SaaS创业路线图 108展望中国SaaS 2021~2025 - 长期增长下的机遇

SaaS创业路线图(108）展望中国SaaS2021~2025——长期增长下的机遇一年前总结2019年的时候，业内朋友都说当年营收过亿的SaaS公司屈指可数。2020年过完，我们突然发现4个人的手指头也数不过来了。在这巨变的一年中，正是——沧海横流，方显出，英雄本色。本文章节：中国经济：未来30年仍将保持高增长进行式：国内数字化基础的巨变行业SaaS的三重机会通用工具SaaS的未来更值得期待经典软件公司转型SaaS需要克服的难题资本：二级市场牵引一级市场不同阶段的关键选择：避坑与跃进对中国SaaS生态第二个五年的建议总结01中国经济：未来30年仍将保持高增长谈SaaS这么大的领域话题，我们先看看更大的宏观经济环境。IMF（国际货币基金组织）预测中国经济在2021年增长8%，这并不比2019年的6%更好，因为2020年的GDP增速只有2%（IMF预测值）。正常两年6%的累计增加比例为12.36%，而1.02*1.08–1=10.16%.但这也将比全世界主要经济体都要快很多。大家会疑惑，说好的“人口红利消失”、“中等收入陷阱”、“后发优势减弱”……这些为什么没有在过去10年发生、也不会在未来10年发生？月初我在中欧商学院听了朱天教授的三天“中国经济”课，终于找到了答案。1.决定经济长期增长的三个因素首先，我们区分一下经济的“长期增长”和“短期波动”。长期增长是增加生产能力的问题，短期增长是如何充分利用生产能力的问题。平常媒体上讲的“三驾马车”（消费、投资和出口）只能影响GDP的短期增长率。如果增加消费就能带来长期增长，那大家一直玩命借钱、花钱就行了，那还努力工作干什么？其实，消费增长只是经济增长的结果，而非原因。直接抛结论，经济增长的直接动力是这些：投资教育技术进步只有生产力上去了，才有长期增长。而生产力的增加与投资关系很大。1978年至2018年的40年间，中国GDP年均增速8%，远超欧美的1.7%，也远超同为发展中国家的印度（4%）。其中最显著的差别就是投资占GDP总额的比例——中国为42%，印度34%，美国只有21%（1997~2017年数据）。那大家又问，别的国家就不会加大投资吗？答案是不行，在GDP的平衡式里，“净出口（即贸易顺差）=储蓄–投资”。中国是因为储蓄率高，投资才能占GPD的42%；如果像希腊这样低储蓄、中等投资规模，都会累计产生巨额贸易逆差、巨额财政赤字，更不能指望做高投资了。小结一下，这个逻辑是这样：“高经济增长”来自“高投资”，“高投资”来自“高储蓄率”，而“高储蓄率”来自哪里？只能是中国的传统文化。其实，部分受儒家文化影响的区域，包括新加坡、韩国，都有高储蓄率。再看“教育”这一项，儒家文化带来家长对孩子教育的重视，使得中国的基础教育水平处于领先地位（虽然孩子们投入时间的性价较低）。从近几年专利数量、国际学术期刊论文发表数量、最有影响力的科学家排名、全球创新指数排名（第14名，来自世界知识产权组织，2020年9月）都可以看出，中国人的创新能力同样很优秀。这个也符合常理，在12年义务教育中打好基础的孩子们进入大学和社会后也会继续努力找到自己的价值（只是孩子们的童年没有西方孩子那么开心）。第三点“技术进步”这一项中国仍有很大空间，不再赘述。总结一下，国家经济增长的决定因素是投资、教育和技术进步。中国文化在前两项上（高储蓄率带来高投资、家长重视教育）拥有巨大优势。看上去，这个优势还将保持多年。按此推论，中国经济在未来30年仍然会保持平均6%的高速增长。当然，国家的经济治理能力也需同时升级，否则内部分配效率也会制约发展速度。这里“投资决定发展速度和生产力”的逻辑，同样适用SaaS领域。与美国相比，在2015年之前的20年是中国软件行业缺失的20年。起步晚、产品弱、中高端市场被ORACLE、SAP、微软占领，没有形成多少产品、技术、人才和资本上的积累。2015年“SaaS元年”以来，几百亿砸下来，终于看到一些起色。我们需要的是“高投入—优秀产品—激发高需求—营收高增长—继续高投入“的循环。大家都知道，中国的“企业软件”支出占GDP的比例还达不到全球平均水平（根据Gartner、国家统计局2019年数据）。但软件占比低，是软件生产力不足，而非无需求。说白了，没有优秀的产品，就没有高需求。我套用朱教授的话：SaaS领域的短期增长是如何做好营销的问题，但长期增长仍然是加大投入、增加产品力的问题。02

数字化基础的巨变中国经济的高速增长会为SaaS企业带来更多发展机遇。在2020年，我还发现了一个巨大的变化——中国数字化的基础正在巨变。1.中美数字化基础的差距过去10年来，硅谷的MarketingCloud发展迅速，涌现出不少成功的SaaS产品。我自己的体感是，西方世界有良好的数字化基础：一个是电子邮件，一个是LinkedIn等详细数据提供者。据说美国的营销电子邮件打开率有30%，而中国估计连1‰都不到吧。至少我的大部分广告邮件都被QQ邮箱拦截了，漏网之鱼我也不会细看，更不曾点击邮件中的跳转链接。而LinkedIn在西方更是一个梦幻般的存在。我在一家法资公司工作过5年，后来很惊讶的发现公司所有同事都在LinkedIn上有自己简历，包括我的老板。对比一下，智联招聘上的高端简历经常还不敢留全名，很多都是“张先生”、“李先生”之类的。这源于LinkedIn的定位不是求职网站，而是职场社交。部分当年的老同事已经回到法国，但现在还会在LinkedIn上给我发消息聊天。这个信息源太牛了，是极好的数字化基础。而中国职场人信息和企业信息则非常分散。虽然有查企业工商信息的地方，但大家都知道工商数据有多不及时，连办公地址都和实际情况不吻合……2.正在发生的变化首先，2020年绵延不断的疫情对这一切有个突然的冲击。疫情期间，线下行为被迫搬到线上。4月份之后，国内的疫情仍然会影响出行，我刚看了一下，今年我取消的机票有整整十张；所以线上的习惯仍然被保留——开个100人的线下会，线上有几百人看直播。而线上天生就是数字化的。以往现场开会，很难知道——谁来听了多久？选择听了哪些演讲者的内容？听完是否点击链接打开了官网进一步了解产品？是否下载了白皮书？而线上会议中，这些都可以实现和记录成数据。再看看服务。十年前，用户有问题都习惯直接打400电话。随着微信的普及，越来越多用户转用IM（即时通讯）咨询问题。对用户来说，这有两个好处：服务端可以安排同一个人来服务，信息连贯不用每次从头说起；中国人在社交上比较腼腆，更习惯用IM这种非即时的方式，甚至与陌生人交谈时喜欢打字胜过语音。对服务企业来说，这个好处就更大了：其一，可以用AI机器人回答大部分问题；其二，留下数字化的服务过程。而电话服务中，作为语义文字，中文的语音识别率很难达到100%，更难进行数字化留存及有效的统计分析。当然，开会、热线服务，这还只是众多场景中的两个而已。在更多场景中，中国的人及企业信息还是非常分散的。我认为能整合分散信息，形成全景数据视图的产品将有非常广阔的前景。前一段时间，我与火眼云的创始人&CEO张陆鹏详聊过两次。他们通过几年的努力，搜集并整合了众多动态、脱敏数据来源，其中有数百亿网络公开信息；在这些数据基础上，为客户提供提高营销效率的自动化工具。我最近没有用过火眼云或探迹的产品（上次用是2017年了），并不能做出直接评价。但我认为这是未来两年中国SaaS产品的重要趋势——基于多方数据、基于更好的数字化基础，提供与西方国家不同的数字化工具，这相当于美国的“LinkedIn+邮件营销”。而且这不限于营销云，销售云、服务云、行业SaaS都有这样的机会。03

行业SaaS的三重机会大家都知道2年前我就到处宣扬中国的行业SaaS会有更快的发展，这不是说通用型SaaS不香；后者只是时机未到，我下文也会谈到。第一重机会：首先用工具SaaS去占领市场做行业SaaS，首先要靠一个工具SaaS去占领市场，无论是哪一个细分市场，我们需要去做一个好的、高质量的、客户容易用起来的SaaS工具，去获得一定的市场份额，得到一定的客户数量。如果能够成为某个领域的行业第一当然是最好的，“行业第一”的市场地位会很有价值。无论是巨大的餐饮、服装等一级行业，还是小到“运动鞋制造”这样小的细分行业，排在第一名和第二名的SaaS公司都会非常有价值，第三第四名的机会就很小了。我在《SaaS创业路线图（廿五）护城河在哪里？》中也讲过，先切入细分市场，这是更快、也更稳的竞争策略。（文末有原文链接）第二层级：通过增值业务增加客户的粘性，发展为商业SaaS增值业务不仅是企业的增值收入这么简单，它还能更好地去绑定客户。比如做集中供货，从供应链角度来服务客户；比如用金融的方式、移动支付的方式，去把客户更好地粘在你的产品上。如果能够进一步地把你的客户的客户都粘在你的产品里，大家组成一个网，当然就更好了。第三层级：形成双边市场及网络效应许多公司还没有看到这一层级。通过比较深入地接触国内的SaaS公司和国外一些SaaS公司，我预计到这会是一个更重要的、也更有想象空间的阶段。SaaS系统是客户业务运作中很重要的一环，行业SaaS公司的产品迟早会介入到客户的整个业务中。这时就有可能产生双边效应，进一步形成网络效应。比如滴滴，一边有出租车司机和专车司机，另一边有大量的乘车用户。当我们通过一个SaaS工具把两边的市场、甚至是整个网络搭建起来，就像我前一篇很热的文章《SaaS创业路线图(100）他们闯出中国SaaS2.0》（文末有原文链接）提到的SRM供应商管理系统一样，它能够把一个行业的一级、二级、三级、四级供应商串成一张网。首先，它形成了一个极好的护城河；其次，透过SaaS产品它能更深地去介入这个行业的产业互联网改造，这将是一个巨大的机会。目前我们已经看到一些行业SaaS公司做到了第二层级，预计在未来的五年中，会有更多的行业SaaS公司走上这样一条三个阶段的发展道路。当然，在这样的三个发展层级中，对创业团队的组织能力和业务能力是三个级别的要求，我们只有在这个过程中不断地去升级自己。那么贯彻始终最核心是什么呢？——是数据。我们做工具SaaS获得了这些数据，做增值业务则是利用这些数据给客户带来更多的价值。比方说有的SaaS公司提供这些数据给客户，帮助客户向银行申请贷款，客户能更低成本地获得商业贷款。总有一个场景，让客户愿意将其数据贡献出来，去做对其更有价值的事情。连接双边市场是围绕数据，网络效应更多也是围绕数据。就像微信的关系链一样，是腾讯的核心资产。将来在各个行业里，那些最核心的头部SaaS公司都有可能通过关系链、供应链、或者金融方面的链条，把整个行业串起来。我相信这是我们的行业SaaS公司最终一定会走上的道路。当然跨行业的连接挑战会更大一些。通过观察美国和中国的市场，我认为中国的SaaS公司将会创造出的商业模式、或者说收费模式、或者说为客户带来价值的模式，会跟美国的SaaS公司非常不同，我们的整个复杂度可能会更高，但是也会更落地、更能够直接地帮到我们各个行业的产业互联网化的改造过程。当前我们各行业里产业互联网的基础很薄弱；不仅是信息化的基础、数据的基础，还包括整个业务链条打通的问题。基础薄弱、需求更深、更难以满足，中国SaaS公司因此反而有可能获得更深入的创新机会，也许5~10年后的成就会比美国SaaS公司更大。04

通用工具SaaS的未来更值得期待在本系列文章第55篇《SaaS产品分类及其发展方向》中，我把SaaS产品用两个维度分为四类：并在文中说到行业SaaS从“帮客户提高效率（省钱）”的工具SaaS向“帮客户挣钱”的商业SaaS发展。那么通用SaaS的方向在哪里？除了少量“通用SaaS”能找到切交易的场景，例如聚合支付、报销管理，大部分通用SaaS就是为提高效率而生的。其实硅谷的大部分SaaS公司也是在这个方向上。为何国内的通用型SaaS没有像硅谷SaaS产品那样爆发？除了客户需求不一致、软件工程基础弱、产品力不足、全社会数字化基础差之外，还有一个重要原因，就是人工还不够贵。大家可以想象，如果工人很便宜，手工工厂就不会大规模购买机器人代替。甲级写字楼里，996的公司也是类似的道理——别以为员工加班是免费的，其实加班费早就包含在工资、奖金或期权里了。企业提升效率的需求不急迫，这是通用工具型SaaS市场狭小的客观原因。好在这个情况正在逐年变化，2019年中国人均GDP已经超过1万美元，14个城市超过2万美元，其中4个一线城市的人均GDP在2.5~3万美元之间。对比一下，世界主要国家，人均1万美元是俄罗斯、巴西的水平；人均2万美元是斯洛伐克、沙特的水平；人均2.5万是中国台湾的水平；人均3万美元则接近西班牙、韩国的水平。我见到软件很“值钱”的区域，则是英国、日本、法国这些人均GDP达到4万美元的国家。法国人用的软件有多贵，我在法资公司工作5年多，是见识过的。可以看到，一线城市的人均GDP正在快速接近英、法、日。如本文第一节所说，中国未来每年仍会保持6%的增速，一线城市的人均GDP会在3~5年内接近英、法、日。随着人均GDP的快速增加，对提高效率的工具SaaS软件的需求也会迅速增加。市场需求与产品力是双螺旋的互为推动的关系，toB领域中这是一个渐进、而不会是突变的过程。toB的“慢”正是源自于此。目前工具型SaaS产品的主要对手还是Excel（手工操作）和小定制开发作坊。前者会被人均GDP的增长打败、后者会被不断扩大市场的一致需求打败。而相较于商业SaaS，工具SaaS是用机器提供服务的，它有以下特点：可复制性好、边际成本低收入可持续（前提是高续费率）产品迭代快、复杂度越来越高，形成资本投入护城河通用型产品更易形成品牌积累这些就是我说的美国SaaS1.0的特点。我到处说中国SaaS2.0有机会，是因为1.0在中国时机未到；一旦时机到了，1.0的扩张速度会更快，财务模型也会更漂亮。而这个时机，将在3~5年内出现。（3年前我说的是5~8年）05

经典软件公司转型SaaS需要克服的难题说到工具SaaS，很多OP（本地部署）软件公司是有机会转型过来的。已经上市的明源、广联达都在此列。最近半年，也有不少比较传统的做软件项目或OP软件的企业CEO找来，希望我给他们的SaaS化产品转型提供一些建议。我的那本书《SaaS创业路线图》中有讲到相关内容；和他们几次深度交流后，我初步总结了一下。1.明确区隔新老产品边界违反这一条失败的案例很多。我见过一家，项目型OP软件平均一个单子80万；随着2015年SaaS热潮又做了一个SaaS产品，价值点差别不大，一个客户平均卖8万元/年。这种情况下，SaaS产品与OP软件的内部竞争很尴尬的。一定要壮士断腕、舍弃公司赖以生存的老业务吗？我看这是在早期没有想清楚。那么如何区隔呢？只靠客单价，不是真正的区隔。只把客户人数或产值规模作为分界线，实际上也无法明确。这样还是无法避免新老产品的内部竞争。我觉得大家可以参考明源云的做法，他们的原有OP产品是房地产开发商ERP（截止2020年上半年仍占大部分营收）；2014年开始转型SaaS，选择了不同的场景“售楼SaaS”（云客，目前的主力SaaS产品），这个决策有三个优点：*不影响原有ERP产品的销售*可以从原有产品的客情借力*新老产品可以有数据协同关系所以，这里的关键是“增量创新”，而非用SaaS替换OP.而且，我在同系列文章第100篇里也说过：“只是把以前OP部署软件做的功能搬到云上，对客户没有价值”。没有价值的事情就不要兴师动众、还无比苦B地内部竞争了。另一个例子是广联达（主产品是工程造价软件及BIM），从官网上也能看到，他们的数字供采业务为建筑行业提供采购建筑材料与设备的信息，是开发商造价估算之后的下一个工序。这就更进一步了，是我说的“商业SaaS”的范畴——为客户提供IT工具之外的增值服务。这些其实是战略问题。咱们不能战略上没想清楚，就在战术上拼命努力。2.明确区隔新老团队常被问到一个问题：新SaaS产品能与原有OP产品/项目组共用产品及研发技术资源吗？答案很明确：不能。——老业务还在跑，肯定会有需要“紧急支援”的时候；资源混用，新产品的进度和质量就无法保障。做创新的团队，需要每天24小时都想着新业务，这样才有突破的可能；从产品、研发到营销、服务，都需要独立团队运作。关键则是负责人。如果公司规模还不大（200人以内），建议由CEO亲自带领创新团队，并把大部分时间放进来。如果公司规模已经较大，可以考虑找到一个非常信任的人；Ta最好来自公司内部，这样协调团队外的资源比较有效率。3.开放学习：两类公司的差异巨大SaaS和OP软件貌似只有部署及收费方式不同，两类公司应该差别不大（实际上也有很多SaaS公司发展路径就像OP软件公司）。但我这9年做下来的感觉是，部署方式的差异倒还在其次，收费方式不同就是两种商业模式，影响着从战略、产品到市场、销售、服务的各个方面。我今天就罗列一下SaaS公司与OP软件企业的差别：连接：SaaS产品不是简单把OP软件搬到云上，要考虑互联网的“连接”特性；数据：客户拥有自己在SaaS产品中产生的数据，SaaS公司必须严格保密；但从长期看，总有一个场景让客户愿意贡献自己的数据（例如：前面企业贷款的例子）。年费：SaaS不能一次卖断，一年一年收取软件服务年费（建议坚决不做多年单）；本质：“SaaS的本质是续费”，这从根本上要求SaaS公司的组织结构与OP软件公司不同：有客户成功部（CSM）负责“主动服务”和续费；以客户成功为中心：从市场到销售环节，不能给客户错误的价值引导，因为对CSM来说，“错的客户”是无法续费的。更成体系的组织及管理方式：toB公司的管理体系原本很难统一，但大量模式一致的SaaS企业逐渐形成了一套标准的管理方式，其中战略落地、组织、流程的很多决策都已经可以提供相对标准的答案。（这些标准答案，我将在下文列出）所以我建议咱们经典软件行业的朋友们，先把国内外SaaS领域的一些好书仔细看看，也关注相关的一些大公众号，多学习、多与有实战经验的同行交流。06

资本：二级市场牵引一级市场1.中国股市对SaaS模式的认知快速趋近美国经历2020年2、3月份的股市多次熔断后，美国的SaaS企业的股价一路飙升。剔除熔断的影响，从全年角度看，中美SaaS公司在二级市场的表现都甚为可观。上图中，Salesforce的股价从2020年初的$160涨到年底的$230，涨幅43%（周K线图来自东方财富网，下同）。Zoom则从2020年初的$66涨到年底的$337，涨幅410%，Docusign一年也涨了约300%.中国已IPO的SaaS企业，也有类似的表现：中国有赞：广联达：明源云上市后股价快速拉升（日K线图来自东方财富网）：根据这几家企业的季报（有的只有半年报），我做了一张简表，算算他们的最近4个季度的PS倍数（市销率=市值÷营收）：Zoom与Docusign（电子签名）的PS超高，是因为在疫情中“线下转线上”的趋势非常明显，他们的PS也明显高于头部SaaS公司Salesforce及AutoDesk.大部分美股SaaS公司的PS在10~20倍之间，这已经比4年前高了很多。下图是我一次线上课中讲的内容，数据来自红点创投合伙人TomaszTunguz在2019年中写的博客。无论是在中国还是美国，PS倍数总体在上升。具体到每家企业的PS倍数（这也影响到未上市公司的估值），还与其营收增速、领域/行业信息化水平（越低空间越大）及领域内的独占优势有关。而中国股市对SaaS的认知还很初级，SaaS公司的估值及PS倍数有更多不确定性。2.PS的背后逻辑仍然是PE大家不要认为我们用PS法估值是因为美国人这么做很成功，我们就也该这么算。做长期投资，最底层的逻辑永远是要考虑价值增加速度的：我投入100元买了A公司的股票，一年价值能增加多少？也就是说，A公司一年盈利（即资产增加）为多少？如果能增加10元，就远超定期存款及3年期国债（4%）。但其经营的不确定性（风险）要高很多——也许下个季度该公司的经营可能遇到新困难、营收及利润会发生下降；但也可能增长很好，利润大幅上升，股票价值就会大幅增长。至于“股票价格”则与宏观经济（GDP增速等）、政府调控（利率、市场资金量等）、行业、企业具体情况及投资者对该股票的看法相关。但总体来说，价格是围绕价值波动的。截止2020年12月31日，道琼斯、中国上证A股、中国深证A股、港股恒生指数平均PE（市盈率）分别为：27.7、16.61、34.51、12.58，而纳斯达克、中国中小板、创业板的平均PE分别为：37.0、35.82、64.91可以看到，纳斯达克、创业板的PE更高，这说明这些市场的投资者对创业企业未来收益增长的预期更高。SaaS就属于“被预期很高”的模式。虽然目前大部分SaaS公司的PE都还是负数（财务亏损），但SaaS公司按PS估值的背后仍然是PE（市盈率）的逻辑。只不过这些盈利在未来，而非现在。有兴趣的读者可以看看我另一篇文章——《SaaS创业路线图（63）用财务模型说明：没有优异续费率的SaaS只是个传统生意？》（文末有原文链接）因为我有点儿会计专业的背景，在那篇文章里，我自己动手做了一个SaaS业务+财务模型：可以看到SaaS公司如果能有高金额续费率（含增购），其投资回报率是很惊人的。直观上也不难理解，一个SaaS公司如果今年做了1亿新购收入；第2年续费率105%（包括增加坐席数、也包括交叉销售新模块，减去流失客户的应续金额）就很低成本地获得1.05亿的收入（这部分的成本率约为20~30%，毛利很高）；如果新购部分还有30%的增速、带来1.3亿的新客户收入，总体就有2.35亿营收。这个增速是很惊人的。后续年份继续这样增长，续费部分既稳定、毛利率又很高，这样的公司股票收益自然可观。当然，其前提是高续费率。所以我不断强调“SaaS的本质是续费”。从历史上看，投资市场理解PS估值需要不短的时间。在美国，先接受PS估值方式的是一级股权投资市场上的VC（风险投资）和PE（私募股权投资）；美国二级市场上散户很少，基金经理们都是专业投资人，理解SaaS模式也有个过程。在中国，VC和PE从2014年开始就逐渐接受PS估值；虽然2015年号称SaaS元年，但2017~2019年我相信几乎所有的VC/PE对中国的SaaS模式是否能走通都产生了疑虑。在2020年，随着美国SaaS公司的PS再次突飞猛进（是有一定业绩支撑的），中国股民也开始接受PS估值。当然，我看到其中还有很多理解并不成熟，感觉是跟风的成分更多。3.这次是二级市场牵引一级市场在中国，投资SaaS的VC/PE一直有个困惑——我们如何退出？在2020年以前，在纳斯达克上市门槛较高（营收1亿美元起），而中国股市、香港股市对SaaS的估值模型又不认可。但是，在2020年突然发生了这样三个变化：美国SaaS公司市值逆市高速增长国内股票发行注册制的施行已IPO的SaaS企业在二级市场股价的神勇表现这已经扭转了局面。从2020年初开始，我发现两年前曾经私下表示不再关注SaaS公司的投资人又回到市场上，找我聊SaaS的新、老投资人朋友也变多了，其中很多也说到LP又给钱啦！在二级市场的牵引下，一级市场勃然变色……SaaS模式收款分多年、高毛利的续费在后面发生，但云计算的研发投入一开始就比OP软件高很多，所以必然是需要融资的。VC/PE们态度的变化，对SaaS发展是很大利好。（以上内容仅是SaaS领域的专业技术分析，请勿将此作为股票投资的依据）07

不同阶段的关键选择：避坑与跃进我希望自己的文章不仅聊出趋势，还要给大家一些实战指导。所以再回头说说，不同阶段的SaaS公司在这轮机会中需要注意些什么。我在《SaaS创业路线图》书中把SaaS公司的发展分为5个阶段。主线是产品与业务（营销、销售、服务）的双螺旋增长。这3年中，我每年与100多家SaaS创始团队交流，总结了下面这些常见而严重的错误。这套方法论不仅适用于SaaS创业公司，也适用于已成熟SaaS（或OP软件）公司开启新SaaS产品的过程。1.“产品创意”阶段的坑1）杀进红海，重复造轮子不少创业者与我聊营销上遇到的困难、竞争有多激烈，我会请Ta讲讲从头讲讲自己公司的独特优势和产品的“独特价值”。如果产品定位并没有发挥公司独特的人才及资源优势，凭什么说你做出的产品就能够在市场上与众不同？如果产品和市场上其它产品差别不大，凭什么不陷入价格竞争？这样的定位，将来也很难形成有效的护城河。2）别人的产品都不行，我们肯定能做个更好的我管这叫做“白天不懂夜的黑”。自己的路难走，就想去走别人的路，让别人无路可走？别人就那么傻，吭哧吭哧做了5年的产品，我们5个月就能做出一模一样的？——toB产品逻辑都复杂，我观察关键业务逻辑大抵都有3层以上关系嵌套；copy方的产品经理自己又不能代表多个类型的客户、很难真正理解透彻。所以踩产品坑的过程不会小于18个月。真实情况往往是，因为还没开始做、因为并不懂，所以只看到冰山露出水面的十分之一。“5个月”会变成“50个月”，你还坚持要去“黑夜”吗？（也不是不行，请做好相应资源投入的准备！）3）担心被抄袭，不愿与人交流toB的产品只有与大量懂业务、懂互联网思维的高手交流，才能找到准确定位和价值点。不用担心别人抄袭，如果你的理解足够深，没几个人会和你想法完全一样；如果你的特色本就只是一层窗户纸，那将来也不可能守得住。实际上，中国这么大、有创业之心的人这么多，我们业内有句话：任何一个新的产品方向，全国都有20个团队正在做。只不过大家都还没宣传，互相看不到而已。我就偶然会遇到两批天南地北的创业者和我说几乎相同的新创意（当然从职业操守来说我不会串双方的信息）。其实更大的可能性是，大部分人都想错了，根本没有在市场上冒泡、被别人看到的机会。所以，不要闭门造车，toB创意要多拿出来碰撞。4）不懂MVP快速迭代的方法论一定需要从最开始就搭“多租户”架构？一定要把产品上线后才能销售？……这个我不多说了，大家有空看本老书——EricRies的《精益创业》。2.“验证”阶段的坑1）销售太强力销售是刀尖，但关键还是刀身要扎实；否则在后面的扩张阶段中，刀尖只能划伤自身的品牌。要打磨好产品，“验证”阶段反而不能太使销售技巧。我们要“以产品服人”。这个阶段，最好是创始人、产品研发负责人亲自跑早期客户，通过产品本身的特性征服客户。2）没有客户画像与C（消费者）不同，B（企业）千奇百怪。产品有了定位之后，就要找到适合的客户画像及目标市场。初期目标不能太广泛，否则从市场上带回来的需求太散，很难做出有特色、有价值的产品。跑市场的同学，也因为四面出击，缺少在一个行业或领域的积累，始终不能形成说服客户的有效方法。3.“营销”阶段的坑1）卖多年单SaaS的本质是续费，卖多年单则是饮鸩止渴。貌似现金流增加了，ARR反而减少（因为打折）。经常有面对小微市场的销售VP告诉我，客户企业存续率低、产品续费率更低，卖多年单能多占市场份额、绑定客户。我的回答是：知道一半客户只用1年还卖他3年，这不是赤裸裸的欺骗吗？客户公司倒了、人还在啊，他会怎么想？会怎么和其他人讲？咱们的口碑怎么办？我在以往的文章里说过，卖多年只能让续费率更差，因为没人对3年后才续费的客户负责。（对于多年单数量低于10%的SaaS公司，可能影响没那么大，但我仍然不推荐收多年单）。2）缺少懂从0到1的销售合伙人产品、营销、服务是SaaS公司的三驾马车，缺一不可。“营销”阶段一定要拥有至少一位亲自做过或参与过“从0到1”的销售合伙人。当然，这个人最好是在上一个“验证”阶段就加入公司，和创始人一起跑市场的。我做顾问服务的一家企业在这个阶段就特别棒。本身他们是营收过亿的成熟企业，以前以项目型销售为主，2020年初刚上线的新SaaS产品；我眼看着下半年营收从10万、到20万、到100万、到几百万增长上去。观其原因，首先是产品好，能用新方法解决客户的老痛点；其次是公司的业务管理很成熟——从高管到主管，目标管理、商机预测、引领性指标、人的激励，各方面都有一套方法。我自己跟着一起开会都觉得长见识，没见哪家SaaS公司能达到这个水准的。如果创始团队都不是营销出身，完全靠自己带着缺经验的销售代表摸索，这个路很漫长。4.“扩张”阶段的坑1）未总结标准市场-销售打法继续说上面这个公司的业务管理，我思考，这一年中除了很多日常决策之外，我提供的最有体系的帮助主要是两个。一个是对打造标准销售打法的建议和坚持。如果没有一套从获客到成交的SOP（标准作业程序，StandardOperatingProcedure），只靠优秀销售代表的个人能力，团队永远无法成功复制。做出高质量的SOP很难，但只要写出第一稿的文字，就有了不断改进的基础。另一个帮助是推动深度使用CRM。后面几个月明显看到，我们在开周会的过程中，通过CRM及运营系统的其他数据，很容易抓到堵点、很容易发现某个团队蓄客或转化率方面的问题，也容易发现某个个人的能力及工作态度问题。这些对业务管理有深远影响。——这方面我也在与纷享销客的联创刘晨合作，希望在2021年能够不断升级给SaaS企业的业务管理解决方案。2）强激励，却没有配套强管控很多SaaS公司的销售体系都会使用高提成、PK赛、销冠发iPhone等强激励手段，这并没有错。但要注意两点：第一，注意保持纯粹的价值观，以客户为中心，而非以业绩为中心的不择手段；第二，强激励需要配套强管控。如果一个激励目标，例如拜访量这样的过程指标，是容易掺水作假的，就非常不可取。就算是合同金额、回款这样的很扎实的业绩指标，也要防范团队内部把业绩堆到一个人头上、主管线索资源分配不公等问题。千里之堤，毁于蚁穴——不要用“水至清则无鱼”这样的话来敷衍高激励团队的内部管理。勿以恶小而为之——文化变质，才是团队最大的风险。3）缺少干部储备扩张阶段最常见的困难就是缺干部，没有足够多的、合格的干部组织就撑不起来。避免这个问题有两方面考虑：①在“营销”阶段，就进行充足干部储备。在2015年初，我所在的创业公司几乎同时开了上海、杭州、广州、深圳4个分公司，这些总经理及其小班子基本都是2014年在北京总部直销部门干过6~12个月的。从销售打法SOP，到招聘、培训、日常业务管理、激励方法、团队运营手段，以及文化底蕴，全都有标准套路。这样的团队到岗当月就能招聘到大团队，次月就能出高业绩（成交周期4~6周）。②组织结构和激励设计里，引导优秀的同事同颖而出。我有个同学是海底捞高管，他们也面临同样的问题要解决：扩大营收要靠开分店，开分店最缺店长。以往每个店是一个店长、一个副店长；副店长成熟了，就出来自己开分店。可这样太慢啊！所以后来改了店内管理架构，一个店长带着3个副手，分别负责餐厅的前、中、后三个管理岗位，而且还进行轮换，这样培养人才的速度就快多了。同样的，在SaaS公司里需要快速扩张的业务部门，也不要设置纯资源调度型的副总经理/副总监岗，总经理直接带着几个副总经理，每个副总经理都自己带着作战团队。此外，本系列文章上一篇《(107）销售体系薪酬奖金设计案例》也提到：主管级设计收入，应明显高出基层岗位，这是为了吸引人才晋升。同样的，总监的年设计收入要明显高于主管、总经理要明显高于总监，以此类推。感兴趣读者可在文末找到原文链接。4）把客户成功当做传统客服做客户成功与客服热线的最大不同是，一个主动服务，一个被动服务。一个CSM（客户成功经理）需要懂客户的业务、熟悉自己的产品、有服务属性，其实是个轻咨询顾问的人才画像。从被动的热线客服转到SaaS公司定义的客户成功，是巨大的不同。从岗位目标、工作方式、组织激励、业务运营都没有多少类似之处。有的SaaS公司把客户成功部与实施部放在一起，也运行得很顺畅，这说明实施顾问更适合转型做CSM（当然，也不排除学习能力很好的热线同事可以转型得很成功）。我始终建议在“扩张阶段”的企业要找做过（至少是“看过”）客户成功的管理人才，否则弯路太长。具体可以参考本系列文章中关于客户成功的那几篇。5.“效率”阶段的坑1）组织缺乏管理能力随着扩张速度下降（从每年几倍增长降至每年百分之几十），“效率”成为关键。很多企业到这时候才发现：公司缺乏业务规划及组织发展规划能力；业务决策流程、还是以CEO为中心临时决策；VP们没有系统思考能力也没有得到上级的信任根本不敢创新；执行公司策略的过程中，中层干部不敢向上争取、只会拼命压制下面同事的意见最终造成强烈反弹……这除了上面培养干部的问题，更需要公司高管对企业内部治理有全盘思考、并且形成稳定的管理理念体系，这样就不会忽左忽右——让给团队没有安全感，也不敢创新。创始团队大多缺乏管理大团队的经验，这个过程需要一些外部指导，也应多到外部学习，包括线上课、线下课。2）未建成数字化管理体系决策是感性的，但需要理性的数据支持。大部分公司都有数据指标体系，但很不稳固。有创始人告诉我，他的前客户成功负责人会自己偷偷修改续费率定义，让这个指标看上去越来越好，实际却非如此；有的企业已经500百人了，还没有每月看数据、分析数据的习惯；一堆高管在一起开会，关键数据谁也说不准，判断都基于错误的基础……08

对中国SaaS生态第二个五年的建议作为亲历者，中国SaaS从2014年以来经历了Gartner曲线总结的前3个阶段。随着巨量资本投入、创始团队的成熟、技术团队软件工程能力的成长、产品的积累、营销手段的升级以及对客户成功的认知形成，从2018年下半年开始进入漫长的爬升期。2020年的新冠疫情则对爬升过程起到了加速作用——延续经典软件产品逻辑和营销方式的公司进展缓慢，通过连接、互联网、微信社交生态的逻辑重新设计产品、重新设计营销及服务方式的公司则在线下转线上的过程中获得了巨大增速。我预计中国SaaS在第二个5年还不会进入成熟期，从2021~2025这5年正是各个领域SaaS公司快速发展的时间窗。1.对大厂建生态的建议在过去3个月里，非常巧合，腾讯、华为、头条、AWS的SaaS生态部门（或战略部门）都找我做过交流，与阿里钉钉的交流则更早一些。我特别赞同大厂做SaaS生态，这对国内SaaS的发展大有裨益。这不是为了报团取暖，商业的一切目的是为了获得、并服务好客户，穷人联盟解决不了客户的问题。我赞同大厂做SaaS生态是因为，大厂就是中国互联网的生态主体，过去toC如此，将来toB亦如此。而SaaS产品只有连接、只有互联网化，才能最大发挥与OP软件不同的价值。对大厂来说，重视toB、重视产业互联网中的SaaS布局，已是毋庸置疑的战略。大厂需要做的是用自己的连接市场、连接企业、连接消费者的能力帮助SaaS公司构建与生态结合的产品和全套能力，为加入的SaaS企业提供思想升级、深度交流的环境，最终实现共同发展和共赢。相对的，要求排他、要求ISV放弃自己的App、要把早期合伙伙伴都死死地绑在自己的战车上……这些都是对自己生态未来发展没信心的表现。至于提供大客户商机，这个也不一定对，因为SaaS天生就是做产品的，做项目只会把他们拖入死胡同。大厂要做到开放和公平，才能赢得“合作口碑”。15年前在华为时，我就在产品合作部门，当时最头痛的事情