企业流程再造的基本方法模板

新产品开发步骤再造研究摘要

本论文首先从现代企业经营管理模式和企业所处内外环境之间存在关键矛盾和现今知识经济时代关键特征出发，描述了从60年代到90年代和企业步骤再造理论相关思想和见解，叙述了企业步骤再造起源及其内涵。

其次，本论文在研究了大量中国外企业实施企业步骤再造案例基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统企业步骤再造理论框架，这一再造框架包含：一系列指导标准；企业步骤再造过程；一系列方法和工具。在这个框架指导下，步骤再造才能顺利地完成。企业步骤再造框架促进了企业步骤再造由理论到实际应用转变，增加了步骤再造可操作性，降低了步骤再造失误。

最终，将企业步骤再造框架具体应用到了k企业新产品开发步骤再造研究中，取得了预期效果。经过分析现有新产品开发步骤，得出了开发步骤描述，并建立了步骤IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗时间，发觉了步骤中非增值活动；使用作业成本法，计算了步骤实际费用，在此基础上设计了新步骤。新步骤实现了缩短新产品开发周期和降低开发费用预定目标。

来自....

实践证实，这一理论框架对企业步骤再造含有一定指导意义，能够降低实施过程中失误，节省再造耗用资源，确保企业步骤再造能够顺利完成。另外，企业步骤再造不是一朝一夕事情，步骤再造应该是连续不停过程。

关键词：企业步骤再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)

第一章引言

1.1企业步骤再造背景

在全球经济一体化今天，伴随市场竞争加剧和中国加入WTO，中国企业面临着新机遇和挑战，怎样在新挑战面前以最快速度、最好质量、最低成本、最优服务及最清洁环境来满足不一样用户对产品需求和企业可连续发展要求是企业所面临难题，企业要生存和发展，必需时刻审阅自己所处内外部环境，不停调整自己，适应环境改变。很多企业纷纷采取企业步骤再造处理所面临难题，期望经过企业步骤再造增强企业竞争力，使企业管理产生革命性改变。

麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表示对企业全方面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问企业杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业步骤再造工商管理革命宣言>>。定义企业步骤再造为"对企业业务步骤作根本性重新思索和根本重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。"企业步骤再造包含四个含义：根本性、根本性、显著性、业务步骤。

根本性：对长久以来在企业经营中所遵照基础信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思索，打破原有思维定势，进行发明性思维。

根本性：企业步骤再造不是对企业肤浅调整修补，而是要进行根本改造。抛弃现有业务步骤和组织结构。

显著性：企业步骤再造追求"飞跃"式进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提升质量。

业务步骤：企业步骤再造从重新设计业务步骤开始，因为业务步骤决定着组织运行效率，是企业生命线。

所以，所谓步骤再造，是指从用户需求出发，以企业步骤为改造对象，对企业步骤进行根本性思索和分析，经过对步骤组成要素重新组合，产生出更为有价值结果，实现企业步骤根本重新设计，从而取得企业绩效巨大改善。

企业所处环境包含外部环境和内部环境。对于企业而言，企业外部环境原因存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展多种客观原因总和。企业内部环境存在于企业内部。企业内外部环境改变是不可回避，企业只有适应这种环境改变，才能生存和发展。成功企业是能够接收不停改变企业。最理想企业目标是使企业生产、步骤、内部结构适应企业环境改变。怎样适应内外环境改变成为摆在每个企业面前课题。

怎样适应企业内外部环境改变，现在存在很多管理理论和方法，比如：全方面质量管理(TQM)、目标管理((MBO)、按时制(JIT)。任何管理理论和方法产生、存在、发展全部是和企业内外环境息息相关。环境适应性是衡量管理理论有效性基础尺度。实践证实上述理论不能根本处理企业所面临困难。

现行管理模式起源于18世纪亚当.史密斯劳动分工理论和19世纪弗雷德里克.泰勒"制度化管理理论"。福特企业亨利.福特应用这两种理论，组织大批量汽车生产，建立了汽车流水作业线，提升了生产率。通用企业阿尔弗雷德.斯隆应用这两种理论管理通用企业，强化了部门管理。这些管理理论适应了企业当初内外部环境。

进入80年代以来基于这两种理论所提倡经营管理模式越来越不能适应该代企业内外部环境。经营管理模式和内外部环境矛盾日益突出。关键表现在下列方面：

（1）分工过细造成一个经营过程有很多部门完成，运作时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理事件又有不一样优先次序，全部是把自己认为最关键事件优先处理，所以极难确保一个经营过程根据料客所期望时间完成。

（2）各部门按职能划分，职员只对自己上级主管负责。部门所追求是部门最优，各个部门全部尽可能地占有企业资源和取得最大利益，极难达成整个经营过程整体最优。但企业生存取决于对用户提供产品和服务，用户并不关注企业中某个部门业绩，而是整个企业经营行为。

（3）现在企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个步骤，企业需要设置很多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

现在，企业所处内外部环境在很多方面已经发生了根本改变。人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，关键集中在以下多个方面：

（1）从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量满足基础上，企业经营关键是扩大生产规模，降低成本，在短缺经济中，供求之间巨大缺口使企业能够较轻易经过市场扩张，增加收入，带动经济增加。进入70年代，生产量增加超出了需求量，消费者重视"质"上满足，企业关注关键是质量和性能。进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。企业从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足用户需求成为企业经营关键内容。从80年代开始，供给过剩开始在发达国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家能力过剩演变成全球性过剩。

（2）进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围经济一体化加速了竞争格局，市场上竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定市场，世界排名前几位企业进行角逐。各个企业不停加强本身竞争优势，全部试图在资金、设备、人力、机制上超出对手，企业生存每时每刻全部受到竞争对手威胁，竞争失败企业面临着倒闭破产结局。

（3）企业生存环境改变速度加紧，各个企业意识到依靠规模和低成本经营方法已经极难满足飞速改变用户需求，也极难赚取最大利润，市场机遇不停涌现，又快速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代速度加紧。企业需要很快速地抓住市场机遇，推出对应产品，另外，假如市场机会消失，又能将企业能力转到新领域，为企业赚到可观利润。企业适应外界环境改变能力成为决定企业成败关键原因。

（4）企业职员工作、生活和学习条件有了很大改善，职员素质和技能有了显著提升。职员已经不满足天天只做机械简单劳动，职员期望掌握复杂劳动技能，不停地接收培训，自主管理，期望拥有决议权力。

（5）信息技术不停发展，互联网兴起，使得悉识、技术、信息在世界范围内广泛传输和共享成为可能。这些全部促进了企业经营全球化。为职员提供了良好工作环境，一般职员在信息系统支持下，能够负担教授水平工作。

在哈默和钱皮提出企业步骤再造理论之前，已经含有了企业步骤再造理论雏形。任何一个管理理论全部是在原有理论基础上逐步发展起来，企业内外部环境改变也是促进管理理论产生、发展原因，管理理论也需要和经济发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，很多管理学家提出了精辟思想和见解，如针对新环境下管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作变革，作了深入分析和探讨。

1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了《企业人性面》。麦格雷戈提出了Y理论"个人目标和组织目标融合"，尊重职员人格看成企业管理目标本身，以人为本是企业步骤再造关键指导思想之一。

1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理新模式》提出了"支持性关系理论"，领导者必需使每一个组员确信该组织中一切交往和活动对她全部是有支持性。这么能够使她们建立并保持一个高度自我价值感，体验到自己对组织关键性。同时还强调工作群体关键作用。以工作群体替换单个个人，作为组织组成基础单元。利克特群体模式和企业步骤再造理论所强调以步骤小组来结构新型组织见解是一致。

1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(J.Forrester)发表了《新型企业设计》。提出了在电脑技术条件下，新型企业构想。她认为电脑将会在打坏金字塔似官僚结构中发挥关键作用。它这些预言在今天企业步骤再造中成为现实。

1985年奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene）出版了《再造企业》她认为企业创新是最关键问题。企业经理新职责是教导、教育和培养下属。集权式管理方法让在网络式、工作群体式。此时，企业步骤再造理论已见雏形。

1988年，组织学家戴维斯（S.M.Davis）在《管理：现在管理未来》对企业在信息社会管理理念和经营策略进行了思索。能够用信息技术来重新结构企业价值增值链。她强调了学习在信息社会关键性。学习是无限，是最根本可再生资源。戴维斯研究对企业步骤再造理论发展含有重大贡献。

1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼学习型组织艺术和务实》。圣吉认为企业组织连续发展根本是连续学习。建立学习型组织五项修炼：自我超越、改善心智模型、建立共同远景、团体学习和系统思索。进而形成一个符合人性有机、扁平化组织，即学习型组织。这些理论全部是企业步骤再造理论关键组成部分。

相关企业步骤再造和相关技术已经发表了很多文件，企业步骤再造科学方法和原理已经在企业再造中得到了广泛证实。很多企业实施企业步骤再造取得了良好效果。1.2企业步骤再造应用现实状况

据最近一项调查显示，在欧美600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业步骤再造计划，在未进行企业步骤再造企业中，也有二分之一企业正在着手考虑相关事项。著名IBM企业再造了IBM信用企业贷款步骤，在再造前，整个贷款步骤需要16个经办员，步骤平均需时6个工作日，假如碰到一些障碍，贷款步骤甚至会需要两个星期。IBM企业发觉了问题所在，精简机构，再造步骤，使用通才。以后，用户贷款申请表不再需要在各部门之间传阅，整个步骤耗时只需要一个半小时。通用汽车企业北美应付账款部有500名职员，通用汽车企业对比同行业日本马自达企业相同部门，找到了本身差距，再造后步骤完全改变了应付账款部工作步骤，现在应付账款部只有125人，仅为原来25%。柯达企业对新产品开发步骤再造后，35mm焦距摄影机从产品概念到产品生产开发时间缩短了50%，从原来38周降低到19周。和上述三家企业相同，很多欧美企业也经过企业步骤再造取得了喜人成绩。比如Ford汽车企业、AT&T、意大利BAT、德国西门子企业NixdorfService等等。

亚洲国家部分企业也开始重新审阅企业步骤，台湾宏基企业成功地进行了步骤再造。采取“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；提倡新经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念再造。亚洲其它企业纷纷接收这一思想，其中涌现了部分像泰国泰华农民银行、台湾永大机电工业企业等等成功之例。

在中国联想、用友等企业每十二个月全部要调整业务步骤和组织结构，以期保持领先地位，取得连续发展。海尔集团在99年实施了业务步骤再造，把原来直线职能式管理变为对市场负责机制。海尔实施了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人全部有一个市场，下道工序职员就是自己用户。原来每个部门全部有一个上级，现在全部部门上级全部是市场。全部些人全部从对上级负责转变为对市场负责。

依据中国国情，决定了企业步骤再造在中国将大有用武之地。怎样将企业步骤再造和中国企业实际情况相结合，探讨附合中国国情企业步骤再造，在学术上也尚属空白。我们应该意识到，只有将企业步骤再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，处理企业本身发展战略和管理模式问题，处理企业可连续发展问题。

1.3本论文研究目标和意义

回顾多年来企业步骤再造历程，首先，从一开始企业步骤再造就以其思想优异性和变革根本性吸引了很多企业关注，成为欧美乃至世界关注热点。然而，其次，也存在企业步骤再造失败实例，有部分企业没有取得预期效果。怎样在企业中实施步骤再造？怎样确保企业步骤再造成功？怎样使企业投入最少资源，达成步骤再造预期目标？这些实实在在问题成为迫切需要处理并值得研究课题。这些问题也是本篇论文出发点。

本课题是国家自然科学基金项目“国有企业过程重构模型和方法研究”（协议号：No.79770063）子课题，课题关键是研究企业步骤再造框架，并在K企业新产品开发步骤再造过程中，具体应用了这个框架。相关企业步骤再造理论，中国外学者作了大量研究，中国学者也发表了部分介绍性或叙述性文章。但还缺乏完整理论体系，还没有形成一个明确企业再造框架，它需要在实践中深入发展和完善。本文提出了在企业实施步骤再造时，需要把企业步骤再造作为一个巨大复杂系统工程来对待，以企业步骤再造框架作为一个总指导思想和行为纲领，企业根据这个框架，结合企业实际情况实施各个步骤，合理配置相关资源，不能忽略步骤再造某首先，或过分强调了某一步骤，这么才能使步骤再造成功。

框架确立了企业实施再造时指导思想，同时为企业提供实施方案，把复杂企业步骤再造分解成清楚明了具体步骤。使企业步骤再造便于了解、认可和具体实施。降低实施过程中失误，确保企业步骤再造给企业带来真正飞跃。企业步骤再造框架不仅深入完善企业步骤再造理论体系，而且直接或间接地给企业带来可观经济效益，期望这个框架能够为企业实施步骤再造提供有益借鉴和参考。

1.4本论文研究技术路线

本论文针对现在企业步骤再造现实状况，结合中国企业所面临实际情况，提出了企业步骤再造框架，而且应用这个框架，对K企业新产品开发步骤进行再造，重新设计新产品开发步骤，应用新产品开发步骤，使企业缩短了新品开发周期，降低了开发费用，新产品立即满足用户需求，企业也取得了良好绩效。图11本论文研究技术路线。

第二章企业步骤再造理论框架

2.1企业步骤再造框架组成

现在迫切需要建立企业步骤再造理论框架，研究企业步骤再造实施策略，包含开发流来自....程分析模型及规范化程序，结构企业步骤再造组织体系和管理结构等，这是指导企业步骤再造项目成功实施基础，也是理论走向成熟需要。

企业步骤再造框架包含了再造过程中各个部分，关键包含以下几方面：一系列指导标准；企业步骤再造过程（一系列活动和它们内部关系）；一系列方法和工具，和这些方法和工具在支持企业步骤再造过程中作用。企业步骤再造框架涵盖了再造关键步骤，企业自己能够根据框架内容顺利地完成企业步骤再造过程。

在图2-1描绘了企业步骤再造框架，图上半部分说明了框架基础结构。企业步骤再造过程是框架关键内容，包含组成过程各个活动，和活动之间关系。企业步骤再造标准是进行企业步骤再造指导思想，涵盖了管理学家研究结果，和各个实施企业步骤再造厂家实践经验。企业步骤再造方法和工具促进了企业步骤再造实践，为企业步骤再造提供了具体分析、设计和实施技术，确保企业步骤再造顺利进行。

2.2企业步骤再造标准

以下是企业步骤再造标准，尽管这些管理思想早就提出过，但伴随企业内外环境改变，这些思想又有了新含义，这些标准是至关关键，决定着企业步骤再造成败。

（1）组织领导能力

企业步骤再造过程对于企业来说是一个艰苦而又痛苦过程，有效领导是企业步骤再造成败关键，领导者需要有坚定信念，确信企业步骤再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它下属，尤其是在再造过程中碰到困难时候，给她们信心。清楚认识客观现实，包含机会和约束条件。和下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于负担责任。企业步骤再造需要强有力领导。

（2）用户至上

企业要正确地把握用户需求，包含用户对产品和服务需求具体内容和优先程度。企业步骤再造过程需要围绕着提升用户满意度进行，而不是按取悦于领导思绪办事。把用户作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方法。

（3）面向步骤

企业使命就是为用户发明价值，价值实质是处理用户问题方法，方法和手段。能为用户提供价值是企业内多种步骤，业务步骤决定着组织运行效率。业务步骤是企业步骤再造关键领域，企业步骤再造关键技术就是重整业务步骤。步骤再造根本设想就是以首尾相接完整过程替换以往各部门分割，难于管理过程。步骤是以企业输入多种原料或用户需求为起点，到企业发明出对用户有价值产品和服务为终点一系列活动。步骤使用者参与步骤再设计，而且任命步骤全部者，使她们对步骤结果负责。在步骤再设计时，非增值步骤被识别出来，方便随时删除，确保企业步骤集中于确保用户满意，因为“价值”真正含义是向用户提供能够看得见利益。

（4）以人为本

充足尊重职员人格，组织和职员要共同成长，共同发展，达成职员和组织目标一致。组织应满足下属情感需要、受尊重需要、和自我实现需要。为职员提供继续教育机会，授予职员决议权利，激励职员自己决议

2.3企业步骤再造过程

这一节集中讲述企业步骤再造具体步骤，这些具体实施步骤确保了再造过程顺利进行。在再造基础标准指导下，企业实施这些步骤。企业步骤再造是根本改造，而不是渐进式变革，根本再造不是改变现有东西，而是发明没有东西。

2.3.1确立企业步骤再造目标和组建步骤再造团体

企业在准备进行企业步骤再造前，需要为步骤再造配置人员和对应组织，图22步骤再造组织。这个组织必需是强有力，参与人员必需掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好个人声誉和友好人际关系。

相关人员通常包含领导者，步骤再造总监，步骤责任人，步骤再造团体，指导委员会。她们在步骤再设计过程中担负不一样职责。

计划企业步骤再造领导者，通常由总经理担任。负责确定企业步骤再造使命和目标；发明企业再造环境，用事实和示例说服职员，激励变革，勇于负担失败后果；任命步骤责任人，监督她们工作，让企业最有前途人在这个团体中出现。加强企业再造信心；建立评价体系，确立激励和处罚制度，奖励有良好创意人。

步骤再造总监通常由副总经理担任，步骤再造总监直接领导步骤责任人和步骤再造团体，帮助步骤责任人组建队伍；对跨部门再造活动进行协调；为再造活动准备多种基础设施，比如：信息基础、人力资源配置。

步骤责任人从某一步骤相关部门中选定，她们需要熟悉特定步骤相关知识，和她人轻易合作。步骤责任人负责组建再造队伍；为再造队伍配置多种资源；和其它团体进行信息沟通，交流结果；确定步骤再造团体工作日程，调解团体内部分歧；在步骤再造实施后对新步骤进行维护。

再造团体由两部分组成，第一部分是目前正在再造步骤中工作人员，她们了解现有步骤，而且清楚现有步骤利和弊。熟悉步骤中专业知识；第二部分是没有在再造步骤中工作人员，她们能够从外部视角观察现有步骤。再造团体分析现有步骤，发觉问题，提出处理方案，确定新步骤；对再造后步骤进行维护。

指导委员会由企业内各职能部门主管组成，指导委员会负责处理跨越再造项目和过程全局问题，协调再造过程优先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了企业整体利益，有时会使部门利益受到侵害，此时就需要部门主管进行沟通、协调。

在建立步骤再造团体基础上，深入确定企业步骤再造使命和目标。首先需要用具体实例描述企业现实状况，包含企业所处经营环境，用户对产品需求改变，竞争对手领先优势，企业关键差距和缺点。那种渐进改善不能处理企业根本问题，只有对企业步骤进行根本再造，才能从根本上处理企业存在问题。

此时企业最需要是健康自我批评气氛，而不是自高自大，尤其是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，她们支配着关键企业资源，处于正式和非正式团体关键。但根据通常规律，高层管理者更倾向于选择渐进变革之路，回避企业面临实际冲突。所以不仅要在形式上组建步骤再造团体，而且要向全体职员宣传企业步骤再造必需性，对高层管理者提出严格要求，这是对管理者行为方法和决议基础提出质疑过程，对自己根本再造需要勇气和决心。

在充足认识企业现实状况基础上，提出企业步骤再造使命和目标。这些目标能够是成本降低目标、或是对质量和用户满意度目标，这些目标必需以可衡量定性和定量方法表示出来，这些目标代表了企业竞争力实质性飞跃。使命和目标时刻提醒职员哪些步骤需要改造，使步骤再造含有更强可操作性。

比如：一个企业步骤再造项目标使命和目标是“在未来两年里，XYZ企业将降低某个产品单位成本50%。”。步骤再造使命和目标通常涵盖很长一段时间。

2.3.2取得企业步骤系统描述

哈默把步骤定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对用户有用输出活动。

步骤基础属性：

(1)步骤属性：步骤名称，输入输出，参与者，相关文件，使用资源，使用时间。

(2)活动属性：活动名称，工作内容，参与者，使用工具，活动前后状态，使用时间。

(3)参与者属性：描述步骤参与部门和参与者，部门名称，人员姓名，含有能力。

(4)相关次序信息：描述活动被实施前后次序。

分析企业步骤现实状况是企业步骤再造关键部分，首先对现有步骤进行描述，描述是用来反应企业中步骤现有状态，在具体描述基础上建立模型。模型能够估计部分我们不能直接观察和测量特征。有时，直接取得数据是代价昂贵或不可能，模型恰恰处理了这个问题。经过模型，我们能够清楚地看出活动之间关系，步骤和步骤之间关系。具体描述和模型为深入分析步骤提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。

针对步骤建立模型能够使用IDEF方法，这个方法是美国国防部在70年代制订。在开始阶段，IDEF方法关键应用于软件开发，现在已经被广泛作为通常步骤图制作工具所使用。

2.3.3识别再造机会

在取得企业步骤描述和模型以后，下一步是识别步骤中再造机会，对企业现有步骤进行诊疗，方便开发和设计更合理步骤。

（1）首先把取得步骤进行分类，分类能够使后面企业步骤再造项目关键突出，目标明确。分类依据根据下列标准：

基础活动和对象分类方法

·增值和非增值活动：给用户带来价值活动是增值活动，不然是非增值活动。价值是直接增加组织利润、能力。

·关键和次要活动：关键活动是直接支持系统关键目标活动，次要活动支持关键活动。

在进行增值和非增值活动分析中能够使用ASME标准，即美国机械工程师学会（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）标准。这个方法最独特优点是能够评价各个步骤是否有增值。能够清楚判定出增值活动和非增值活动。

（2）在分析现有步骤时，需要仔细研究其它企业成功案例。尤其要关键分析下列步骤、资源、现象：

a耗时过长步骤。

b和多个步骤相关，被多个步骤使用共享资源。

c和企业曾经发生重大失误和事故相关步骤。

d对自然过程人为分离，过多信息交流，资料冗长和反复传送。

e为了对应未来不确定原因而过多地备份，比如：库存和缓冲资源，缓冲资源不仅包含物质资源，也包含信息、现金或多出工人。

f过多监察和控制带来过高管理费用，因为管理者对职员不信任，设置了很多审核和监控步骤；其次，很多监控步骤是沿袭过去老规矩，没有些人真正地思索监控步骤合理性。

g企业常常出现返工和反复劳动，在问题出现早期不能立即发觉问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。

（3）对现有步骤进行定量分析，很多定量分析方法已经很成熟，在企业步骤再造理论诞生之前已经被大量采取。比如：运筹学中排队论、系统模拟、线性计划、动态计划、网络技术，多年来作业成本法（ActivityBasedCosting）也被大量使用。作业成本法为步骤再造提供了成本信息，帮助职员愈加好了解成本，增强成本意识，确定需要改造步骤。

能够从以下量化绩效指标，对步骤进行分析：

表2-1可量化绩效指标

序号

可量化指标

1

盈利能力

利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本组成，资本占用，现金流量

2

市场和销售

市场拥有率，销售量，销售额

3

生产

生产率

4

产品

每个产品销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果

5

人力资源

培训人数，培训费用，离职人数

6

用户服务

紧急事故处理时间，交货期，用户满意度

7

社会责任

支持公益事业费用，产品环境保护指标

（4）发觉限制组织目标完成约束，这些约束是限制组织得到较高绩效活动。约束是在企业步骤中没有必需存在、运行不良、有所欠缺活动。把发觉全部约束聚集、整理、归类。经过步骤再设计来消除这些约束。约束分析是搞清不一样系统原因和它们存在来自....整体之间关系关键，明确了企业为了深入提升绩效必需要再造部分，提出了必需处理问题。比如：开发部门在开发新产品时，新产品功效不能满足用户实际需要。用户实际要求只有销售部门接收，不能传输到产品设计部门。一个约束对不一样绩效影响程度不一样，对组织目标影响程度不一样

2.3.4设计企业步骤

步骤再设计关键是设计步骤输入和输出、和输入和输出之间过程。在步骤分析和识别再造机会基础上，围绕着企业步骤再造目标和使命，系统清除存在约束，提升企业运行绩效指标。这个过程需要开放思维方法，不是使原有步骤变得愈加好，而是重新设计步骤。在分析和设计开始时，极难确定新步骤是否有效，所以尽可能多地准备备选方案，再经过一系列确实定评定，最终形成完善设计。这是一个不停完善循环过程。

步骤设计标准

标准1：工作合并

在步骤再造中，将过去不一样任务合并为一个任务，但不是全部工作由一个人来完成，能够依据实际组建“步骤小组”完成整个步骤，降低交接手续，共享信息，并能对用户改变做出快速反应。

标准2：增加职员决议权

在步骤中，实施步骤职员和步骤小组现有责任，也有对该项目标决议权力，决议应成为工作一部分。这么会节省时间，降低管理成本，加紧对用户反应速度，垂直等级制度也对应被压缩。尤其是在决议支持技术帮助下，决议活动变得愈加轻易。

标准3：采取同时步骤

在现有步骤中，大多数步骤是连续步骤和平行步骤，连续步骤是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是根据前后次序依次进行。平行步骤是指全部步骤分开，同时单独进行，最终将各步骤输出进行汇总。连续步骤和平行步骤共同缺点是周期长，而且平行步骤只有到了最终阶段，问题才能发觉和暴露出来，延误了处理问题最好时机。而同时步骤是指多道工序在互动情况下同时进行，各个工序之间随时能够交流，立即更新共享数据，立即发觉和处理问题。同时步骤降低了整个步骤实际运行时间。

标准4：降低无须要审核和监督

很多审核和监督步骤是为了确保质量，控制生产率和财务情况。这些步骤有是沿袭旧规则，步骤存在条件早已经发生改变；有些只是基于形式，是没有实质内容检验；有些是反复性检验；另外因为被分离步骤较多，也需要用“审核和监督”连接这些步骤。这些审核和监督过程消耗了企业大量资源。

标准5：建立信息资源共享和在源头获取信息

经过计算机信息系统，实现企业内信息共享。任何信息只需在企业中一点输入，其它数据要素出现后，能够追加在已存在信息上，消除无须要数据反复输入，同时也消除了两次和数次输入时数据误差和不匹配。避免信息格式重排和转换。避免数据从一个格式转换到另一个格式，或从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。在信息源头对信息进行一次性搜集和获取，避免了错误信息和信息重新获取费用。

标准6：清除非增值活动

非增值活动关键集中于以下几方面

(1)过量生产/过分供给

超出需要生产会造成浪费，过量生产会造成增加库存，占压资金和掩盖问题。

(2)等候时间

原材料、文件和人员等候全部会有成本，等候延长了步骤运行时间，使追踪和监视变得复杂。

(3)运输、转移、移动

原材料、文件和人员流动需要消耗人力和设施，所以需要降低无须要流动。

(4)库存和文牍

过量库存，泛滥公文全部会消耗资源。

(5)缺点、故障和返工

应该把全部事情一次做好，排除故障和处理遗留问题会消耗额外人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生埋怨，假如不立即处理将会失去用户信任，丧失市场。

标准7：增加增值步骤

企业步骤尽可能增加增值步骤，把用户实际需要作为步骤设计依据，而且还要研究用户需求。因为用户需求是提升企业竞争优势切入点。

标准8：为步骤安排有效资源

必需对子步骤进行说明，这么才能够在运行环境中安排有效资源。步骤再设计原因是为了资源有效利用，以前步骤曾经能够被接收，这是因为步骤使资源发挥了效用。假如步骤造成了资源流失，那么该步骤就不能被接收。步骤设计需要精简子过程，直到为步骤配置有效资源。在步骤实施中，同时会有多个活动进行，通常情况下，完成子过程资源是有限，从而造成资源竞争，所以必需为步骤合理设置相关资源。

标准9：估计可能失败方法

必需估计多种可能出现失败（或失败组合），及其产生影响。针对多种可能失败，设想预防方法和应急方案。

2.3.5实施模拟分析

企业新步骤设计以后，在现实环境中模拟新步骤，同时进行定量和定性分析，集中检验新步骤性能。定量和定性分析是从部分再设计步骤开始，得到结果用于步骤深入优化和作为备选方案筛选依据。基础步骤以下：

（1）根据新步骤画出步骤图。

（2）给出衡量输出绩效指标，而且确定绩效指标水平。

在现实中，评价一个步骤可行性标准往往含有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾成份。此时就需要平衡系统各个部分，比如一个系统有效性将造成步骤对突发事件适应性差结果，假如提升步骤适应性就会限制步骤效率。所以在这种情况下，就需要依据企业实际情况，搞清下游步骤实际需求。

（3）选择部分步骤进行试点，从中积累经验，立即总结失败教训，这些经验和教训对于其它部分步骤再造全部能够借鉴。

2.3.6制订新步骤实施计划

在完成步骤模拟分析以后，就需要为新设计步骤制订实施计划。确保新设计步骤正常运行，包含下列内容：

(1)在组织中建立步骤管理系统

以多种步骤为基础控制单元，对步骤计划、设计、结构和调控等全部步骤实施系统管理，全方面协调多种步骤匹配关系。

(2)建立有效组织保障

必需建立有效组织保障，才能保障步骤管理工作连续性和长久性。制订多种步骤之间动态关系。

(3)计划新步骤实施时间表

排定切换新旧步骤次序和时间，这需要考虑风险和受益之间平衡。

2.3.7实施新设计步骤

根据转变计划，在组织中实施新设计步骤，同时还需要为新步骤购置技术，培训职员。对企业资源进行再分配。编写新步骤相关文件。

另外为新步骤设置考评体系

(1)考评目标

依据步骤输出内容，在质量和数量两个维度上设置考评目标。要求目标清楚明确，尽可能使用量化指标，使输出结果便于评定。个人目标需要和步骤目标保持一致，步骤目标相容于整个组织目标。目标设置尤其要反应出对用户要求反应速度和服务质量。

(2)分配制度

明确奖惩制度，在行为方法和奖酬之间建立对应关系。

2.3.8步骤维护

因为内外部环境是不停改变，对系统要求也是随时间而改变。系统适应这些要求是很关键，所以再设计步骤必需不停地进行，以适应未来环境改变。

同时，为了巩固企业步骤再造项目标结果，还需要把适应环境改变，采取变革行为融入企业文化之中，使职员含有变革意识。另外，在选拔新高层领导人时候，候选人要含有这种变革意识，这是选拔企业领导者必需条件之一，不然，多年努力会付诸东流。图2-3步骤维护。

第三章企业步骤再造相关方法

在进行企业步骤再造过程中我们能够采取科学方法，这些方法起源于相关领域研究结果。已经被证实是行之有效。这些方法确保了企业步骤再造成功。

方法通常由下列三部分内容组成

(1)方法定义，相关概念和支持理论。

(2)方法具体内容，包含专用语言和图形。专用语言和图形能够明确地表示和描述关键信息，把复杂客观现实，经过形象语言和图形表示出来。方便大家了解和交流。语言和图形应用能够保留有价值信息，剔除不真实信息。

(3)方法适用范围

在不一样阶段能够使用不一样方法，依据各阶段要完成任务，精心配置方法。确保步骤再造顺利进行。

方法促进了企业步骤再造，提升了从组织组员中得到知识和信息速度和正确性。便于组织组员有效地交流信息。

3.1作业成本法

80年代末，由RobinCooper和RobertKaplan提出了作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法，根据各项作业消耗资源多少把成本费用分摊到作业，再根据各产品发生作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源消耗，产品形成又会“消耗”一系列作业。作业成本计算在成本核实上突破产品这个界限，使成本核实深入到作业层次；它以作业为单位搜集成本，并把“作业”或“作业成本库”成本按作业动因分配到产品。

作业成本法在成本核实和成本控制等方面全部和传统成本法有根本不一样，对促进和提升企业管理水平也是传统成本方法所不能比拟。作业成本法提供了充足、正确、立即和相来自....关性信息，以优先考虑用户满意程度为目标，以用户所关心成本、质量、时间和创新为着眼点，经过对产品形成过程价值链分析，尽可能消除非增值作业，降低浪费。其关键分析手段是关键分析实际成本和理想成本差额。

作业成本计算包含概念：

其内在联络图3-1所表示：

资源(Resources)

资源是成本源泉，一个企业资源包含有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员工资成本）、间接制造费用、和生产过程以外成本（如广告费用）。

作业(Activity)

作业是工作各个单位，资源根据一定相关性进入作业，比如，在一个用户服务部门，作业包含处理用户定单、处理产品问题和提供用户汇报三项作业。

作业中心(ActivityCenter)

相关作业归入一个作业中心。它提供相关每项作业成本信息，每项作业所耗资源信息和作业实施情况信息。

资源动因(ResourcesDriver)

资源动因是分配作业所耗资源依据。分配到作业每一个资源就成为该作业成本库一项成本要素。成本要素知识有利于管理资源。成本要素价值在于它们清楚地揭露了哪些资源需要重新配置和利用。

作业成本库(ActivityCostPool)

作业成本库是和一项作业相关全部成本要素总和。作业成本库总成本反应出作业消耗资源，所以有利于选择成本管理中优选项目。

作业动因(ActivityDriver)

作业动因反应了成本对象对作业消耗逻辑关系，每一个作业成本库全部要经过作业动因分配到成本对象。

成本对象(CostObjects)、成本要素(CostElement)

成本对象是成本分配终点，它能够是产品也能够是服务。分配到产品或服务成本反应了成本对象消耗作业成本。

作业成本法运作程序

在实际利用中，作业成本法基础程序以下：

（1）确定关键作业，确定作业中心。确定和计量多种资源花费。

一个作业中心即是生产程序一部分。如检验中心就是一个作业中心。根据作业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评定业绩。图3-2作业成本法运作程序。

价值链分析是作业成本法基础，经过对价值链分析，能够判定哪些是增值性作业，哪些是非增值性作业，从而在建立之初便着手优化工序步骤，降低非增值性作业使步骤趋于合理。在价值链分析基础上，以能够识别单位产品、产品明细、产品批次为标准，以设备为基础单位，组合相关联作业，组成一个作业中心。

作业成本法首要工作就是作业认定。作业（Activity）是工作各个单位(UnitsOfWork)。作业类型和数量会伴随企业不一样而不一样。常见分类方法是将作业按作业水平不一样，分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及设备水平作业四类。

单位水平作业（Unit－LevelActivities）是生产单位产品时所从事作业，比如直接材料和直接人工成本等，这种作业成本和产量成百分比变动，假如产量增加一倍时，则直接人工成本也会增加一倍。

批水平作业（Batch－LevelActivities）是生产每批产品而从事作业，比如对每批产品机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产计划等。这种作业成本和产品批数成百分比变动，是该批产品全部单位产品固定（或共同）成本。比如机器从生产某批产品，转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。当生产批数愈多时，机器准备成本就愈多，但和产量多少无关。

产品水平作业（Product－LevelActivities）是为支援多种产品生产而从事作业，这种作业目标是服务于各项产品生产和销售。比如对一个产品编制材料清单（BillsOfMaterials）、数控计划、处理工程变更、测试线路等。这种作业成本和单位数和批数无关，但和生产产品品种成百分比变动。

维持水平作业（Facility－LevelActivities）是为维持工厂生产而从事作业，比如工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业成本，为全部生产产品共同成本。

作业水平分类能为作业成本信息使用者和设计者提供帮助，因为作业水平和作业动因选择有着内在关系。从这我们也能够看出，传统成本法只考虑了单位水平作业，所以其制造费用分配关键采取和单位相关动因概念。

资源是企业生产花费最原始形态。假如把整个企业看成是一个和外界进行物质交换投入产出系统，则全部进入该系统人力、物力、财力等全部属于资源范围。所以，资源能够简单地域分为：（1）货币资源（2）材料资源（3）人力资源（4）动力资源等几类。相关各类资源花费信息可从企业总分类账得到。值得一提是，作业成本计算法并不改变企业所耗资源总额；作业成本计算法改变只是资源总额在多种产品之间分配额和资源总额在存货和销售成本之间分配额。

（2）确立各类资源资源动因（ResourceDriver），将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中该成本要素成本额。

根据作业成本计算规则：作业决定着资源耗用量，资源耗用量高低和最终产品没有直接关系。教授们将这种资源消耗量和作业间关系称作资源动因，资源动因联络着资源和作业，它把总分类账上资源成本分配到作业。

（3）各个作业中心成本分配到最终产出（产品、劳务或用户）。立即成本库中费用分配到各产品中去。其基础规则是：产出量多少决定着作业耗用量。

传统成本系统经过假定数量是唯一动因，所以过分简化了成本产生过程和核实过程。在过去高度人工密集型企业里，对动因所作这种简单假定不会严重地歪曲产品成本。因为生产中包含关键成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生产单位数，而制造费用作为生产成本中“杂项集合体”（Catchall）则并不关键（仅有少许机器需要折旧和较低服务成本）。然而，在今天高度自动化工厂环境里，情况则是大大不一样了。因为自动化意味着更高折旧费用、动力和其它同机器相关费用，大多数制造成本均落入制造费用范围。显然，这种情况下假定人工“驱动”制造费用将造成不正确产品成本计算。而将数量动因扩展到一系列更为复杂非数量动因，使得产品成本各组成项目“各得其所”地适用不一样动因，这无疑会改善制造费用分配，同时产生更为正确产品成本计算。

作业动因是分配作业成本到产品或劳务标准。它们计量了每类产品消耗作业频率，反应了产品对作业消耗逻辑关系。作业动因和前述作业分类相关。如是单位水平作业，则作业动因是产量；如是批别水平作业，则作业动因是产品批量。看成业动因计量花费等于或靠近于产品对作业实际花费时，则产品成本就能得到正确核实。作业动因是产品和作业联络，代表了产品或工艺设计改善机会。

作业成本法计算公式

首先依据每个作业所消耗资源，计算出各个作业成本，然后根据产品所对应作业、作业动因计算产品成本。

在企业步骤再造时应用ABC方法，对关键步骤进行分析，能够量化步骤实际消耗资源，发觉消耗大量资源活动，为再设计步骤提供依据，在新设计步骤完成以后，对新步骤进行评定。

3.2IDEF方法模型

IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定义方法论）最早源自美国空军整合式电脑辅助制造计划(IntegratedComputerAidedManufacturing，ICAM)，关键用于改善制造作业步骤。关键技术取自结构化分析和设计方法（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）。用以充足掌握并描述企业步骤及多种活动。

IDEF方法是由一系列方法组成，是一个系统分析和设计方法，借助图形，清楚而严谨描述庞大而复杂系统，已经被列入美国联邦咨询处理标准（FederationInformationProcessing，FIP183，FIP184）。在进行企业步骤再造项目时采取IDEF方法，能够对系统厐大组织进行快速有效描述、分析、更改。

IDEF方法群包含：

IDEF0建立功效模型建模方法和过程

IDEF1建立信息模型建模方法和过程

IDEF3获取过程描述具体方法

3.2.1IDEF0建立功效模型建模方法

IDEF方法用于组织和系统决议、行动和活动建模。IDEF0使用一个轻易了解图形语言，代表一个真实系统，有效IDEF0模型有利于组织系统分析，便于模型结构者和步骤实施者交流。另外IDEF0建模方法确立了分析范围，步骤设计者使用IDEF0方法，提升了认识和决议一致性。IDEF0模型建立是企业步骤再造首要任务。

图3-3是基础IDEF0模型图。框图表示一个活动，是IDEF0最基础元件，通常使用动词描述活动特征。箭头表示输入(INPUT)，控制(CONTROL)，输出(OUTPUT)，机制(MECHANISMS)，箭头用以连接系统中各活动，箭头通常是由名词描述。

输入(Input)：实施或完成特定活动所需资源，置于框图左侧。

输出(Output)：经由活动处理或修正后产出，置于框图右侧。

控制(Control)：活动所需条件限制，置于框图上方。

机制(Mechanisms)：完成活动所需工具，包含人员、设施及装备，置于框图下方。

IDEF0方法不仅能够描述独立活动，而且能够显示出由多个活动组成连续步骤，同时显示了各个活动相互关系。例图3-4描述了产品A，B，C生产过程，基础活动是建立机制、制造产品、检验产品。建立机制输出文档作为制造产品活动机制，制造产品活动产品A、B、C输出作为检验产品活动输入。

建立IDEF0模型是自上而下分解活动。首先依据活动边界划定IDEF0中框图。在顶层框图完成以后，依据实际步骤，能够把活动分解成下一层更小活动。这种阶梯结构有利于确定模型范围。经过观察图形，得到更深入了解，预防系统描述中无须要繁琐和疏漏。图3-5。

IDEF0建模步骤：

（1）定义范围：步骤分析关键集中在关键性步骤。

（2）资料搜集：了解步骤相关背景，包含相关人员、事物及制度。建模需要和教授和步骤实际操作者广泛讨论。对搜集到信息分类加工整理。

（3）针对搜集到资料绘图，依据IDEF0绘制标准和符号设计标准。

（4）展示：针对每个阶层撰写辅助说明文字，并和父阶层共同组成完整模型。

（5）确定：模型建构者把初步IDEF0图形和相关文件再次和相关人员进行讨论，确定最终止果。

IDEF0在企业步骤再造中使用方法

（1）取得现有步骤系统描述

使用IDEF0模型，取得现有步骤系统描述。这些模型帮助步骤设计者认识企业现有步骤和存在原因，经过层层分解模型，步骤模型变得愈加具体，同时包含时间和序列信来自....息。假如依据某个现有步骤建立IDEF0模型是困难，这也能说明这个步骤是无须要，或是需要进行再造。由此，确定企业步骤再造候选领域。

（2）识别再造机会

在识别再造机会时，IDEF0模型能够突出存在问题，确定非增值活动，而且剔除非增值活动。确定需要深入具体分析步骤，关键是对高成本活动进行愈加具体分析。

（3）设计新步骤系统

完成现有步骤描述以后，评定现有系统，发觉现有步骤中存在约束，确定参考技术和模型，在实施设计新步骤时，继续使用IDEF0描绘新系统。

第四章

K企业新产品开发步骤再造

4.1K企业总体概述

K企业是一家中外合资企业，关键产品是电信服务运行企业所使用通信设备，通信水平是一个衡量国家发展水平关键指标，中国作为发展中国家，正在大力发展通信事业。通信行业投入和发展会带动其它相关行业发展。电信设施是国家关键基础设施，是国家经济发展平台。伴随通信技术飞速发展，电信部门已经能够向用户提供语音、文字、动态图像实时传送，这些信息服务已经成为现代企业不可缺乏工具，同时信息服务也和人民生活息息相关。现阶段中国电信服务领域是高度垄断行业，只有几家企业有资格经营基础通信业务，所以在中国只有这几家俱备经营资格电信服务提供商才购置通信设备，所以通信设备制造行业竞争很强烈。电信部门最关注是设备运行万无一失，重视产品功效、可靠性和售后服务。

中国通信设备市场巨大，世界著名通信设备制造企业全部关注着中国市场，在中国境内设置工厂，投入巨大资金和人力，争夺市场份额。中国同行业竞争对手也已经成熟，含有了自主开发能力，产品技术优异性和世界同时，不停推出适应中国市场新产品，她们占领市场份额逐年上升。各个厂家全部试图在资金、技术、产品、服务等方面超出对手。K企业在中国同行业中产品销售量已经从十年前前三位，跌落至现在第十位。现有产品系列单一，产品关键技术落后，新产品开发速度远远不能适应中国市场需求改变，产品性能、使用生产技术、产品价格没有优势。

4.2确立企业步骤再造目标和组建步骤再造团体

K企业已经清楚地意识到，在现有条件下，是否能够依据用户需求改变，快速开发新产品已经成为制约企业发展瓶颈，K企业迫切需要快速开发适应中国市场需要新产品，改变产品系列单一、功效滞后、不适应中国国情情况。使新产品成为新利润增加点，扭转企业所面临不利局面。K企业把“快速开发适应中国市场需要新产品”确定为企业步骤再造项目标目标。期望经过企业步骤再造增加企业竞争力，使企业产生真正飞跃，适应市场需求。

K企业根据企业步骤再造任命标准，组建企业步骤再造团体。任命了领导者、步骤再造总监、步骤责任人、步骤再造团体和指导委员会。步骤再造团体分别在销售、开发、生产、工程部门组建，明确了各自负担任务。

4.3现在开发步骤

4.3.1现在新品开发步骤描述

现在新品开发步骤(图4-1)关键有以下几部分组成，首先由销售部门提出新品开发说明书。销售部搜集用户提出新功效需求和现有设备缺点，结合本行业最新技术动态，参考同行业竞争对手产品，销售部门提出新品开发说明书；在销售部内，没有固定人员对应编写新产品开发提议书，编写开发提议书也不作为业绩考评指标。编写提议书只作为领导部署临时性任务。

开发部门依据新产品开发提议书制订整体设备设计方案，确定产品功效，查询新产品满足中国、国际技术标准，估算产品基础费用，核实新产品关键技术，评定现有软硬件开发能力是否适应新产品要求。在此基础上分别进行硬件设计和软件设计。硬件设计关键包含电路设计，电路原理图制作，电路板单板调测，整机硬件调测。软件设计包含单板驱动软件，系统软件，网络管理软件制作。最终进行软件、硬件联调。为了生产部进行批量生产，开发部还需要编写新设备材料清单、整机装配图等技术文件。

依据开发部技术文件，生产部组织批量生产。进行原材料选型、认证、采购。制订相关生产工艺。准备生产设备和工装夹具。制造和购置检测设备和建立测试环境。调研外协厂家，选择购货渠道。批量生产准备完成以后，进行小批量试制。在准备过程中碰到问题时，向开发部提出问题或更改提议。

在批量生产准备完成以后，依据开发部、生产部所提供资料，工程部凭借已经有施工经验，结合现场勘察实际局情况，确立施工前设计、施工图纸、所使用安装材料，对产品设计中不符合施工要求部分向开发部、生产部提出更正意见。同时对现场施工人员进行培训。

最终，生产部、财务部、销售部统计新产品全部费用，核实批量生产后生产成本、施工费用、销售成本和利润，进行新产品定价。销售部依据开发部资料编写新产品宣传材料，经过产品展示会和用户造访等方法，进行新产品推广和销售。

4.3.2现在新品开发步骤IDEF0模型

使用IDEF0模型，取得K企业现在新产品开发步骤系统描述。这些模型帮助步骤再造团体认识企业现有步骤和存在原因，识别再造机会，找出步骤中约束。

(1)确定新产品开发提议书IDEF0模型（图4-2）

（2）开发部门对新品进行整体设计、硬件设计、软件设计（图4-3，4-4）

4.3.3应用ASME方法分析现在步骤

以一个电子设备A产品开发过程为例，应用ASME方法，分析现有步骤各个步骤所耗用时间，从而区分现在步骤中增值和非增值活动。

表4-1A产品开发过程ASME表

序号

活动

增值活动

非增值活动

检验

输送

耽搁

存贮

时间（周

）

操作者

1

销售部提出新产品开发提议书

○

4

销售部

2

确定整体设计方案

○

4

开发部

3

硬件设计/软件设计

○

30

开发部

4

样品试制

○

4

开发部

5

样品试制后设计变更

○

2

开发部

6

单板调测

○

4

开发部

7

单板调测后设计变更

○

2

开发部

8

样机调测

○

6

开发部

9

样机调测后设计变更

○

4

开发部

10

设计文件制作

○

2

开发部

11

向生产部提供设计文件

○

1

开发部，生产部

12

完成新产品元器件，原材料筛选

/

建立新产品批量生产环境

/

建立新产品批量测试环境

○

12

生产部

13

生产部向开发部提出改善意见

○

1

开发部，生产部

14

开发部依据批量生产要求更改设计

○

2

开发部

15

开发部、生产部向工程部提供新产品相关文件

○

1

开发部，生产部，工程部

16

完成新产品现局施工设计，现局施工方法确定

○

4

工程部

17

工程部向开发部提出改善意见

○

1

开发部、工程部

18

开发部更改相关设计

○

2

开发部

19

开发部，生产部，工程部正式发行相关文件

○

2

开发部，生产部，工程部

20

销售部，财务部，生产部分析费用。确立批量生产成本，确定新产品价格

○

3

销售部，财务部，生产部

21

销售部编写宣传材料，进行新产品正式销售

○

3

销售部

时间累计（周）

78

12

4

94

依据统计结果，A产品开发时间是94周，增值活动所耗用时间占步骤总时间83%，其它时间耗用在产品设计反复更正、部门之间信息传输。而且在增值活动中，大部分步骤全部是串行实施，耽搁了大量时间。基于以上分析情况，K企业决定该企业步骤再造关键是在产品开发步骤中增加增值活动，降低非增值活动。

4.3.4应用作业成本法分析现在步骤

以上述A产品开发过程为例，根据作业成本法计算A产品开发总费用，定量地分析现在步骤所耗用实际费用，作业成本法为再设计步骤提供确凿数据。

（1）确定和计量多种资源花费，确定关键作业，确定作业中心。

产品开发过程所花费资源包含材料费用、人工费用等，具体列表以下

项目

资源编号

资源分配率

工资及福利费

R01

1/人.周

差旅费

R02

2/人.周

软硬件设计环境使用费用

R03

20/周

文件编写设备费用

R04

2/周

培训/技术资料交接费用

R05

5/次

样品试制费用

R06

200/套

单板调测费用

R07

10/板.次

样机调测费用

R08

50/次

批量生产环境材料设备费用

R09

500/套

批量测试环境材料设备费用

R10

300/套

表4-2A产品开发费用资源列表单位：千元

区分A产品开发步骤中各个作业中心，每个作业中心由若干个独立作业组成，将这些作业分类整理，列表以下：

作业中心

作业项

作业编号

新品调研

用户调查

A01

编写新产品开发提议书

A02

产品开发

确定整体设计方案

A03

硬件设计

A04

软件编程

A05

单板调测

A06

样品试制

A07

样机调测

A08

设计文件制作

A09

硬件设计变更

A10

软件设计变更

A11

设计文件制作变更

A12

相关人员培训

A13

批量生产准备

新产品元器件，原材料筛选

A14

建立新产品批量生产环境

A15

建立新产品批量测试环境

A16

编写相关文件

A17

施工设计

新产品现局施工设计，现局施工方法确定

A18

销售准备

分析费用。确立批量生产成本，确定新产品价格

A19

编写宣传材料，进行新产品正式销售

A20

表4-3A产品开发步骤中作业中

4.4识别再造机会

现在实际运行新产品开发步骤存在着问题，从实际效果看新品开发并没有给企业带来利润增加，相反却消耗了企业大量资源。各部门工作之间全部是按孤立次序实施，各部门之间信息沟通出现滞后，由此造成过多返工。

对于新品开发，企业缺乏整体新开发战略，开发项目处于随机状态，从表面上来看开发部是依据销售部反应部分市场情况和用户反馈信息，确定开发项目计划。但实质这些信息是很欠缺。企业没有组织结构对应新产品构思和创意，没有搜集和加工整理用户新需求和设想，也就不能推进新需求和设想变成企业盈利产品。

开发部依据销售部开发提议书完成产品整体设计，缺乏对新产品可行性研究。在销售部或开发部没有专门人员对开发项目进行可行性研究。销售部门只是单纯销售现在已经有产品，提出新产品、新功效设想和预案并没有明确地要求作为销售部门必需要完成任务。

产品开发步骤是单一次序步骤。在开发阶段，不能全方面考虑和立即发觉处理批量生产和工程设计阶段潜在问题。在整体设计阶段，开发部门完成电路板设计和软件设计、样品制造和试制。依据现在开发人员所含有专业知识，开发人员能够胜任以上工作，不过一个新产品设计过程必需要完成以下过程：产品设计、产品试制、产品测试、批量生产、对应批量生产大批量测试、新产品施工设计、新产品现场施工方案确定，上述这个连续过程只依靠研发人员能力是极难圆满完成。

来自....

因为在设计阶段没有生产部人员参与，开发部门更多考虑是怎样完成产品功效。产品设计中存在不适应现有生产技术部分，这些设计缺点只能等到批量生产阶段才能发觉和更正，另外所采取原材料、元器件也只是考虑其性能，没有考虑她们价格、供货渠道、供货时间。当生产部发觉了问题，向开发部提出设计变更时，开发部才能发觉问题、更改设计，同时修改相关技术资料，这些过程全部消耗了资源。一样，在新产品设计阶段没有工程部人员参与，开发部也没有共享工程部所积累工程施工经验和基础标准，产品设计中不适应工程施工部分也是在工程设计实施阶段暴露和纠正，延迟了新产品推出。

因为没有整体开发战略造成企业中存在大量不合理现象。开发新产品在开发阶段，市场发生改变，已经没有这种待开发产品需求，继续开发没有意义；开发周期过长，造成产品开发完成时，市场上已出现更优异替换品，新产品极难进行销售；盲目标跟随竞争对手，她人有自己也要有，但真正把产品开发出来，却不能形成生产和销售规模，造成没有净利润；相关部门责任人更换，造成进行项目随时全部有被搁浅可能，甚至不了了之；即便新产品开发出来，不能进行批量生产，企业极难得到最大利润；甚至新品开发出来，项目就停下来，没有任何部门解释停下来原因，也没有任何部门想知道项目停下来理由；没有任何部门和任何人对失败项目负担责任，总结失败教训，引认为戒；每一个相关部门全部会认为项目失败根本原因和自己部门无关。

4.5再造新产品开发步骤

依据以上分析，K企业首先在企业内部建立新产品委员会，该委员会由企业最高管理层和各关键职能部门代表组成，是新产品开发参谋和管理组织。聚集各部门想法和意见，强化信息沟通，使决议愈加民主化和科学化。新产品委员会关键职能是制订新产品开发战略，配置新产品开发所需企业内外部资源，新产品开发项目标评价及选择等。

K企业认识到新产品开发关系到企业发展前途和命运，要有组织、有领导进行。新产品开发战略是企业在市场条件下，依据企业环境和含有资源，为求得企业生存和长久稳定地发展，对企业新产品开发目标、达成目标路径和手段总体计划。新产品开发战略是企业新产品开发思想集中表现，是一系列战略决议结果，同时又是制订企业新产品开发计划和计划基础。新产品开发战略为企业开发活动划定界线，限定方向，限制企业把资源投向不适合本企业参与开发方向，和发展潜力小机会。其次激励企业开拓那些对本企业发展含有潜力项目。

经过认真研究，确定K企业新产品发展战略。新产品开发应以市场为导向，尽最大可能满足市场和用户需求，用开发新产品来提升用户满意度；新产品开发应含有超前意识，引导市场，引导消费者，不跟着市场后边跑；开发新产品要做到“改善一代、研制一代、预研一代”，做到有技术贮备。开发新产品首先必需满足适用性要求，同时应注意安全性和环境保护性，不片面追求一些参数优异。企业开发新产品目标，是要取得愈加好经济效益，所以注意控制开发成本和开发周期。新产品开发设计中，要重视方法和技术不停更新，适应新品开发要求。做到扬长避短，充足发挥本企业优势，围绕企业已掌握关键技术开发新产品。

依据企业步骤再造基础标准，结合对现有步骤分析，K企业对原有步骤进行了再造，再造新产品开发步骤分为以下几部分，图4-9新开发步骤步骤图。

4.5.1新开发步骤描述

新开发步骤关键包含以下多个步骤：

（1）新产品构思和构思筛选

新产品构思是新产品开发首要阶段。构思是发明性思维，即对新产品进行设想或创意过程。缺乏好新产品构思已成为很多行业新产品开发障碍。一个好产品构思是新产品开发成功关键。

企业需要从企业内部和外部寻求新产品构思源泉。企业内部人员包含：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其它部门人员。这些人员和产品直接接触程度各不相同，但她们总共同点便是全部熟悉企业业务某首先或某多个方面。对企业提供产品比其它人更了解、更关注，所以往往能针对产品性能提出改善或创新产品构思。企业寻求外部构思起源有：用户、中间商、竞争对手、非本企业研究和发明人员、咨询企业、营销调研企业等。

新产品构思筛选是采取合适评价系统及科学评价方法对多种构思进行分析比较，从中把最有期望设想挑选出来一个过滤过程。在这个过程中，努力争取做到排除那些使企业亏损构思，选出含有潜力新产品构思。构思筛选关键方法是建立一系列评价模型。评价模型包含：评价原因、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理评价原因和给每个原因确定合适权重是评价模型是否科学关键。新产品构思筛选需要工程技术人员，企业管理人员和财务会计人员亲密配合。即使花费一定费用，但只有经过仔细研究，对拟开发项目投入和产出等多种经济数据进行估计分析、调整、计算、研究、论证、优化项目标方案，才能提升项目标投资效益，避免决议失误。

（2）新产品整体设计

首先依据新产品构思组建新品开发团体，新产品开发团体由销售部、开发部、生产部、工程部人员组成，在新产品整体设计阶段开始工作。

新产品构思是企业期望向市场推出部分新产品设想，新产品整体设计是企业从购置者角度对产品构思进行详尽描述。立即新产品构思具体化，描述出产品性能、具体用途、优点、结构尺寸、关键技术、价格、名称、提供给购置者收益等，新产品概念形成过程亦即把粗略产品构思转化为具体产品概念。

在整体设计阶段，对新产品设计要达成下列标准：

a.技术优异

采取现在相关领域新结果，使产品性能结构、材料和使用工艺含有优异性。同时要兼顾相关技术配套性和技术可行性。

b.产品结构工艺性

新产品设计需要重视制造工艺中经济性和可能性，经济性是指适合大批量高效率生产，节省人力，物力和能源消耗。对新品要求结构合理，省工省料，加工方便，可能性是指新产品设计时要求加工精度和技术标准，适合本企业生产技术水平和条件。

c.使用可靠性

可靠性是指在一定时间内，在要求使用条件下无故障运行。

（3）制订新产品营销战略计划，进行商业分析

新产品营销战略计划将在以后实体开发阶段中不停完善。营销战略计划描述目标市场规模、结构和消费者行为，新产品在目标市场上定位，市场拥有率及前几年销售额和利润目标等。对新产品价格策略、分销策略和第十二个月营销预算进行计划。描述预期长久销售量和利润目标和不一样时期营销组合。商业分析是对新产品概念进行财务方面分析，即估量销售量、成本和利润，判定它是否满足企业开发新产品目标。

（4）产品实体开发

新产品实体开发是将产品构思转化为在技术上和商业上可行产品。它是经过对新产品实体设计、试制、测试和判定来完成。

（5）新产品试销和商业化

新产品市场试销目标是对新产品正式上市前做最终一次测试，测试评价者是用户。经过市场试销将新产品投放到有代表性地域小范围目标市场进