管理工具在护理质量管理中的应用

管理工具在护理质量管理中的应用什么是护理管理工具？护理质量管理？依据护理质量形成的过程和规律，对构成护理质量的各要素进行支配、组织、协调、限制和改进，以保证护理工作到达规定的标准和满足效劳对象须要的活动过程。主要内容管理工具应用基础常用管理工具

应留意把握的问题123一、管理工具应用基础-数据数据：依据测量所得的数值和资料等事实凡事讲求数据：数据=事实数据的分类

依特性分：定性、定量依来源分：市场、原料、检验等依时间先后分：过去数据、日常数据、新数据整理数据的方法：机器整理、人工整理整理数据的原则：发生问题要实行对策前，必需有数据作为依据对于数据运用目的要清晰了解当数据收集完成后，要马上运用数据的整理和应用，改善前、后所具备的条件要一样数据不行造假，否则问题恒久无法解决应用数据的重点：收集正确可用的数据避开个人主观的推断驾驭事实的真相二、在提升护理质量管理中可以应用哪些方法？PDCA循环支配阶段执行阶段检查阶段处理阶段PDCAPDCA循环planDOCHECKACTIONPDCA循环P-支配：确定方针和目标，确定活动支配；D-执行：实地去做，实现支配中的内容；C-检查：总结执行支配的结果，留意效果，找出问题；A-处理：对总结检查的结果进行处理，成功的阅历加以确定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环的特点PDCA循环的特点PDCA循环的特点PDCA循环的四个阶段八个步骤如何将PDCA循环原理应用在护理管理中？PDCA循环案例分析对问题进行缘由分析在我们的工作现场中，我们有遇到问题吗？？？问题？不解决…你工作顺畅吗？快乐吗？？？哪一次不是高层来确定我们要如何改善？？？我们是否有主动主动去改善解决问题……品管圈（QCC)问题？？？我也可以做得到其实我原来就有一些建议及想法想说只是不知道领导/同事会不会笑我！！！没想到今日我有参与改善工作现场问题的机会！!我也可以做到的…大家一起来解决工作现场的问题吧！！品管圈是啥？建立正确的推动共识全院上下应有『推行品管圈并不是赶流行，也不是有意增加大家的工作负担，而是要简化工作流程、削减人力、时间本钱之奢侈，让大家工作更有效率、更轻松』的共识，并建立『不要为了做QCC而做QCC』的正确观念，否则品管圈之推行只会变成一种应付了事、奢侈时时间及本钱、毫无意义的事情。品管圈活动的基本概念品管圈特点以往的管理多『由上而下』，基层员工若遇问题只需向上反响，由领导『拍脑袋』确定。由员工自行提出或订出对自己约束与管理的方法。员工感受到参与感、满足感、成就感品管圈活动的精神敬重人性，创立开心的工作环境。——敬重员工，人性管理发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。——“脑力激荡”改善医疗效劳，提高工作效率。——圈员自动自发，做事主动主动品管圈的实施过程成立品管圈确定圈员设计圈名与圈徽品管PDCA循环组织培训（发动大会）自愿参与头脑风暴以科室为单位（同一工作场所）强扭的瓜不甜（5-12人）注册圈名圈徽QCC小组的成立怎样的人可以当圈长？任何圈员都可当圈长建议要当圈长的人应当作过品管圈主要任务为代表圈接受各方的通知，且把信息传给圈员知道不是圈长一个人都替大家作如何当个快乐的圈长？对于品管圈活动有正向之信念发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带着品管圈活动领先接受品管圈、品管改善手法等教化课程，提高自我实力把握事实并充分运用品管手法勿靠阅历、直觉，仅凭【推想】进行活动、必需以数据及证据帮助决策……………圈名的产生圈名是品管圈的标记和对外宣扬自己的旗帜由全体圈员接受“脑力激荡法”共同投票选举产生辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热忱手术室-大刀圈ICU-救生圈收费科-演艺圈血透室-优肾圈圈名圈徽确实定两者间要有关联性头脑风暴法又称智力激励法、脑力激荡、自由思索法是一种激发性思维的方法联想是基本过程原则：不得指责仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色即使是狗屎，也能找出金子！！禁止指责不随意地指责见解的好坏自由奔放即使偏离目标的见解也有扶植追求提案量由量生质每一个人至少要提一个见解充分活用别人的见解一个设想可以激发其它的灵感活用别人的见解，用不着客气头脑风暴－四大基本原则激励综合数种见解或在他人见解基础上进行发挥脑力激荡的方法全体一起参与自由发言轮番发言全体同时分组进行纸片式QCC十大步骤一、主题选定毫无疑问品管圈是用来解决问题的！那什么是问题？实际的状况与所期望的状况之间的差距就是“问题”。人民的期望医院效劳品质之水平落差问题：如何缩短落差？觉察问题的方法--十点分析法1.有困难的事2.有困扰的事3.不顺当的事4.不理解的事5.领导提示的事6.被埋怨，挨骂的事7.被其它单位指责的事8.比其它单位差的事9.有差异的事10.危急的事叙述主题以适合的方式叙述主题：动词+名词+衡量指标对主题进行评比针对衡量指标说明定义及计算公式说明选题理由例：提高危重病人床头交接班完整率降低器械清洗质量不合格率常用主题评价法选定主题常常提醒能自行解决分秒必争高度可行5尔而告知需一个单位配合半年后再说

可行3没听说过需多数单位配合明年再说吧

不可行1上级政策圈能力迫切性可行性分数主题评价表××圈主题选定提高电子文书记录的合格率主题：提高危重病人床头交接班完整率危重病人床头交接班：由护士长带着护士对重病人、一级护理病人、手术后病人、造影术后及特殊检查后病人进行床旁交接班，使责任护士全面了解、驾驭病人的病情和当班护理重点，保障全天护理工作的顺当进行。QCC十大步骤二、拟定活动支配书活动支配表PDCA活动支配拟定——常见问题（1）P-D-C-A及活动步骤制作活动支配表。2.各步骤活动日程没有探究可能之问题点，及预估所需时间，仅凭一般阅历绘制。①『现况把握』和『目标设定』的线不能重叠。②『现况把握』和『解析』的线不能重叠。③『解析』和『对策拟定』的线不能重叠。④『效果确认』和『标准化』的线不能重叠。活动支配拟定——常见问题（2）3.各阶段未作分工，或未指定相关负责人，或仅以『全员』来取代分工。4.在进度异样时并无探讨如何应对；在成果报告中，未针对进度差异点说明缘由。5.每月的周次是否正确（有些月有五周）。6.是否有明确标明支配线及实施线，且支配线在实施线之上。QCC十大步骤三、现状把握现况调查（把握）将现行工作内容充分掌握（流程图）1.到现地、针对现物、做现实观察（三现原则）2.将现象与标准的差距、不对的地方及变化，加以观察记录3.善用流程图、查检表、柏拉图，并运用EXCEL进行统计分析4.现况把握常用QC手法查检表流程图柏拉图柱形图（改善前、后比照）圆饼图（工龄分布、年龄分布等）折线图（波动范围等）流程图流程图——流程图即是记录全部活动发生的程序，以确认流程中延迟、重复或疏漏的地方。作业流程能清晰呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关人员对整体工作流程的驾驭。制作流程图的步骤流程图常用符号针对流程图将来要做的事过程中是否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间？还有其他更有效的方式构造流程吗？应当将其完全废弃吗？整个过程是否因为过时而需要重新设计？留意事项设计查检表的步骤123456明确收集资料的目的和所需收集资料设计表格的形式确定记录的形式工程不宜过多（4-5项为宜）收集的方法：5W2H1B确定负责人和资料的分析方法资料收集——5W2H1B柏拉图（80/20）现况调查常见错误

将『现象』当做『问题』主题：降低病例迟送率病历找不到病历号错误归档错误病历逸失病历未回现象问题现况调查常见错误将『缘由』当做『问题』主题：提高新生儿采血成功率对护士培训不到位护士心理素养差护士年资低缘由问题护士采血技术差采血剂量错采血凝了QCC十大步骤四、目标设定目标描述完成期限+目标工程+目标值例：在2018年12月31日前床头交接班完整率由改善前的75%提高到90%目标设定的方法无历史标竿数据时：1.患者声音或领导要求：如病人满足度2.文献查证：如平均住院日感染率等3.同级比较①标竿学习：如挂号时间②指标系列值：如卫生部要求4.公式计算：圈员自设目标值目标设定的方法有历史标竿数据时：例1：改善前高危导管的拔管率为9.87%目标值=5.13%改善幅度=48.02%（改善前-目标值/改善前）设定理由目标值=现况值-改善值=现况值-(现况值×圈实力×改善重点)=9.87%-（9.87%×60%×80%）=5.13%一般不得低于50%例2：目标值设定：初产妇纯母乳喂养率提高至89%设定理由：目标值=现况值+改善值=现况值+（1-现况值）×改善重点×圈实力

最佳标准是100%时！查对错误的目标值如何设置？0目标设定SMART原则S－specific设定绩效考核目标的时候，确定要具体M－measurable目标要可衡量，要量化A－attainable设定的目标要高，有挑战性，但是确定要是可达成的R－relevant设定的目标要和该岗位的工作职责相关联T－time-based对设定的目标，要规定什么时间内达成QCC十大步骤五、解析解析解析就是问题的分析，究竟是什么样的缘由导致目前这种问题的发生？常用的方式有：头脑风暴法，鱼骨图分析法在解析的过程中，不是开一两次会就能解决的。这个过程也是充分暴露问题的过程，不要隐藏，不用怕问题的暴露，把目前存在的因素统统呈现出来。鱼骨图鱼头朝右大骨中骨：事实小骨：要因在小骨通过评价法选定要因圈定要因解析常见缺失1.要因分析与现况把握未结合2.解析缺乏，未深化追求小缘由①将『现象』当作『缘由』②小要因不够多或中要因未再加以细分成小要因将对策一并列入缘由中。③因果关系不明确或放入无关要因。QCC十大步骤六、对策拟定对策拟定留意事项对策内容，谋取永久能实施的对策，不是一时应急的对策，需治本对策不能只治标。对策具体可行，圈自己有实力解决的对策。能操作，有针对性，有创新性，须要依据现场拟定出来的对策。对策拟定留意事项对策你淡定常用的QC手法：如头脑风暴法、对策评价法、创立性思维、查检表、5W1H检讨法、列举法（缺点列举法、渴望列举法）等等。拟定对策后，针对对策评价，我们通常会选用很多评价标准，如：可行性、圈实力、效益性、上级政策、时效性等等（通常选用3种即可）。经评价选定对策后，有时某些对策可能是同类型的，我们将对策合并实施，成为对策群组。对策拟定评价表（评价计分方式：优5分、可3分、差1分，圈员人数×人，总分：×分，×分以上判定为接受对策。）20/80原则Q