东华大学2020-2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

东华大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系年级专业_______—娃叁_________学号.

题号一二三总分

得分

注意事项：

1.答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2.请将答案正确填写在答题卡上

评卷人得分

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1.预算控制

2.差异化战略

3.目标

4.集权与分权

评卷人得分

二、简答题（共8题，每题8分，共64分）

1.画出矩阵组织的结构图并简述其特点。

2.试讨论管理的二重性和普遍性。

3.列举早期的一些典型的管理实践和管理思想。

4.比较西蒙的决策模式与传统的决策模式。

5.讨论按时间划分部门的含义与优缺点。

6.说明定向或入职培训的意义和内容。

7.在预算工作中容易出现哪些危险倾向？

8.什么是平衡计分卡？

评卷人得分

三、论述题（共1题，每题16分，共16分）

1.选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点？在实际工作中应如何运用？

【参考答案】

一、名词解释(共4题，每题5分，共20分)

1.预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，

对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现

利润的过程中，对经营资源能够充分地利用的过程。预算控制必须借助基本的技术要素，

才能发挥控制作用，产生控制效应。有效的预算控制应当是一个全流程、全方位的多维控

制系统，是一个点面结合、主辅结合、自始至终的动态控制系统。

2.差异化战略是指一种使企业提供的产品和服务在产业中具有独特性的战略。该战略作为

波特三种竞争战略之一，具体是指企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服

务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定

发展的方向，从而形成竞争优势的战略。

3.(I)目标就是要在一定的期间内想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定

的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表

(2)目标的类别

①根据目标确定水平，可分为突破性目标和控制性目标。突破性目标是指使组织完成任务

达到前所未有的水平的目标；控制性目标是指使组织完成的任务控制在现有水平的目标。

②根据目标的性质，可分为经济目标和社会目标。

③根据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。

④根据目标的量化程度，可分为定性目标与定量目标。

(3)目标的性质

目标的性质主要有：①目标是分层次的。一个组织的目标可以看成是由从上至下的多个目

标层次所构成的一个等级结构，处于顶层的是组织的社会经济目标和使命，以下依次为整

个组织的目标、分专业目标、分系统目标、各部门的目标，最底层是组织成员的个人目

标。②目标是一个网络体系。组织的目标很少表现为线性的形式，即一个目标实现之后才

接着开始实现另一个目标，而是通常表现为一个彼此依存的网络体系。③目标具有多样

性。一个组织可能同时追求多种多样的目标。工商企业通常会设立以下方面的目标：a.市

场地位；b.创新和技术进步；c.生产率；d.物质和财力资源；e.利润率；f.主管人员

的绩效和发展；g,员工的工作质量和劳动态度；h.社会责任。④目标是长短期目标相协

调的整体。组织的长期目标和短期目标之间必须形成一个相互协调的整体关系，才能使组

织的活动取得成效。

4.集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。

①集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。它的特点是：a.经

营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。b.对下级的控制较

多，如下级的决策要经过上级的审核。C.统一经营。与外界发生关系的经营活动，如市场

开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。d.统一核算。财务活动一般由上级管

理。集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业

化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信

息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布

较集中的企业。

③分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：a中

下层有较多的决策权；b.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；c.在统一规划

下可以独立经营；d.实行独立核算，有一定的财务收支权力。分权主要有两种：a.按管

理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责

人；b.按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个部门可以实行独立经营，单独核算。

企业上层仅保留最重要的少量权力，如投资、人事权力等。分权的组织形式大多数是采用

按产品或地区划分的事业部形式。分权的优点是：a.有利于各事业部对所负责的产品或地

区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者

发挥才干和培养高层管理人员提供了条件；b.企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，

可以集中精力研究企业的重大战略决策问题；c.各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通

快。分权的主要缺点是：a.易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活；

b.一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。分权管理适用于规模较大、产品品种多、

市场变化快、地区分布较分散的企业。

集权与分权是相对的概念，没有绝对的集权或分权。

二、简答题(共8题，每题8分，共64分)

1.矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。它是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结

构组织，纵向是职能系统；横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系

统。

(1)矩阵组织的结构图如图2所示。

图2矩阵组织的结构图

(2)矩阵设计的特点

①它创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的传统管理原则。矩阵型组织中的员工有两

个及以上的上司，经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为项目小组成员的职能人

员拥有与实现该项目目标相关的职权，职能经理享有晋升、工薪建议和年度评价等决策权

力。要使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对

所属共同员工提出的工作要求。

②将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

③针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质

量，提高劳动生产率。

④各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

2.管理的二重性和普遍性是管理活动所具有的特征。

(1)管理的二重性

管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多人进行

协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具

有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条

件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管

理的二重性。

(2)管理的普遍性

管理具有普遍性。这意味着在不同的层次、不同的机构，甚至不同的国家中，管理者所从

事的活动存在着高度的一致性。管理的普遍性具体表现在以下几个方面。

①组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的。无论是基层管理者还是高层管

理者，他们同样都在履行着计划、组织、领导和控制的职能，只不过从事各项职能的程度

和重点有所区别而已。

②不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的。不管是营利性组织还是非营利性组

织，是大型组织还是小型组织，尽管差异确实存在，但两者之间的共性远远超过差异。

③管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的。改革开放以来，我国

不仅从国外引进和吸收了大量的科学技术方面的先进成就，同时也学到了大量的管理方面

的好经验、好办法。

3.早期的一些典型的管理实践和管理思想主要有以下几点：

(1)人类在开始通过集体的协作而去实现某种目标时，管理便成为不可缺少的活动。这意

味着人类的管理活动或管理实践几乎同人类的历史一样久远。

古罗马帝国之所以兴盛，在很大程度上应归功于卓越的组织才能，他们采取了较为分权的

组织管理形式，从一个小城市发展成为一个世界帝国；罗马天主教会早在第一次工业革命

之前，就成功地解决了大规模活动的组织问题。它按地理区域划分基层组织，并在此基础

上采用高效的职能分工。

(2)人类在长期的发展过程中所萌发和积累的关于管理的认识大量地反映在古代的史籍和

各种著作中。

①古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布了一部著名的法典——《汉谟拉比法典》，其

中许多条款都与经济管理有关，如控制借贷、最低工资、会计和收据等。

②《圣经》旧约全书的“出埃及记”中记载，希伯来人的领袖摩西在率领希伯来人为摆脱埃

及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗给他的建议体现了现代管理中的分权、授权

和例外管理的思想。

③古希腊哲学家苏格拉底则在其著作《对话录》中论述了管理的普遍性。我国古代典籍中

也有大量的有关管理的记载和论述。如《周礼》《孟子》、《墨子》、《孙子兵法》、

《三国志》等书对于管理的职能如计划、组织、指挥、用人等，都有不少适用于今天的精

辟见解。

④秦始皇改订李悝的《法经》，从规定到实践都体现了古代管理思想中一种改革和创新的

精神。他确立的中央集权体制，建立的一整套行政管理机构等。

(3)中世纪，管理实践和管理思想都有很大发展。15世纪，在世界最大的几家工厂之一

的威尼斯兵工厂，采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，

其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工

厂的计划、采购、财务事宜。

(4)中世纪后期、18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世界的中心。这时期可以说是欧

洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历大变动、大改革的时期，同时促使了人们对

管理的关注达到了新的高度。

4.西蒙主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时倾

向于满足或满意。在实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求下

去，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来而不再进

一步去寻找更好的方案。

与传统的决策模式相对照，西蒙所提出的模式对决策活动作了完全不同的描述，但两者都

有助于我们加深对决策活动的理解。传统模式可以说是一个指导性的模式，告诉我们在决

策时如何才能做到尽可能地符合理性和逻辑性。而西蒙的模式则是一个实证的或说明性的

模式，它有助于我们更好地理解人们在决策中的偏向和局限性。

5.(1)按时间划分部门的含义

指组织根据时间来组织业务活动。这种方法多见于组织的底层。在许多组织中，由于经济

的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。

(2)按时间划分部门的优缺点

优点：采用这种方法有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得

到最充分的利用。

缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。

6.为组织的职位选拔到最适当的人选只是建立一支精干高效的管理队伍的第一步，还要使

新聘人员熟悉情况，进入角色，这一环节又称定向或入职培训。

(1)定向或入职培训的意义

尽管人们在招募和选拔方面不惜花费，但却常常会忽略新聘主管们的需求和愿望。事实

上，在新聘人员进入组织的最初一段时期，如果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、

带，这对于他们迅速同组织融为一体将是十分关键的。

(2)定向或入职培训的内容

新聘人员对新环境的适应包括两个方面：

①对组织的历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了

解；

②是关于适应新角色、掌握工作技能和能力以及适应组织的行为准则和价值观等内容。人

们在一个新单位中的最初体验对他们以后的行为影响极大，因而，由优秀的主管人员对新

人进行一段时间的传、帮、带，对于他们今后的成长将是非常有利的。

7.尽管预算是一种普遍适用、行之有效的计划和控制方法，但是在实际工作中也存在一些

使预算控制失效的危险倾向。

(1)过于烦琐

预算过于烦琐是一种危险。由于某些预算过于详尽和全面，例如对极细微的支出也作了琐

细的规定，容易致使管理者丧失管理自己部门所必要的自主权。所以，预算究竟应当细微

到什么程度，必须联系授权的程度进行认真斟酌。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。

(2)发生目标置换

预算工作中的另外一种危险倾向，是让预算目标取代了企业目标，也就是说，发生了目标

置换。为了防止在预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的

要求；另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。

(3)效能低下

在预算工作中经常可以见到的另一种潜在危险是效能低下。预算有一种因循守旧的倾向，

过去所花费的某些费用可以成为今天预算同样一笔费用的依据；此外，管理者常常知道在

预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减，因此，申报者往往有意扩大预算费用

的申请金额，使其远远大于实际需要。

(4)缺乏灵活性

传统预算还有一个重大缺陷就是缺乏灵活性。预算作为一种计划，获得批准之后将会对组

织及其成员的活动具有很强的约束力，尤其是所谓的“刚性预算

因此，必须有一些更有效的管理方法来扭转上述倾向，这样的方法一种是编制可变预算，

另一种就是零基预算法。

8.平衡计分卡最早是由罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿提出的，它主张的是这样一种认识，即

任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求

组织才能使之健康地发展。平衡计分卡是由四套指标所构成的一个体系，这四套指标分为

四个方面，分别为财务、顾客、内部过程以及学习和成长(如图17-3所示)。

图17-3平衡计分卡示意图

三、论述题(共1题，每题16分，共16分)

1.主管人员选聘是人员配备职能关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织

的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中

十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘制与外部

招聘制。

(1)内部招聘制又称“内部提升制“，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织

中的空缺位置。其优点是：

①能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的

环境。

②企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能

等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险”等问题。

③内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常

了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和

信任，员工的忠诚度较高。

④与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易

接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。

⑤内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以

激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。

⑥内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来

说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

其缺点是：

①内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。

②提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。

③易造成“近亲繁殖可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，削弱组

织效能。

④除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发

展计划的成本比直接雇佣外部适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于

多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。

(2)外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员，其优点是：

①外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。

②新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经

营管理和技术创新，防止僵化。

③根据“皎鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他

们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进步。

④外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个

候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生；一旦某员工被提

升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者

得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。

⑤外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的

复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。

其缺点为：

①由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、

资历等)所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。

②外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影

响组织的整体绩效。

③外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需

要相当高的招聘费用。

④“外聘人员'’有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。

⑤招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”、“中转站”。

⑥若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者

不合作的态度。

(3)选择人才招聘渠道需要考虑的因素

①企业经营战略。当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量

人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是

维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适

的人选，此时可采用内部选聘。

②企业现有人力资源状况。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培

养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。若现有