应用员工能力素质模型实现卓越绩效

中国移动通信集团广东人力资源部张瑞平应用员工能力模型，实现卓越绩效6/20/20241123什么是能力模型？为什么需要能力模型？4讨论如何将能力模型与公司业务实践联系，实现个人卓越绩效？解读中国移动广东公司员工能力模型目录6/20/20242deeper11什么是能力模型，为什么需要能力模型？6/20/202431.1什么是能力模型?员工能力模型〔Competency，又称素质、胜任力、胜任特征等〕是在特定工作岗位和组织环境下能够有效区分绩效水平的员工行为与素质特征。亦称胜任能力模型。胜任能力模型是与企业业绩和开展战略密切相关的各种职业行为、素质、技能和知识的组合。可进一步细分为通用能力、专业能力、领导能力.胜任能力模型是开展能力管理的根底，为胜任能力提供的可发现、可衡量的行为化标准和配套评估开展工具，应用于构建任职资格体系、人员招聘选拔、培训、晋升与职业生涯开展等方面。6/20/202441.1能力管理：引例是什么决定了亨利和李毅的身价区别？干什么干得怎样+得到什么同是前锋，身价为何差异巨大？亨利的能力更强，奉献更大，所以身价和收入更高姓名：亨利职位：前锋荣誉：世界杯亚军身价：5000万英镑年薪：550万英镑姓名：李毅职位：前锋荣誉：前中国国脚身价：200万人民币年薪：60万人民币VS引例：亨利vs李毅6/20/202451.1能力管理：引例反映在我公司的实际情况中……姓名：亨利职位：前锋职位职级：9级套入职级：9级姓名：李毅职位：前锋职位职级：9级套入职级：7级代入公司现有职位体系VS李毅会说：我高岗低套了姓名:亨利职位序列:前锋(7-9)职位职级:9级姓名：李毅职位序列:前锋(7-9)职位职级：7级结合能力的职位体系VS职位职级同时具备工作内容和能力状况含义因为人的能力存在差异，所以职位职级从点状变成区间6/20/202461.1能力管理：引例如何鉴别能力？姓名:亨利职位序列:前锋(7-9)职位职级:9级姓名：李毅职位序列:前锋(7-9)职位职级：7级事情还没有完VS更重要的是帮助李毅成长98765职位职级晋升?能力评估标准工具：射门成功率、奔跑距离…能力开展工具：抢点训练、导师、出国拉练…能力管理工作内容6/20/202471.2为什么需要能力模型〔企业、管理者与员工〕6/20/20248长期战略目标：成为卓越品质的创造者卓越工程：一个中国移动五年开展规划三年战略规划核心价值观愿景使命企业战略定位：做世界一流企业企业文化理念体系企业战略定位战略方案战略规划开展战略体系卓越的人卓越的运营体系卓越的组织长期战略目标1.2为什么需要能力模型〔战略与文化〕1、公司战略与文化的需要：卓越移动人的标准是什么？OneCM6/20/202491.2为什么需要能力模型〔业务实践〕2、公司及各部门员工管理遇到的现实困难：如选人：为同一个部门同一个职位招募的两个经理面试同一个人，可能结果却完全不同。同一名被面试的学生可能同一个问题在不同轮次的面试中被问到4－5次，大大影响了公司的形象。绩效管理：局部员工绩效管理满意度较低，抱怨主管“只管完成任务，不考虑完成该工作需要具备和提升的能力〞。职业生涯开展：员工对自己需要提升的能力感到茫然，最后导致关注职位胜过关注能力的提升；人才调配：省公司局部部门选人时总是感觉想要的人市公司未培养出来。市公司人才未实现梯队化培养，走了一人对工作影响非常大，不愿给人。核心人才选拔：选拔谁？选拔的标准是什么？如何选？如何保证选出来的专家型核心人才被大家认同总是非常大的挑战。6/20/2024101.2原因分析？原因分析：根本的原因是缺少一个统一并为大家认同的公司人才标准，以及围绕该标准所构建的一体化的人才管理与开展体系〔包括员工选、用、育、留等〕。6/20/2024111.2解决以上问题的方法探索〔行业〕世界一流公司共同的选择——基于能力的人力资源管理体系伟大的公司都有与众不同的个性，都有一群具备公司独特个性的优秀经理与员工。——JimCollins〔?基业常青?、?从优秀到卓越?作者〕6/20/202412不同的经营战略对员工的胜任能力要求有所不同6/20/2024131.2解决以上问题的方法探索〔集团〕根据业务开展变化，完善人力资源提升根底体系根据人力资源提升要求建立人力资源提升根底架构探索以能力为核心的人力资源开展体系分层分类，有序推进各省公司组织试点支持指导监督检查2.0版本1.5版本1.0版本已建成人力资源管理根底体系的省份正建立人力资源管理根底体系的省份已完善人力资源管理根底体系的省份具体要求集团公司主要角色工作重点〔2〕集团公司：人力资源提升2.0版本主题词－“能力〞开展6/20/2024141.3能力例如通过投入的讨论和积极的倾听全身心地参与到团队的活动中主动邀请团队中其他成员的建议和反馈通过提问和讨论的方式引导团队的全员参与建立相应机制鼓励达成团队和谐关系努力获取团队所需的各项资源积极与团队成员分享信息.积极贡献可供选择的观点和建议寻求向其他团队成员更多学习的机会鼓励就疑惑和冲突进行深入的讨论以达成共识的解决方案积极分享能够增加团队动能和合作的观点和想法完成被分配的工作对他人做出的贡献公开并及时地表示感谢给团队成员提出建设性的反馈和建议对团队中与目标背道而驰的行为进行监督和控制积极成为团队成员寻求帮助的资源知道及时寻求帮助的重要性询问团队工作的流程，更要找机会关心团队的其他方面积极欢迎不同的声音和建议，提倡达成共识的决策合理分配每位团队成员的工作量，鼓励团队成员超出期望值的工作表现将本团队的目标展现给其他团队以寻求支持在团队讨论中积极分享观点和意见明确传达团队目标和发展进程激励团队成员更加积极地参与达成团队目标能够鼓励激励员工，使之成为重复出现优秀行为的无形因素赞赏并提倡团队的优秀表现团队建设“团队协作”能力:

就如何达成高效的团队决策以及如何相互的激励来采取行动达成目标等团队建设话题，在团队中建立一致的看法和共同的战略目标。反馈与教练团队中信息或观点的分享决策激励/承诺第一级第二级第三级第四级第五级能力的具体表现一个胜任能力的例子：6/20/202415deeper目录22解读中国移动广东公司能力模型6/20/2024162.1我公司能力模型的完整框架专业能力领导能力通用能力公司全体员工应该具备的能力能力强弱的表现是行为管理人员应该具备的能力，是行为能力能力强弱的表现是行为以职位族为单位的专业和技能能力强弱的表现是专业或技能我公司试点完成局部6/20/2024172.1我公司能力模型的完整框架〔结合职位体系〕通用能力（核心行为能力）企业发展目标和经营目标实现职位族一职位族二职位族三职位族四专业能力职位族一职位族二职位族三职位族四专业能力专业能力职位族一职位族二职位族三职位族四职位族五领导能力6/20/2024182.2公司通用能力模型的构建高绩效优秀员工访谈2通用能力模型补充研讨会3数据搜集与分析1关键影响者对未来广东移动发展所需人才能力的期待通用能力模型动态维护建议研讨会6总结报告7通用能力模型验证专题研讨会5问卷调研与分析402/2204/1104/3003/1204/1805/2506/2005/1826位高绩效优秀员工54名省市公司领导层/省市部门领导/省市骨干员工核心模型定稿维护建议定稿1173名高绩效员工及2340名普通员工对能力模型关键信息的问卷调研与意见反馈05/20广东移动战略文化组织发展密切相关的各类数据的分析对IBM及国际领先的通信企业相关实践的比较与分析通用能力模型设计初稿的验证融汇通用能力模型专家的意见和建议IBM对能力模型动态维护的研究成果与实践经验融汇HR专家对模型应用的期望和建议高层汇报6/20/2024192.2从战略、文化和员工实践三个纬度进行综合分析和考量能力模型的设计，基于战略目标的设定和规划；基于企业文化体系的核心诉求；基于员工能力开展的实践和现状；三者缺一不可。未来战略对员工的能力提出的客观要求以往高绩效员工实践中的主导能力企业文化对员工能力和行为提出的核心诉求员工通用能力模型未来战略目标的完成，要求在其战略布局的每一个关键点上凸现力量和优势；确保我们能按照既定战略目标开展和提升的力量，就是依靠员工个体能力开展构建的合力及其因此带来的高绩效。以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来也将指导他们持续获得高绩效；身边人和身边事，发挥着典范的力量，能够更加有效地阐释并牵引能力的开展。2.1公司通用能力模型的构建路径：设计来源6/20/2024202.2通用能力模型访谈对象分布通用能力模型访谈对象的点状分布各级管理层网络条线市场条线综合条线省公司管理团队高绩效优秀员工地市公司管理团队高绩效优秀员工业务支持工程建设网络部网管维护市场部集团客户数据业务客服中心党群关系人力资源培训中心战略发展网络部网维中心综合部综合部广州总经理珠海总经理湛江总经理广州市场部广州客服广州集客广州数业广州副总广州党委湛江人力资源中山人力资源深圳网维珠海网络江门网络深圳技术广州网络佛山工程广州技术广州网络广州市场广州区域服营中心广州集客广州市场广州效劳厅广州数业广州区域分公司广州财务佛山财务深圳综合东莞综合广州综合深圳综合深圳综合东莞人力资源6/20/202421我们对大量的访谈信息进行了反复阅读和分析，并在对每一个高绩效优秀员工的行为事例详细解读的根底上，找到聚焦的备选能力2.2通用能力模型候选库

〔关键环节一：高绩效员工BEI〕6/20/202422我们的战略目标是什么？这些战略目标得以实现的关键影响要素是什么？这些关键影响要素的获取将依赖哪些员工能力？对员工能力的要求未来业务发展的战略目标战略目标得以实现的关键影响要素发展战略关键影响要素员工能力转译识别行业分析高层访谈补充研讨会-战略解读业务理解标兵访谈补充研讨会-能力期待能力模型的设计和应用源于战略目标与组织文化的设定和调整，关于战略目标，通过补充研讨会议，11位业务线条的领导和专家集中讨论了三个问题2.2通用能力模型候选库

〔关键环节二：战略研讨〕6/20/2024232.2通用能力模型候选库

〔关键环节三：企业文化分析〕意志坚决责任卓越核心内涵对员工的期待负责任最优秀挑战和超越自我承担责任精益求精不断进取奉献尊重、关爱上下求索互惠共赢为全局着想牵引和凝聚应需而变客户为中心孜孜不懈广泛合作关注和追求品质快速适应新要求勤奋务实乐于分享诚信敬业自知自律善于合作学习发展服务他人对中国移动文化体系阐述的解读对中国移动文化体系对员工能力诉求的理解我们是谁我们要做什么我们的目标是什么中国移动的企业文化体系领先意识6/20/2024242.2通用能力模型候选库

〔通过关键环节1、2、3确定10项备选能力〕合作共赢快速学习成就导向发展专业系统思维主动负责创意解题服务至信未来战略目标提出的客观要求合作共赢快速学习成就导向发展专业系统思维主动负责创意解题谦和尊重人际沟通以往高绩效员工实践中的主导能力合作共赢快速学习成就导向主动负责服务至信谦和尊重企业文化对员工行为的核心诉求合作共赢人际沟通谦和尊重快速学习发展专业成就导向系统思维主动负责创意解题服务至信6/20/2024252.2能力项的最终确定

关键环节四：1173名高绩效员工群众投票〔10选6〕基于补充研讨会的成果，我们以谨慎原那么，将更多的备选能力进行了调研问卷的详细设计，在更大的范围内进行了问卷调研和验证问卷样本6/20/2024262.2能力项的最终确定

关键环节五：专家投票〔10选6〕三次投票排序：1-哪些能力对于驱动更佳绩效是最关键的？请您选出5种；2-请您将大家公认的关键能力进行重要性排序；3-请您将大家公认的关键能力目前的差距进行排序：能力/素质重要性排序能力差距排序对以下三个关键的问题，各位业务线条领导和模型专家进行了分别投票，以使得补充研讨会成果得以聚焦和归纳6/20/202427对久已存在的问题坚持深入钻研，并将自己的学习收获与团队进行分享，在工作中随时不断尝试、总结经验来学习掌握新的知识和方法，主动寻求内外部客户的反馈以分析和了解自己工作中需要提高的地方通过阅读、交谈和参加会议及培训等凡有可能的信息和资源途径学习新的知识、技能和方法经常测觉自己知识的不足，表现出学习的紧迫性，关注并搜集本领域内信快速学习：优秀的广东移动人能够主动、快速并持续地学习新的知识和技能他们对与自身业务相关的新知识和新事物非常敏感，善于利用各种途径和机会及时汲取或更新；他们开放地看待和接受改变，主动寻求自身的提高以迅速适应变化；他们善于自我反思找到差距、积极寻求他人反馈和吸取自己/他人经验教训或先进成果，并立即采取行动加以改善；关注新事物抓住机会，主动学习自我反思，立即改进快速消化，学以致用局限于过去的经验和方法，不能根据业务流程的变化掌握新知识、技能和方法对于第一次遇到的不寻常的问题，无法敏锐而灵活的学习处理遇到困难时，容易放弃或因此快速决定解决方案或等待他人解决行为表现负面表现展现卓越展现优秀展现初步展现2.2每项能力的四大关键要素验证〔以快速学习为例〕

1能力定义：帮助我们理解该能力的实质性含义和根本特征3层级化的行为指标：详细解释这个能力在该层级上的具体行为表现形式2行为表现：该能力行为表现的索引或该能力的几个关键行为表现4负面表现：这些负面的行为表现，将阻碍该员工培养此能力并通过此能力获得高绩效；如果具备这些负面表现，那么可判断该员工不具备此能力。6/20/2024282.2最终确定的六项通用能力中国移动广东公司通用能力模型臻于至善正德厚生主动负责服务至信合作共赢系统思维快速学习成就导向6/20/2024292.3公司通用能力详细描述能力1：主动负责TakingOwnership能力定义优秀的广东移动人始终能够主动承担责任他们总是乐于接受组织的决定和任务委派，并自觉投入更多努力去完成；他们能够主动承担职责不清晰或灰色地带的职能；他们及时反思工作中可能存在的机遇和风险，迅速采取行动或主动探讨/建议/实践解决方案；他们愿意适时作出决策，尤其是情势急迫时能够勇于承担决策风险，并能尽全力执行决策以实现目标；他们反对推诿扯皮的现象，注重以自身作出榜样而带动他人承担责任负面表现：需要监督和催促才能完成工作借职责不清推诿工作抱怨自己承担了过多的责任6/20/2024302.3公司通用能力详细描述行为表现层级化的行为指标的描述初步展现展现展现卓越展现优秀乐于奉献甚至牺牲“小我利益〞确保整体目标的实现，任劳任怨，不计较比他人多承担责任始终以饱满的热情不惜投入更多精力使自身工作游刃有余，乐观积极地解决工作问题并分享经验紧急或条件缺失情况下，经过理性判断，勇于主动站出来作出适当的决策总能有理有据地分析工作环境与条件的变化及其影响，并与团队分享，以进一步把握工作方向和提升工作效果在任务的结果具有高不确定或对个人利益有风险的情况下，带头承担关键任务或执行决策责任心主动规划，立即行动勇于承担决策风险积极管理自己的工作把工作当作自己的事业来做，将其作为个人开展的舞台，并带动他人共同努力支持和服从他人在责任不清晰的情况下，从工作和客户的角度出发作出的决策，并一同分担决策任务主动规划自己的眼前及后续工作，设定完成效果和进展，且不停留在方案上，而是积极采取行动分析工作中可能存在的潜在问题，提前采取有效行动，以期创造时机或防止问题的发生不害怕责任的分担，乐于接受责任明确情况下的考核和评估主动承担起灰色地带的职能或责任；不计较自己与他人工作付出的多少主动思考工作，不被动等待任务委派和工作安排，对工作职责有清晰认识，了解自己工作对组织目标的作用和影响无需他人催促，有序并有效率地执行工作要求和任务，遇到问题时，总是积极设法解决，而不去花时间抱怨从战略开展的角度看待自己的工作及其前后领域的开展，主动提出规划或调整的建议，开展工作的适应性反对推诿扯皮的现象，有意识地以自身作出典范带动他人勇于承担责任，营建人人主动负责的工作气氛能力1：主动负责TakingOwnership6/20/2024312.3公司通用能力详细描述能力2：效劳至信PursueforServicesExcellence能力定义优秀的广东移动人能够始终以内外部客户需求为先，并尽己所能采取行动及时响应需求，赢得信任。他们将为内外部客户创造满意的价值或为他人提供服务为己任己荣；他们关注内外部客户潜在的业务和服务需求，并将其与客制化的解决方案相匹配以满足需求；他们跟踪内外部客户的需求，确保承诺兑现或抱怨被解决，以赢得内外客户的信任；他们致力于长期与内外部建立建设性及合作的关系；他们在组织中反对漠视客户的行为，倡导并示范为内外部客户优质服务的意识与行动负面表现：冷漠地对待内外部客户的需求和感受用专业技术词汇或工作特殊性等借口推诿、搪塞内外部客户的需求或问题6/20/2024322.3公司通用能力详细描述能力2：效劳至信PursueforServicesExcellence行为表现层级化的行为指标的描述初步展现展现展现卓越展现优秀当内外部客户处于困难的时期或关键时刻，花额外的时间与精力与客户一起处理问题主动沟通，准确了解客户需求、偏好和动向，及时有效地为客户提供所需服务将服务视为己任己荣，把向内外部客户提供符合其需求的服务，作为自己工作的目标和价值站在内外部客户的角度思考问题，理解所提供服务对他们的价值和影响，主动承诺服务，并获取客户的满意在对客户所面临的问题或业务有透彻了解的基础上，用专业视角帮助客户探寻其没有看到或尚未意识到的需求实现承诺，赢得信任超预期服务服务为荣专业参谋主动让内外部客户了解自己所能提供服务的内容，观察、跟踪所提供服务的质量直至确认获取了客户的满意认识到服务是有价值的，将提供内外部客户服务视为己任己责不局限内外部客户明确提出的服务需求，提供相对完整的服务，使客户获得良好感受思考内外客户的真正需求，提供客制化的方案采取超常规的行动，使客户得到超预期的服务体验时刻准备着为内外部客户服务，其服务的完整性和高质量都超出了客户的预期说到做到，且不因此减少或放弃可能做到的服务承诺跟踪内外部客户的需求和解决方案的执行情况，确保承诺的时限和抱怨的消除，赢得内外客户的信赖有问必答，对内外客户的询问、要求和抱怨做出迅速的答复和有成效的行动针对内外部客户所处的环境和面临的问题与机会，主动从专业的角度提供参谋意见，以赢得商机和信任以身示范，带动团队内其他人信守服务承诺和持续提高服务质量，并适时提供辅导和帮助成为客户的战略伙伴，帮助客户设计出符合其具体特点的服务方案，为其战略实现提供专业性的建议和支持6/20/2024332.3公司通用能力详细描述能力3：合作共赢CollaborateWin-win

能力定义优秀的广东移动人能够广泛寻求内外合作，并以多赢为出发点和目标与内外部合作伙伴共同发展他们认识到不能单靠自己的力量，不是什么事情都要自己做，而主动与内外进行广泛的沟通合作；他们总能够为整体利益放弃或牺牲一部分自己或自己团队的利益而寻求整个系统利益最大化和多方共赢的局面；在与内外部合作伙伴发生冲突的时候，他们能够为了整个体系的和谐发展而主动退让，化解矛盾；他们反对只强调自身利益的行为，率先垂范地促进广域共赢的合作负面表现：工作中单独作业，不愿提供协助或参与跨职能、跨部门、跨线条及对外合作为了获得自我利益，损害和侵犯其他团队或伙伴的利益6/20/2024342.3公司通用能力详细描述能力3：合作共赢CollaborateWin-win行为表现层级化的行为指标的描述初步展现展现展现卓越展现优秀不局限于公司内部的协作，积极进行广泛的沟通，寻求不同地域和不同领域的多方合作愿意花费额外的时间和精力帮助他人解决所遇见的问题，或毫无保留地将自己所掌握的技能传授给工作伙伴在团队中贡献自己的观点和力量或分享信息与技能，乐于在跨职能、跨部门、跨线条的协作中完成任务主动提出对内外合作多方互惠共赢的合作方案，征求各方认同，促成一致行动立足长远，为获取最佳方案做出妥协和合理让步，以谋求长期利益与和谐发展寻求多赢寻求广域的合作团队协作坦诚合作，和谐发展团结和鼓励团队内或跨团队的工作伙伴，有意识地促进各成员之间的合作，提升团队的凝聚力支持团队决定，服从跨团队的指导和委派；充分考虑下一道工序或流程的要求，愿意提供支持、辅助和协作尊重他人的观点和优势，愿意调整自我与自己不熟悉或性格、观点不一致的工作伙伴沟通合作不局限于本团队内部的合作，在公司内或价值链/流程链的上下游等寻找跨团队的合作伙伴和资源为实现公司整体利益，动员组建跨职能、跨部门、跨线条的虚拟团队，快速展开无壁垒协作能够认识到合作的基础在于互相促进和相得益彰，换位到内外合作伙伴的角度思考和权衡合作方案动用自身资源，积极配合内外部合作伙伴的工作，寻求可以满足合作多方的互惠共赢得方案理解内外合作伙伴的立场和利益，不将自我利益凌驾于内外合作伙伴之上在合作发生冲突的时候，坦诚相见，积极沟通化解矛盾，力求持续融洽地合作把公司整体的需求和利益放在最优先的位置，放弃或牺牲一部分自身利益以寻求整个系统的利益最大化旗帜鲜明地反对强调自我利益的行为或霸王合作的短视行为，积极倡导和营建与内外合作伙伴的长期合作与和谐发展的价值观6/20/2024352.3公司通用能力详细描述能力4：系统思维AnalyticalThinking能力定义优秀的广东移动人能够运用广博的知识和视角，把看上去不相关的事实、趋势和数据拼接在一起形成宏观的专业图景他们从多个不同的角度看待问题并能进行跨边界的思考；他们从整个价值链和业务需求出发，将资源进行有效的统筹；他们综合内外观点，充分利用自身的资源和能力，开发出系统的解决方案或创新性的业务与服务；他们周全地考虑业务影响或决策影响，善于排除干扰，抓住问题关键，清晰地分析和把握业务局面，确保复杂工作稳中有序负面表现：抓不住问题的关键只关注“部分”，不联系“整体”只对已有的数据和信息进行常规化的分析6/20/2024362.3公司通用能力详细描述能力4：系统思维AnalyticalThinking行为表现层级化的行为指标的描述初步展现展现展现卓越展现优秀理性判断自身工作对全局的影响，从体系性角度出发，基于局部与整体有机统一原那么，调整自身的思路和行动系统搜集和组合分析多方相关数据，基于对其背后逻辑关系的思考，形成突破性的思路和见解面对复杂问题，从不同角度分析和考虑可能的原因和结果，快速识别出问题的关键综合评估和优化标准解决方案，形成/促进形成新的业务增长点或提高公司运作效率与客户满意度制定应急措施和备用方案，复杂问题和情景下当机立断并带头执行借鉴与创新权衡与统筹架构化思考把握业务方向在全面准确评估的情况下迅速切入关键，提出凸现业务独特优势的解决方法或效劳方案识别出新旧问题的差异，系统地搜集相关数据，分析和挖掘数据背后的逻辑关系了解自身业务和效劳的提供能力及资源需求，并能感知移动内外部各种资源的价值和可利用状况不拘泥于本位视角，纵观价值链和业务需求，权衡长短期利益和本钱与社会效应等因素，统筹考虑资源和业务方案设计处理复杂问题的时候，通盘考虑资源状况，把分散的资源组合起来为己所用，发挥整合优势不固守已有优势和效劳方式，摆脱经验束缚和思维定式，开放性的学习和思考那些有创造性的解决方案对实际工作中出现的问题，排除干扰，明确任务目标，形成清晰的思路预测工作进展及其可能遇到的各种风险，想方法趋利避害，积极思考应急措施不受限制的思考，突破传统理念，推出或推动形成全新的业务模式或价值链整合方案主动分析多变的内外环境和复杂的因果关系对业务开展的利弊，提出预警或规划建议6/20/2024372.3公司通用能力详细描述能力5：快速学习LearningontheFly能力定义优秀的广东移动人能够主动、快速并持续地学习新的知识和技能他们对与自身业务相关的新知识和新事物非常敏感，善于利用各种途径和机会及时汲取或更新；他们开放地看待和接受改变，主动寻求自身的提高以迅速适应变化；他们善于自我反思找到差距、积极寻求他人反馈和吸取自己/他人经验教训或先进成果，并立即采取行动加以改善；他们能快速应用所学，发现与尝试新的方法解决实际业务问题，并提升自身未来发展的能力负面表现：局限于过去的经验和方法，不能根据业务流程的变化掌握新知识、技能和方法；对于第一次遇到的不寻常的问题，无法敏锐而灵活的学习处理；遇到困难时，容易放弃或因此快速决定使用最容易的解决方案或等待他人解决；6/20/2024382.3公司通用能力详细描述能力5：快速学习LearningontheFly行为表现层级化的行为指标的描述初步展现展现展现卓越展现优秀搜集并研读专业领域内新近的典型案例，联系自身工作实际，多角度地分析和借鉴开放地看待和接受改变，乐于从事不熟悉的或新业务，立即学习以快速适应新的工作要求自我总结并分析自身专业领域密切相关的内外部客户需求，主动制定提升自身专业化的方案并立即行动对久已存在的问题坚持深入钻研，探索出解决问题的最正确方法自我反思，立即改进持续钻研，学以致用抓住时机，主动学习将自己的学习收获与团队进行分享，以帮助他人进行学习，推动整个团队的学习气氛通过阅读、交谈和参加会议及培训等凡有可能获取信息和资源的途径学习新的知识、技能和方法在实践中快速消化所学并积累专业经验，乐在不熟悉的工作所带来的挑战思考分析自身的知识、技能和工作要求的差距，注意观察和学习他人的优势和可借鉴之处主动寻求内外部客户的反响以分析和了解自己工作中需要提高的地方，并立即采取有效行动弥补之随时不断尝试、总结经验来学习掌握新的知识和方法，根据眼前工作需求进行适当的应用不断探索钻研本业务领域的前沿问题，制定全新或改进的专业方案关注新事物6/20/2024392.3公司通用能力详细描述能力6：成就导向DrivetoAchieve能力定义优秀的广东移动人对出色完成任务及在工作中追求卓越始终保持着强烈的渴求，并勇于付诸实践达成更佳绩效他们驱动自己和他人高标准地完成任务并展现才能；他们总是设定更高或更挑战的目标，要求自己排除障碍，克服困难、开发和调动自身的潜能，从而达成最佳绩效并乐在其中；比照自己以往的成绩、荣誉和他人的付出与收获，他们更关注自身进一步要达成的工作结果、效率和标准；他们追求不断改进，力求使组织资源使用最优化和个人能力发挥最大化负面表现：安于现状，不能全力以赴完成工作遇到困难往往延迟或耽搁工作浪费时间和资源从事不重要的工作6/20/2024402.3公司通用能力详细描述能力6：成就导向DrivetoAchieve

层级化的行为指标的描述行为表现力求高标准完成工作初步展现展现展现卓越展现优秀即便得到赞许也往往不满意自己的工作表现，整理出后续工作的自我要求和提升绩效的方法对于每一项工作，不唯既定的质量和效率的根本要求，尽己所能地将工作做到更好在业务和效劳中表现出强烈的超出竞争对手的动机和决心，愈挫愈奋，并乐在其中不以“一己成就〞为先，甘冒个人风险，或牺牲自己的眼前利益，以公司利益最大化作为自己获得成就的目标坚决不移地要求自己与他人追求高标准，辅导、影响和驱动他人不断提高自我要求和高标准的认知严格按照工作既定的质量和效率要求，认真完成工作，愿意使事情更近完美想方设法提高产品和效劳价值，自我设定衡量绩优的标准，这个标准高于组织口径衡量的一般标准以不断超越自我作为成就，持续地跟踪绩效开展，寻求进一步的改善和提升，并驱动他人跟进绩效在困难面前不认输，有决心完成一项有难度的工作基于对出色完成工作取得优异成绩的强烈愿望，不抱怨或回避各种阻力与困难，不断采取行动推进工作进展明显有别于他人地从“工作结果、效率和标准对公司产生的价值和影响〞的角度，看待和从事本职工作权衡公司整体的本钱、代价和利弊的根底上做出业务或行动决策整合内外资源，在预测时机与负面影响的前提下，通过有方案地解决系统问题，来应对眼前及后续可能的业务挑战以自己设定的成就概念追求事业的进步；其成功体验来自于成就本身，不依赖或计较外在荣誉和报酬敢于设定只有50%成功把握的目标，注重开发和调动自身潜能，而不是侧重评估指标完成的利益或职业开展的风险自我设定挑战目标排除万难，应对挑战力求组织利益最大化6/20/2024412.4市场线专业能力模型的构建访谈2专业能力模型补充研讨会3数据搜集与分析1未来广东公司发展所需市场人才能力的扩充对比当前员工能力现状，识别能力重要性和提升的紧迫性从8条能力初稿形成3条市场线条专业能力02/2204/1103/1204/13省市公司市场线条管理层和专家36名广东移动6位高绩效优秀员工专业能力模型定稿广东公司战略组织发展密切相关的各类数据的分析对IBM及国际领先的通信企业相关实践的比较与分析模型动态维护建议设计404/30IBM对能力模型动态维护的研究成果与实践经验融汇HR专家对模型应用的期望和建议6/20/2024422.4市场线条专业能力模型成果6/20/202443deeper目录33如何将能力模型与公司战略业务实践联系，实现个人卓越绩效？

6/20/2024443.1人才管理实践人才队伍规划人才选拔人才管理人才鼓励保存人才培养开展人才梯队建设人才调配优化6/20/2024453.1能力模型是人才管理的根底和核心人才队伍规划人才选拔机制人才管理专业能力行为能力绩效＋人才管理流程人才选拔标准人才管理根底通用能力模型领导力模型专业能力模型6/20/202446能力〔KCI〕薪酬绩效管理招聘选拔培训发展

职业发展职位设计3.1以能力模型为核心的人才管理体系能力开展与绩效目标相结合职位的行为能力评估面试以胜任能力为根底的调薪以能力框架为根底的职业开展规划建立企业人才培养和领导力开展梯队以能力需求为根底的人力资源规划以能力需求为根底的培训开展6/20/2024473.1我公司基于能力导向的人力资源管理体系简图〔人才管理的标尺〕专业人才选优秀配强经理人员选优秀配强等等员工结构规划〔能力规划〕员工职业生涯开展规划〔内职业生涯〕以能力模型为根底规划和运作员工学习开展体系以能力模型为根底设计培训课程校园优秀毕业生招聘预招聘类实习生招聘社会成熟人才招聘、社会化员工转聘人才规划人才选拔与鼓励人才开展人才获取广东移发动工通用能力模型相关职位线条专业能力领导力模型职位族岗位技能能力07年6月完成07年5月完成营销管理职位族模型构建试点，07年底分批完成07年5月前完成市场线条模型构建试点，根据业务部门需要分批完成08年着手开展6/20/2024483.2能力模型在组织内的应用领域培训开展学习开展资源培训需求分析培训开展实施招聘选拔外部招聘内部选拔职业开展专业后备人才开展管理人才继任方案薪酬管理宽带薪酬薪酬调整绩效管理绩效评估与能力评估的整合能力模型的应用6/20/202449“卓越人才〞的统一甄选流程甄选流程不重复统一基于能力的全省相关甄选流程的标准和工具〔如笔试试卷、面试评估表、统一的综合能力评估〕推行后一个流程的负责人在开始后一个流程前需要有前面流程的结果。如根本素质与通用能力面试官需要提前了解阅读面试者的简历和笔试成绩。简历筛选

笔试筛选

Step3招聘甄选流程图根本素质与通用能力面试专业技能与行为面试

综合能力评估面试

招聘宣传

省市市市省省3.2我公司通用能力模型在人才招聘中的初步应用6/20/202450主动负责服务至信合作共赢系统思维快速学习成就导向公文筐xx

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无领导讨论xxxxx角色扮演－大团体xxxx

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角色扮演－小团体xxxxxx不限时的案件分析

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BEIxxxxxx心理测量xx

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从人员素质和行为模式的角度将企业文化显性化为可供观察甄别的员工内在素质和行为标准，提高人员甄选效果。主动负责服务至信合作共赢系统思维快速学习成就导向3.2我公司通用能力模型在人才招聘中的初步应用6/20/202451专业能力领导能力核心行为能力标准〔模型〕能力测评标准应用能力测评〔KCI〕绩效考核〔KPI〕行为能力专业能力人才盘点与人才库人才鼓励保存人才培养开展人才梯队建设人才调配优化3.3关键能力指标与关键绩效指标的综合应用6/20/202452用于ABCD潜力业绩6（多是新提升人员，且在以前被评到9、8、6格）8(可能在某些工作方面表现良好其它方面表现差）9（3-6个月内岗位调整）3（向9发展）5（可能在目前层级承担更多职责，但应达到优秀绩效）7（向3努力）1（6个月左右被提升到下一个较高层级，否则可能会被挖走）2（同一职能提升到此职能高一层级）4（发展到一定岗位，可以换不同部门/区域工作）优良差业绩良好DCCCBBCBA基础优秀能力用于开展3.3能力模型与绩效管理的综合应用6/20/2024533.3能力提升与绩效提升的整合E能力提升计划BADCG岗位调整F绩效提升计划432112345KPIKC