【S设计公司绩效管理现状探析及优化建议探析9400字（论文）】

S设计公司绩效管理现状分析及完善对策研究摘要在过去的几年中，韩国的市场竞争变得越来越激烈，为了建立社会市场立足点并实现公司的战略目标，对绩效管理的兴趣也在增加。但是，目前大多数中国公司在绩效管理中存在各种矛盾和问题，阻碍了公司的发展。如何解决绩效管理问题，更有效地实施绩效管理，是中国国内学者应进一步寻求的方向。本文基于S设计的绩效管理，调查了S设计主管和员工对公司绩效管理的理解和看法，并收集了绩效管理第五阶段的数据，以确定中小企业绩效管理的存在。使用相关的理论知识进一步分析问题，并提出相应的解决方案。关键词：绩效管理；绩效考评；S设计公司；绩效目录TOC\o"1-3"\h\u16244第1章绪论 第1章绪论1.1研究背景近年来，我国的房地产市场已逐渐进入成熟状态，房地产销售迅速增长，带动了家装设计行业的发展。2019年4月，中国建筑装饰协会发布了《2018年建筑装饰蓝皮书》，表示：2017年中国室内设计产值3.58万亿元，预计2018年将达到3.8亿元，中国建筑装饰企业到此为止这个数字也在逐年增加。中国的建筑装饰市场已经逐渐成熟，过度分配的状况也逐渐得到改善。一批具有较高资质，规模和特定市场影响力的大公司，家具行业因此开始巩固。结果，人才的重要性变得越来越重要，对于许多公司而言，实现组织的战略目标以及建立与组织和个人绩效相协调的组织文化尤为重要。经过学者的研究和研究，优秀公司的内部绩效管理相对完善，使公司能够选择合适的人才，激励员工不断提高，从而实现组织的战略目标。事实证明，绩效管理可以帮助公司提高竞争力，无论公司处于成立，发展还是成熟阶段，从这一角度出发，实施有效的绩效管理都非常重要。在当今社会，大多数管理人员都意识到绩效管理在公司发展中的重要性，但是，在进行绩效管理尝试时，评估过程的主观因素是如此之强，以致出现了不准确且有偏差的评估结果。它使企业绩效管理效率低下，并没有发挥真正的作用。因此，企业需要建立和完善可行，完善的绩效管理体系，只有科学管理，企业才能更加高效地运作，事半功倍。1.2研究意义对于企业而言，有效的绩效管理可以帮助公司实现战略目标，规范员工行为并规避法律风险。同时，绩效管理的实施可以帮助经理更好地计划工作并提高管理水平。对于员工而言，绩效管理是对其工作的最直接评估，使他们能够了解自己的长处和短处，以改进，发展并最终实现业务目标。

第2章相关理论介绍和研究对象概况2.1相关概念2.1.1绩效管理绩效管理是指使用科学的方法来实现组织发展战略和目标，并通过对个人或团体行为，劳动态度和工作绩效以及综合素质的全面监控，评估，分析和评估来充分动员员工。热情，主动和创造力，不断改善员工和组织的行为，提高员工组织的质量并利用潜在的活动。它包括四个链接：创建绩效计划，组织绩效活动，活动后对绩效的反馈后的绩效改善。2.1.2绩效计划绩效计划是评估者和评估者交流员工必须完成的工作绩效的过程，交流结果以正式的书面合同（即绩效计划和评估表）实施。该协议基于双方的流程内部协议，以阐明双方的责任，权利和利益。绩效计划的设计始于公司的最高层，将绩效目标分解为各个级别的子公司和部门，最后将其实施到个人。对于每个子公司而言，此步骤都是业务绩效计划过程，对于员工而言，这就是绩效计划过程。2.2相关理论2.2.1关键业绩指标法关键业绩指标法最大特点是它的制定是与企业经营目标挂钩，鼓励和督促员工向共同目标前进。其操作流程如下：首先明企业战略目标，确定企业需要达到的业绩总数额，得出主营业务的关键业绩指标。接着各级领导根据企业制定好的关键业绩指标，设定各自部门的目标指标，并分析实现该目标所需要的资源、时间、流程。根据各部门业务重点，员工可以确定个人的关键业绩指标，而在进行绩效考核的时候，这些业绩指标就是考核员工的关键要素，它能激励员工不断完善工作结果，为企业战略目标做贡献。然后设定评价标准，规定每个考评要素应达到什么水平标准。最后审核关键业绩指标是否可行。关键业绩指标法的优点是评分项目鲜明，便于考评者对被考评者作出评估；部门和员工业绩目标明确，在实现个人绩效目标同时，也在实现企业战略目标。它的缺点是关键业绩指标法更倾向于定量化的指标，而并不是所有工作都可以量化，同时部门主管或上级考评时，容易参杂个人主观想法，导致考评结果不真实客观。2.2.2平衡记分卡平衡记分卡是指平衡记分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基。其操作步骤为：第一，根据企业战略目标，将其分解四个具体目标，包括：流程目标、顾客目标、财务目标、学习以及成长目标。第二，按照以上四个目标设置记分卡的基本框架和对应的绩效考评指标，且前后要注意保持指标与战略目标的一致性。第三，设计考评分数细则。流程：为了满足顾客和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先地位？流程：为了满足顾客和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先地位？财务：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？顾客：要实现我们的愿景，我们应向顾客展示什么？顾客：要实现我们的愿景，我们应向顾客展示什么？战略与设想图2.1四张计分卡基本架构图2.2平衡记分卡管理循环过程2.2.3360度反馈法360度反馈法是指被考评者的上级、下级、同级、服务对象等对其进行考评，通过考评结果分析得出自身的优缺点，从而有目的有方向的提高业绩。该方法的实施步骤是：首先成立360度评估反馈小组。接着对考评者进行360度反馈训练，使考评者了解考评背景、宗旨和内容，提醒考评者要以客观现实为参考，不能受主观因素影响。在实施360度反馈评估时，应从多个维度进行评估，但每个维度所占的比重都不一样，同级、本人评估比重不能太多。评估完成后要对结果进行统计和分析，反馈到被考评者手中。最后企业应针对反馈的考评问题对下一次的评估计划进行修改。360度反馈的优点有它的反馈评价比较全面，包括了上级、同级、下级、客户、个人等多个维度；该评估方法使员工了解到自身的优缺点，激发员工自我发展完善的意识。缺点有实施360度反馈需要投入大量的时间和人力，成本较高；同时这种多维度的评价方式，容易出现同级或下级对上级互相给好评的情况，导致考评结果不客观。

第3章研究对象概况和调查研究3.1S设计公司概况S设计公司成立于2014年。它汇集了一群热爱软衣服，想象力和艺术创造力的设计师。最初，该公司仅在市场上为一组消费类的新家庭装潢服务。经过6年的发展壮大，我们已将业务范围扩展到酒店室内设计，广告设计，生产和发布等，以提供良好的产品和技术支持，并为具有多样化需求的客户提供独特的室内装饰设计。经过6年的工作积累，S设计公司的员工对软装饰设计具有独特的品味和欣赏，可以迅速满足客户的需求。该公司的目的是人性化产品设计，环保产品材料并整合视觉效果。对每个客户负责，让每个客户满意，追求稳定，保持高效，快速的风格，保持热情优雅的态度。3.2S设计公司绩效管理概况3.2.1准备阶段在准备阶段，S设计公司首先要正确的确定被考评对象和参与从事考评工作的考评者。其次，在控制成本、注重实用和适用的基础上，确定考评方法。在S设计公司绩效考核中，被考评者主要有被考评者的类型主要有软装设计师、市场专员、财务绩效、人事部长、电商客服、采购主管、电商运营主管、产品开发以及业务员。明确考评参与者并选择恰当的考评方法后，设计绩效考评指标体系，明确考评目的、考评时间和工作程序，确保绩效管理能顺利进行。3.2.2实施阶段S设计公司绩效考核每月都会进行，每三个月进行一季度考核评分，同时设置奖惩制度，排名前三的员工有相应的奖金奖励。对S设计公司进行资料收集时发现，其绩效考评方式都是单一考评，即直属上级对被考评者进行考评，并没有同级、客户考评，而直属上司需要在五个工作日内把考评结果提交到行政人资处进行审核，最后由行政人资部相关人员决定员工是否获得奖励。在此绩效管理实施过程中，我们可以发现当员工犯下错误时，考评者即员工的直属上司并不是及时记下绩效，而是在行政人资准备回收考评表时候才填写，这样大大降低了绩效考评的及时性和准确性。无论是考评者还是被考评者都反应有时候员工犯错事件对不上时间，甚至也会忘了员工到底有没有犯错，哪个员工犯错等等。在回收绩效考评表后，行政人资相关人员需要对每个被考评的员工进行分析，了解员工哪些地方需要改进，绩效考核目标是否需要调整。3.2.3考评阶段绩效考评阶段是绩效管理的关键环节，考评过程和结果直接影响绩效管理体系的质量，员工能否取得奖励、获得晋升机会和对该公司是否满意也受考评结果的影响。S设计公司在实施绩效考评过程中，为了促使员工达到公司规定的营业额目标，考评者为被考评者制定的绩效目标一般是以一个交易额为标准，员工达到这个标准就给予奖励，相反若没达到标准就会对他们进行批评，同时加大工作量，施加压力，而不是帮助弱者进行培训，这样迫使员工不得不努力提升自己的业绩。3.2.4总结阶段虽说已到总结阶段，但也不能忽视其重要性。S设计公司会在每月考评完成后的一星期内处理本月绩效考评成绩，参与绩效管理的考评者和行政人资相关人员集中开会，针对各部门的绩效考评成绩进行分析，了解员工工作现状，发现本次绩效考评有什么不足之处需要下次完善。会议结束后对被考评者进行绩效面谈，把考评结果公布给员工，告诉他们做得好的方面，还有需要改进的方面。行政人资部根据考评结果和员工实际能力情况，对考评标准进行调整，若连续几次考评不达标的，会对该员工进行培训或调岗，给予新的目标，激励员工朝着企业最终目标前进。3.2.5应用开发阶段应用开发阶段是S设计公司绩效管理最后一个步骤，该公司会根据绩效考评整个流程和员工反馈结果整合并进行研究，分析本次对被考评者的绩效目标是否需要进行调整，分数权重是否要重新分配，把一系列需要修改的问题记录下来，提出修改方案。同时指出考评者在考评过程中做得不规范的地方，让其改进，培养出企业内部优秀的绩效考评者。3.3问卷调查目的这项调查主要是为了收集与S设计公司的绩效管理相关的数据，以了解该公司的绩效管理状况。我们分析调查结果以发现S设计公司的绩效管理中存在的问题并提出解决方案。3.4问卷的设计和形成3.4.1问卷的设计该问卷主要从两个方面调查S设计公司的绩效管理问题：S员工对公司绩效管理任务的熟悉程度，以及员工对公司绩效评估的自我看法和具体观点。共设计了12个问卷，包括有关参加绩效评估的员工的基本信息，对绩效管理的理解以及对绩效评估的意见。根据S设计公司的实际情况，结合相关理论编制了问卷。3.4.2问卷的形成见附录。3.5调查数据汇总和分析3.5.1员工基本情况分析本次问卷填写的员工一共有32人，男女比例为1：1，年龄段集中在26-30岁。表3.1问卷调查人数百分比性别男1650%女1650%年龄段20-251134.38%26-301237.5%30-35618.75%36-4039.38%40以上00%工龄1年以内1134.38%1-3年1546.88%3-5年412.5%5年以上26.25%本次有效填写人次323.5.2职工对其公司绩效管理工作的熟悉程度据调查数据可知：50%的职工认为自己对公司绩效管理工作比较熟悉，25%的职工认为自己对公司绩效管理工作熟悉程度一般。图3.1员工对绩效管理了解程度对于考核指标的制定，12.5%的员工认为自己相当清楚，53.13%认为自己比较清楚。图3.2员工对绩效考核指标如何制定的了解程度这两个数据都表明，S设计公司的大多数员工对公司的绩效管理和绩效评估有更好的了解，并且他们通常了解大多数。出现不确定的情况是因为在评估员工的绩效实施之前没有进行此类培训。3.5.3员工对绩效考评的看法在绩效考核管理系统的设计上，有93.75%的员工认为这是督促员工达到公司营业额的要求，90.63%的员工认为应该给员工施加压力，只有9.38%的员工选择树立企业文化。这表明公司对员工绩效管理的看法更接近于公司的离职率，还没有上升到完善和个人能力的水平。图3.3员工认为公司设置绩效管理是为了什么在绩效管理是否有效的问题上，有75%的员工选择了平均值，目前尚不清楚，这表明S设计公司在完成绩效评估后没有及时向员工提供反馈。绩效管理对其影响不大。图3.4员工对绩效管理是否有效的看法一项关于高层领导者是否重视绩效评估的调查显示，有56.25的员工表示出更多的兴趣，但是仍有18.75的员工仍在考虑整体关注。可以看出，绩效管理尚未实施，仍然存在空间进行调整。图3.5员工对公司高层是否重视绩效考核的看法调查企业在绩效管理中有哪些做得好的方面，员工最多选择的是公司会根据绩效考评结果给予相应的奖励，由此看出员工更加关注的是奖罚。图3.6员工对企业在绩效管理中有哪些做得好的方面我们从员工对公司绩效管理问题的意见调查中选择了五个选项。大多数员工认为，公司没有为提升和培训绩效管理而付出很多努力，并且员工对绩效管理也没有深刻的了解。公司必须了解员工对绩效管理的意见，并进行调整以提高绩效管理的效率。图3.7员工对企业绩效管理方面的意见

第4章S设计公司绩效管理存在的问题4.1对绩效管理概念缺乏认知绩效管理是为了确保公司员工的业绩与公司的战略发展方向一致，人力资源部制定工作目标和工作细节，以便员工能够有效地执行业绩流程。在与员工沟通时，我发现他们对绩效管理的看法存在很大的问题。他们说绩效只是员工薪酬控制的重要组成部分，员工继续为公司的绩效盲目工作。我们与公司合作评估绩效。我们认为一旦达到绩效点就不会扣除薪水，如果没有达到某个点并且降低了总分，薪水也会降低。他们不知道为什么公司要正式进行绩效评估，他们不了解其目的是什么，并且他们认为完成个人绩效是公司指定任务的完成。S设计公司的人力资源部对绩效评估有一定的理论理解，但忽略了各个部门的员工对绩效管理的看法和看法。大多数部门员工都认为绩效管理实际上是在实现个人绩效目标和员工绩效。员工缺乏培训的最终结果，设定绩效目标，绩效评估的结果，绩效反馈以及评估前需要进行培训和开发工作的结果，员工无法提供有关绩效评估的反馈。没有准确的评估标准，只考虑自己，对公司的利益，公司绩效管理和绩效管理部门更加不满意。4.2绩效考评受考评者主观因素影响在绩效评估过程中，评估者的光环效应，个人偏见，压力和性格都会影响评估得分，并经常导致评估与实际绩效之间的差异非常大。S设计的绩效评估结果直接反馈给公司的领导者。员工不清楚绩效评估的具体结果，他们只知道最终的评估结果。一些员工联系部门。绩效沟通后，评估结果的最高原因没有提供反馈，但是大多数员工认为只有符合绩效评估条件的项目才能得到满足。但是，部门主管的绩效评估结果似乎会受到部门主管的影响，与部门主管的关系相对良好，绩效评估结果也相对良好。一些员工通常会努力工作，但通常很少与部门经理沟通，但是最终的评估结果是诚实，需要通过或改进，因此绩效评估的评估缺乏真实性和公正性。更严重的是，由于部门负责人对绩效进行不公平的评估，少数员工越来越分心，无法充分注意他们的工作。这不利于公司的发展。例如，在与不同部分负责人的访谈过程中了解到，考评者对于一位工作态度认真，工作能力比较强的员工会在工作积极性、工作质量等评价关键点上给出及格等级，而工作能力一般水平的员工，由于平时与考评者关系较好，在考评中工作能力也会给与良好的成绩。更有一些部门负责人喜欢折中评价，只要部门总体成绩及格，考评者就随意给出评分。部分考评者考虑到员工的绩效结果会影响他们的情绪以及为了维护下属对自己的衷心，考评成绩会比实际情况要高出很多，没有实事求是地按照员工能力进行评价等等。4.3考评标准存在差异在绩效评估过程中，以各种方式设置了S设计的评估标准，评估要素和评估水平的解释是开放式的，例如“工作质量”，“工作热情”和“行动形象”。等等，不同鉴定人的理解和看法是不同的，但是鉴定形式没有统一的标准。在接受评估员采访时，她了解到评估员对“工作质量”有非常严格的要求。只要掌握了一些相关流程并且由他掌握了问题要点，员工对“工作”“质量”的评估就可以通过或需要改进。与其他评估人员的访谈显示，评估人员“行为形象”的标准与员工的标准不同。评估人员不穿衣服上班。正式的服装对工作或公司而言是不礼貌的，员工通常不穿正式的服装，但我认为整体服装是大方而优雅的，不会影响公司的形象。在这种情况下，审查员仅根据他或她的观点进行处理，然后由审核员进行审查，以这种方式获得的审查标准是不同的，并且不能说服审查结果。不同的评估者具有不同的评估标准。4.4绩效反馈与结果不对称S设计公司在每月25日进行绩效评估，并在下个月5日向小组报告。该小组根据评估结果评估公司的整体绩效。经过公司的评估和分析，公司的内部业绩实际上是不公平和不公平的。在收到小组的反馈后，公司代表会处理相关事宜，但员工只知道他们自己的评估结果。专注于分析绩效评估的反馈并将其发送给员工。进行面对面的绩效采访，以确保下一次绩效评估的结果保持不变，并且不与员工就下一步如何提高绩效进行沟通。S设计公司面临的这些性能问题是大多数公司经常面临的问题，如果这些问题没有得到改善，那么公司将无法再进一步。

第5章S设计公司绩效管理工作的建议5.1提高企业所有员工的绩效管理意义的认知在绩效管理认知问题不足的情况下，可以使用独立的在线学习或公司特殊培训来增强评估者和评估者的绩效管理意识。公司可以为员工提供绩效管理方面的书籍，也可以邀请讲师进行绩效管理专题讲座。即使对于公司，员工培训也可以提高员工对绩效管理的认识，并提高他们的工作热情。绩效管理实际上是一种管理行为，它不断提高公司的绩效，并不断提高员工的自主权，以提高公司的整体绩效并实现公司长期发展的战略目标。在进行绩效管理时，要持续监控和反馈绩效评估过程，及时注意员工的动向，了解他们的困境，帮助他们解决困境，并调整和改变您应该指导的工作内容。员工对公司整体业绩的影响。定期组织评估师讨论公司的绩效，讨论每个职位的绩效是否需要更正，并在确定更正计划后通知各部门的主管进行全面更正。了解绩效管理的同事会制定绩效奖励和惩罚措施，鼓励员工做有助于公司超越绩效的事情，并促进员工发展过程和公司整体绩效的增长。在执行奖惩时，必须及时准备一份奖惩通知，人事部门将此通知部门负责人，部门负责人直接向员工确认，并通过签名确认员工不知道当补偿和惩罚措施实施时，要防止这种情况发生。5.2控制绩效考评范围在绩效评估过程中，为了为评估过程建立清晰的标准，以便员工可以更清楚地了解他们的整体绩效评估结果，公司在绩效评估系统中写下每个职位的职责，并相应地写下职位在绩效评估体系上，责任制制定了更为合理的绩效标准。例如，在“图像行为”评估中，只有检查者可以指定是否可以创建标准以及为什么不满足该标准，而在“工作质量”评估中，只有审阅者可以完成它。或描述哪些业务尚未完成且尚未完成。这样，绩效的开场和闭幕就更加清晰了，评估人员可以清楚地看到其不合格的绩效问题出在哪里。通过控制评估者评估的范围，可以阐明公司的整体绩效，并根据绩效面试计划员工的下一个发展方向，以便员工和公司的绩效可以共同发展。公司发展与个人职业发展相结合。5.3选择合适的考评方法在S设计公司的绩效评估计划中，您需要选择适当的评估方法和方法。根据部门的职位，部门负责人可以选择互相评分或给予员工表现。例如，“分数：总体绩效评估”可以是员工自我评估，同级同行评估和部门负责人评估的组合，以考虑到员工的最终绩效，这有助于员工合并。这使员工能够确定绩效不足的领域，从而使员工协调绩效，与同事之间的关系得到协调，并对自己的工作问题进行一些调整。5.4加强员工入职培训培训和发展是绩效管理中的关键环节，可帮助员工快速有效地履行职责。加入前加强对新员工的介绍性指导，并提供有关系统程序，财务还款指导等方面的培训，以便员工可以充分了解公司的运营模式是的，以确保员工了解公司的系统，公司的福利和报销流程我们提供专业培训，例如紧急情况处理培训，工作职责培训等，以在员工开始工作之前为员工提供帮助。认识公司的文化并将其纳入公司的文化。这项培训使员工在担任职位以改善公司的整体绩效之后，可以迅速适应工作并提高绩效。

第6章结论在充满快速经济发展，机遇与挑战的市场中，公司需要提高自身的软实力，才能在竞争中脱颖而出。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是公司实现其战略目标的主要支持。本文首先介绍了S设计公司的研究背景和意义，介绍了国内外相关理论和研究综述，为论文撰写奠定了理论基础。然后，通过数据收集和绩效评估人员调查，分析了S设计公司绩效管理中存在的问题，并提出了解决方案。通过本文的研究和撰写，您将了解有关完整的绩效管理系统的更多信息，并得出以下结论。（1）S设计公司的绩效管理分为五个阶段：准备阶段，实施阶段，评估阶段，总结阶段，应用程序开发阶段，这五个阶段是一个完整的循环过程，如果一个问题中存在一个阶段，则绩效这会导致管理，并且进度不顺利，从而导致绩效管理中的错误。（2）本研究分析了收集到的数据，得出