或者片面的工作产出，将会使绩效管理的效

果受到不良影响。客户关系示图的方法能够被评估对象为核心，列出该个体或者

团队对那些组织内部与外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于

全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还

有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为

目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审

视与得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。

提示十八：进行阶段性的绩效回顾与沟通十分必要。

假如说一年进行一次绩效回顾与沟通,并对被评估者的绩效进行评估，那么

有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异与生气，他们可能会埋怨管理者

为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。由于在一年的过程当中，员工可能

会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，因此应该让他们及时地熟悉

自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会埋怨，一年之中自己哪有那

么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是由于缺少及时的沟通，他们可能每年

会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些

情况上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。

基于绩效的工资制度设计

关于真正为企业做奉献的员工给予合理的回报，而且务必充分拉开差距，在

企业内形成一个有效的激励机制。

以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司

的绩效，以成果与奉献度为评价标准，其要紧特征是：

注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力与工作态度

上的差异；

个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；

强调以目标达成为要紧评价根据，注重结果。

不管是管理者还是通常员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究

发现，假如工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；假如个人的绩效不与

工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。

以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为:

有效促进公司战略目标的传递与分解；

强化员工的直接奉献与不断地改进绩效；

使工资分配更加客观与公平；

使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。

基于绩效的工资评定

10、11级工资等级的区间划分为SI、S2、S3三段，假定某公司员工年终

绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效

等级与工资调整的关系为图2。

假设两位员工Yl,Y2的绩效评价都为A,而Y1原工资区段在S1,而Y2在

S3,尽管他们两人绩效都是A,但Y1的调薪幅度为+P3,大于Y2的调薪幅度+P2。

由于Y2的工资已高于Y1,既然两人的绩效都是A,就应给Y1较大一些的增幅，

以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业

绩。假如新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度

进展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。

以绩效为导向的工资有明显的优点：

评价比较客观，以事实为根据；

强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的奉献。

当然它也可能会产生一些问题：

1员工更关注短期业绩；

2员工可能抵制公司的管理变革与技术改造，由于这需要员工学习更多的

知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益缺失；

3员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合；

4员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议使用新的生产方法；

5有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加；

6由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。

做好绩效管理循环

要使绩效为导向的工资制度发挥作用，务必首先做好绩效评价工作,保证绩

效评价的客观性与准确性，关于真正为企业做奉献的员工给予合理回报，务必充

分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立

的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，务必

做好绩效管理循环（如图3所示）。

目标：根据公司进展战略与经营计划，制定绩效目标；

辅导:在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育与培养下

属的责任；

评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据与熟悉情况，对员工的绩效完

成结果做出客观评价；

报酬:根据绩效评价结果给予员工合理的回报,以激励员工制造更高的绩效。

XX公司工资管理制度

目的

1明确公司以成果与奉献度为导向的责任评价体系。

2通过分配体系，把公司的目标层层传递下去,使各级部门主动承担起责

任。

3强化员工的目标责任意识，促进公司与部门的总体绩效提高。

4促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。

原则

1结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，与

员工的任职资格状况。

2公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。

工资分配

1根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。

2根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或者下浮系数Q,在公司调

薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=MXQ。

3根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围,并根据

员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。

任职能力、绩效评价与工资分配的关系

任职能力评价：对员工习惯职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。

绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。

薪酬等级:是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价,明确各项工作在

公司中的价值位置。

如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力与实际工作绩效三者之间

的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位通过

价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能

力，假如合格，那么该员工的工资等级为12级；假如不合格，那么该员工的实

际工资等级可能为11级或者10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工

资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

532绩效考核模型

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的

绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移慢慢失却往日的效

用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的进展。调查

发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人

利益与团队精神一起表达在绩效考核方案中。

我们明白：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济

时代.要想使企业快速进展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如

何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队（包含部门小团队与公司

大团队）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之因此命

名为“532”是由于最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节

上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前通过了约半年

时间的酝酿、补充与完善；在实施的进程中，该模型得到了包含公司总经理在内

的所有员工的赞同与支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设

想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽

不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财

务部与1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上

去还算稳固，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”

这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团

队并不像表面看上去那么与谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或者

欠公平，但也想不出更好的办法；60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，

政策制定的随意性太强并缺少连续性。

2.配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制

度作了一些调整与明确。

新的薪酬制度包含7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间

并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机

会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工不管是刚刚招聘进来的，还是

己工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，

已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指

标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因

担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公

平性。

532绩效考核模型中的"532'''是指将单件商品的销售提成假设为

“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队（个人所在部门或者小组）获益部分为

“3”，大团队（整个公司或者事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是

按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行

考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共

同的利益基础上表达团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如

下：

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与

客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，通常销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；通常销售

532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的

提成额进行分配。

比如,这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A（假

设A在销售一部）销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10（元）义［5/（5+3+2）］义10（件）=50（元）;

销售一部的分配利益：10（元）义［3/（5+3+2）］义10（件）/3（人）=10元；

整个公司的分配利益：10（元）X［3/（5+3+2）］X10（件）/20（人）=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包含因他

人销售产品而转移给A的收益，也不包含可能获得的完成计划奖与适用于整个薪

酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完

成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；

未完成计划的部门，不管个人业绩多么突出，都不享受计划奖励（但不影响适用

于个人的其他考核条款）o计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

比如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的

计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150

件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元（这里还不包含因其他部门完

成任务而转移的奖励额），具体计算方法如下：

个人直接奖励：1（元）X[5/（5+3+2）]X150（件）=75（元）；

部门间接奖励：1（元）X[3/（5+3+2）]X360（件）/3（人）=36元;

公司间接奖励：1（元）X[2/（5+3+2）]X360（件）/20（人）=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A尽管完成了150件，但因所在的

销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部

门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的

谈判能力与技巧不一致，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，

对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“通常销售532模型”执

行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为要紧目

标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为要紧目标，同时产品的价格弹性较小

时，不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包含主动找上门来的客户与合作期已

超过1年的客户。关于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比

例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四532绩效考核模型有下列特点。

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付

酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种

对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队

合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效

考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复

杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员

工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成有关的时候，

很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得

因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更

紧。

3.更好地表达了公平性。封闭式工资制是目前很多企业使用的一种工资方

式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑与因术公平降低了对公司

的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图

之一。

532绩效考核模型更多地表达的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时,

务必综合考虑员工所做工作的性质，包含工作的独立性与结构性。假如该工作是

高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨使用721的比例进行分

配；假如该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所表达的价值,

不妨使用442或者433,等等。

企业中的行政人员如何考核

企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政

部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？行政管理

人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作要紧属支

持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳固性、间接性。每月工作内容很类似,

按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司奉献的影响很间接。

“业绩”量化

“业绩”并不只是那些能够用经济指标衡量的业务实绩，而是包含企业中所

有岗位上的工作人员所取得的工作进展或者完成业务的情况；其中有些“业绩”

是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的

“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这

个问题。

1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”与“进度量”为指标，把非业务人

员的工作转换成能够用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、

一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各

个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为能够把握、能够衡量的东

西。

这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人

员的“业绩”考核与统一起来了。

“素养”考核考什么？

企业不仅对业务人员与非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各

个岗位的要求也不一样，考核制度务必表达出这种差别。

1、“素养”考核务必表达积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素养考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有

“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但

是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否

合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾越超不前。

对企业员工，包含业务与管理人员，应当根据各个岗位的不一致要求作不一

致的考核；而且要突出抓住少数几个表达企业积极的价值导向的“关键指标”，

不宜如此面面俱到。

2、“素养”考评中毕竟应该考查什么？

在对企业管理人员的素养考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、

“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素养的考查，是关于部的基本要

求，处于基础地位，分数能够占一定比例。但是应当侧重考查其管理素养，即要

紧从其计一划、组织、用人、指挥与操纵等方面的能力来考查，其核心是协调能力；

这是对干部的要紧要求，居主干地位，分数应占最大比例。”能否通过自己的创

新能力而对企业经济效益、企业文化与社会形象做出较奉献”，则对管理者的最

高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便表达了公司的价值导向，是极为重

要的。

关于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）与主管

（基层）三级分别作不一致要求。比如，在对各层管理者上述三层次素养的考查

中，不但具体的要示应该不一致，而且在三层次中的侧重点与分数比例也应不一

致。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应是完全不一致的。

如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其

具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看,

关于高层，应是50:40:10；关于中层，应是30:40:30；关于基层，则是10:30:60。

另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%,组织

能力应占20%,用人能力占30沆指挥能力占10%,操纵能力占15%中层干部的

这个比例分配应该是20%,15%,20%,35%,10%；基层干部则是：15%,10%,15%,

55%,5%0同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也

应不一致。

关于普通员工，特别是关于业务人员的素养考评，则要紧考查其工作素养、

操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

先分后合

“素养考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，

“业绩”考核与“素养”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多

混乱。

有的企业每月都评一次“业绩”与“素养”，年终又来一次，不免形成重叠

与冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者

为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付

“考评”，结果就使本来能够客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。对确

实找不到直接量化指标的岗位或者个人，能够选择下列方式：满意度调查、内部

服务投诉次数、月度工作计戈旷任务考核等等。

其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考

查一次，有很多弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不一致,

到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；假如中途发生主

管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月

的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次

分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按

照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素养”本就是长线考查项

目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说

得清晰？

其四，“业绩”考核与“素养”考评混于一处，也使被考核者无法熟悉自己

得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素养是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应

当每月查业绩，年终评素养，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作

任务后，主与害进行业绩评分时又加进对下属综合素养或者主观印象的评议，挑

出员工非业绩方面实际存在或者想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求

我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素养考核严格分开，而且要求所有主管与