《管理沟通实务》教案

《管理沟通实务》教案

第一部分大纲说明

一、课程性质、目的与任务

1.课程性质

《管理沟通实务》课程是面向管理专业学生的专业基础课。本课程主要授课对象是已经

简单掌握管理基本应用知识的学生，主要任务是使学生比较全面地掌握管理沟通的理论、技

巧和发展趋势等知识，以适应社会对大学生基本素质的要求，同时为后续管理类课程的学习

打下基础。

2.教学目的和要求

通过《管理沟通实务》课程的学习，使学生比较全面地掌握管理沟通基本概念、基本思

想、基本结构、基本程序、分类的基本知识，造就现代管理人才。为了更好地掌握这门课程，

学生课前预习和课后复习，特别是按照实训设计的内容进行实习是非常必要的。在学习过程

中，学生还应该注意完成一定的课后习题，这有助于学生对问题的进一步理解。授课的老师

应该注重在授课过程中尽量能够结合实例，用比较通俗易懂的语言使学生理解供应链管理比

较深奥的理论，增加学生学习的兴趣。任课教师还可自编一定的习题，让学生通过做题目来

理解书本中的内容。

3.本课程的基本内容

本书共十二章，包括：管理沟通的基础知识和基本策略、个人沟通和组织沟通、管理

沟通专题、冲突与沟通、跨文化沟通、团队建设与沟通、危机与沟通等内容。

第一部分由第一章组成，阐述了；第二部分由第二章至第八章组成，包括等；第三部

分，由第九章至第十二章组成，包括。在栏目安排上，每章均设计了“案例导入”，将与沟

通模块有关的文章作为阅读材料，进一步丰富了沟通内容在实践中的应用：增加了沟通游戏

和相关的测试，可以使读者从互动式的沟通活动中进一步感悟有效沟通的魅力所在。

二、课程的教学层次

在课程中，对教学内容分成了解、掌握、运用三个层次要求。对于书中案例

分析、参考资料部分的部分，以学生自学为主，不作考试要求。

第二部分教学过程建议

一、教学形式建议

1.本课程的教学以学生学习文字教材的基本内容为主，系统全面地学习企业物流管理

十个篇章的基本内容。各教学点应聘请有一定经验的管理学教师进行面授辅导。

2.在尽可能的情况下，帮助学生讲解一些习题及关键的案例。

3.整个教学过程中，各教学点可根据实际情况，安排学生书面作业3〜4次，教师应该

批改，对学生普遍出现的问题在公开场合予以纠正。

二、教学媒体

（一）教学中使用的媒体手段

1.文字教材：《管理沟通实务》，杨序琴任本书主编，魏燕茹老师和邵祥东老师任本

书副主编。

2.网上课堂：本资料包中的PPT课件

（二）教学环节

1.学时分配

本课程的总教学时数为60学时，具体分配如下表所列:

章节章节内容课堂教学时数实训教学时数小计备注

一管理沟通概述224

二人际沟通426

三组织沟通426

四语言沟通426

五非语言沟通426

六书面沟通426

七有效倾听426

A其他沟通形式426

九冲突与沟通426

十跨文化沟通426

十一团队建设与沟通426

十二危机与沟通224

合计12442468

2.教学研诗

为保证《管理沟通实务》课程授课效果，保证教学质量，应采用多种形式的教研活动，

在教研活动中应以研讨的形式不仅解决课程中的问题，还要针对学生在学习中普遍存在的问

题研讨。

3.集中辅导

每两周一次集中面授辅导，辅导总时数原则上不超过课程总学时数的50虬

4.作业

在学习过程中学生应完成一次期中考试，至少两次作业，辅导教师应认真批阅，成绩合

格者方可参加期末考试，平时成绩占期末考试一定比例的分数（10%）o

5.考试

考试是对教和学质量的检查，是不可缺少的教学环节。考试内容应覆盖全面，符合大纲

要求，要体现重点、难度适中、题量合适。期末考试成绩占总成绩的90%。（注：本资料包

中备有各种测试卷）

第一章管理沟通概述

一、教学目标

1.理解管理沟通的含义；

2.掌握克服沟通障碍的策略；

3.掌握管理沟通的相关理论。

二、课时分配

共三节，每节安排4个课时

三、教学重点难点

1.沟通的含义及类型

2.克服沟通障碍的策略

四、教学大纲

第一节沟通概述

一、沟通的含义及类型

二、沟通的障碍及策略

第二节管理沟通概述

一、管理沟通的含义及类型

二、管理与沟通的关系

二、管理沟通的影响因素及对策

第三节管理沟通的相关理论

一、古典组织理论

二、人际关系理论

三、人力资源理论

五\主要概念

1.沟通

2.管理沟通

六、教学案例

裁员

一个护理医院的总经理Jenny,手下有7个主管，125个员工。董事会决定裁去5个员

工，因此，她在星期五的早上寄出125封信，把她准备裁员的计划向125个员工作了陈述。

下星期一的早上，当Jenny步入办公室时，她感到十分异样，她发现所有的人一一主管和员

工似乎都炒了她的就鱼，因为她在那天早上失去了她以往的权威，所有的指挥全部失灵了。

Jenny犯了一个严重的错误：缺少沟通。第一，她没有与她的7个主管沟通。7个主管全然

不了解她在上星期五所做的事情。第二，没有选好适当的方式。她发出的125封信使每个员

工感到不安全，因此，她们在星期一早上联合起来抗议Jenny的计划.虽然裁去5个员工是

董事会的决定，但如何办好这件事，却需要一定的工作能力和管理方法。Jenny显然对沟通

缺乏研究。

第二章人际沟通

一、教学目标

1.理解人际沟通的含义；

2.掌握人际沟通的原则；

3.掌握人际沟通的技巧。

4.能够识别有效沟通的障碍；

5•能够识别和掌握人际沟通的技巧。

二'课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.识别有效沟通的障碍：

2.人际沟通的技巧；

3.人际沟通的概念。

四'教学大纲

第一节人际沟通概述

一、人际沟通的概念

二、人际沟通的特点

三、人际沟通的作用

第二节人际关系及人际沟通的原则

一、人际关系的原则

二、人际沟通的原则

第三节人际沟通技巧

一、学会说话

二、赢得人心的技巧

三、受到别人认可及善待的技巧

五、主要概念

人际沟通

六、教学案例

裁员

2005年12月5日，美国最大的电信企业AT&T公司与上海电信公司、生海信息投资股

份有限公司签署合同，共同投资组建上海信天通信有限公司。这是电信领域第一家中外合资

企业。它的成立表明中国电信领域开放进入了一个新的里程碑，同时也表明中国开始履行

WT0多边谈判协议的承诺。

由于合资领域引人注目，这次中外谈判，成了我国尖端服务领域国际谈判的范例。谈判

伊始，中外双方都有强大的律师阵容参加。中方律师团及多家留美法学博士、上海市锦天城

律师事务所黄仲兰律师领衔，顾骁峥、毛天敏、周订筝律师参加；美方则由AT&T的法律顾

问及多家律师事务所的资深律师组成。谈判双方斗智斗勇。美方律师依仗的是丰富的跨国投

资法律服务经验；中游律师则凭借对中美两国法律的熟悉、IT专业知识及工作态度。

以往，大型国际合作项目谈判通常是由外方提供文本草案，但在这次谈判中，中方律师

率先起草了第一版合同草案。整个谈判以中方文本草案为依据，这样就为中方争得了主动。

随着谈判的深入，AT&T方面谈及了具体的投资方案，即AT&T公司将通过其为这一项目

特意在美国特拉华州设立的全资子公司进行投资，中方虽对这一国际通行的做法表示理解，

但由习：电信服务是长期性的，其投资商必须有确切的资金来源、实力以及从事这一行业的

资质和能力。中方真正合作方是AT&T。黄仲兰律师提出，该AT&T公司资金势力较为有限,

将来在合同履行能力及违约责任承担上可能会有问题，进而他建议由AT&T出具书面文件对

子公司的履约作出相应承诺，中方仅在一个平等的限额内承担责任AT&T经慎重考虑，同意

黄律师的建议，出具了一份书面承担担保义务的文件，事后美方谈判人员说,在此之前AT&T

公司从未出具过相类似的文件，这是一次破例。

讨论题

(1)此案例给了你什么启示？

第三章组织沟通

一、教学目标

1.理解组织沟通的含义；

2.掌握改善组织沟通的途径；

3.掌握组织沟通的方式及策略；

4.能够正确分析影响组织沟通的因素；

5.能够理解和掌握组织沟通的策略。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.组织沟通的含义：

2.组织沟通的方式及策略。

3.分析影响组织沟通的因素

四、教学大纲

第一节组织沟通概述

一、组织沟通的含义

二、有效组织沟通的特点

三、影响组织沟通的因素

三、改善组织沟通的途径

第二节组织沟通的渠道

一、上行沟通

二、下行沟通

三、横向沟通

四、斜向沟通

五、小道消息与谣言

第三节组织沟通方式及策略

一、组织沟通的方式

(-)组织内部沟通的方式

(二)组织间沟通的方式

二、组织沟通的策略

五、主要概念

1.组织沟通

2.组织沟通的渠道

六、教学案例

100万元的力量

1993年的冬天，上海市委机关报《文汇报》头版上登出了一则非常奇异的广告一一杭

州西冷电器公司一款半壁挂式空调机广告。这则广告很特殊，首先是因为整个广告版面几

乎就只是一台西冷牌豪华分体壁挂式空调机的照片；其次在于广告的标题一一《今年冬天最

冷的热门新闻》，其字大小与《文汇报》报头相当；紧接着是标题下面同样大小的8个大字：

西冷冷气全面启动；最后就是三段朗朗上口的广告词，在显眼处向读者说明，100万元本版

广告的收入，全部捐赠给第一届东亚运动会。这一特别的广告方式一下子吸引了众多媒体

的眼球与追踪报道:上海东方电视台在当天的早间新闻率先报道，东视新闻、东视晚间新闻、

东视夜间新闻等相继滚动播出。在日本，《朝日新闻》、《读卖新闻》也进行了相关追踪报道，

香港的《大公报》、新加坡的《海峡之声报》和加拿大的一些报纸也竞相报道了这一新闻。

连美国《新闻周刊》都打来电话表示想了解详细情况。在那个寒冷的冬天，在空调还不是

很普及的1993年，杭州西泠电器公司成功地打出了空调产品的知名度，西冷电器集团总经

理张平也因此成为新闻热点人物。

讨论题

1.结合案例，分析一下杭州西冷电器公司为什么要选择在冬季而不是夏季来做空调机

的广告。

第四章语言沟通

一、教学目标

1.了解面谈的目标与种类；

2.掌握面谈的技巧；

3.理解演讲的类型及其目的：

4.能够识别面谈和自发性交谈；

5.能够进行有针对的演讲。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.面谈的技巧；

2.演讲的类型及其目的。

3.识别面谈和自发性交谈;

四'教学大纲

第一节面谈

一、面谈与自发性交谈的差异

二、面谈的目标与面谈的种类

三、面谈的准备与过程

四、面谈者的技巧

五、面谈对象的技巧

第二节演讲

一、演讲的类型及其目的

二、演讲的方式

三、演讲的准备

四、成功演讲的特征

五、解答问题的技巧

五、教学案例

名医劝治的失败

春秋战国时期，有一位著名的医生名叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿,

他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没

有病。”扁鹊告辞走了，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己

有本事。”

过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已

到了皮肉之间，不治会加重的。”蔡桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走

后，蔡桓公还闷闷不乐。

又过了十几天，扁鹊又入朝见蔡桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已进入肠胃，再

不治就危险了。”蔡桓公气得叫人把他轰走。

再过了十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见他，转身就走。蔡桓公很奇怪，派人去追

问，扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好：在皮肉之间的病，用针灸可以治

好；在肠胃之间，服用汤药可以治好；但是病入骨髓，那么生命就掌握在司命之神的手里了，

医生是无能为力了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公听后仍不

相信。

五天之后，蔡桓公遍身疼痛，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，

蔡桓公病死了。

从沟通的角度来分析这则故事，扁鹊也有一定的责任。他没有掌握与人沟通的技巧，所

以他的劝治非但没有起任何作用，反而延误了病情，导致蔡桓公的死亡。

讨论题：

1.从些案例中，我们得到什么启示？

第五章非语言沟通

一、教学目标

1.理解非语言沟通的含义；

2.掌握非语言沟通与语言沟通的关系；

3.掌握非语言沟通的主要功能；

4.能够识别非语言沟通的障碍；

5.能够识别和掌握非语言沟通的技巧。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三,教学重点难点

1.非语言沟通的含义；

2.非语言沟通的主要功能；

四、教学大纲

第一节非语言沟通概述

一、非语言沟通的类型

二、非语言沟通与语言沟通的关系

三、非语言沟通的主要功能

第二节常见形体语言解析

一、形体暗示的解析

二、空间暗示的解析

三、时间暗示的解析

四、音质暗示的解析

五、主要概念

1.非语言沟通

2.形体语言解析

六、教学案例

护士小李

病人张某，女，35岁，因慢性阑尾炎急性发作被亲属搀扶走入普外科病房，痛苦面容。

在此之前病房已经接到了住院处的电话通知，知道该病人马上就到。只见护士小李无精打采

地起身，一脸严肃地看着病人和家属，冷冰冰地说：“跟我一起到302病房。”于是，小李走

在前，家属搀扶病人来到床位。病人痛苦的表情上勉强露出笑容，说：“谢谢护士

接着，护士随便交代几句，就转身离开病房。

讨论题

1.你觉得小李护士接待病人时的表现如何?如果你是病人，会有什么感觉？

2.如果你是小李，你会怎么做？

第六章书面沟通

一'教学目标

1.理解书面沟通的含义；

2.掌握书面沟通的原则；

3.掌握有效书面沟通的策略。

4.能够掌握书面沟通的基本形式；

5.识别商务信函的种类，掌握商务信函的写作技巧。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.书面沟通的原则和策略；

2.书面沟通的基本形式；

3.商务信函的写作技巧。

四、教学大纲

第一节书面沟通概述

一、书面沟通的特点

二、书面沟通应遵循的原则

三、书面沟通的技巧

第二节书面沟通的基本形式

一、备忘录

二、电子邮件

三、商务函电

四、其他形式

第三节有效书面沟通策略

一、语气的正确运用

二、克服心理障碍

三、对不同个体分析

五\主要概念

1.书面沟通特征

2.书面沟通的基本形式

3.有效书面沟通的策略

六、教学案例

罗嗦与简洁的比较

尊敬的张先生:

非常感谢您上周对我的接待。我们的谈话是那样的愉快，在我回到办公室之后我还情不

自禁地回想着我们的谈话。此次谈话令我回味无穷，我相信您也是如此吧？

回来以后，我立刻检查了本公司的销售目录，查看了您所要的式样。但遗憾的是这种式

样己经售完。但我们的习惯做法是：留下部分产品以防不时之需。我不知道我们现有的足寸

是否符合您的要求，因为上次谈话时，您并没有告诉我您所需要的大寸。故而请您来信将您

的尺寸告诉我。

假如有尺寸合适您，我将很高兴地以原价六五折的特价卖给您。尽管今天上午另一位

客户来电询问与您相同的式样，我还是想先征求您的意见。请尽快将您的决定告诉我。

谢峰

M公司销售顾问

改进后：

尊敬的张先生：

非常感谢您在上周接受我的造访。回公司后，我检查了库存，发现我们尚有部分存货。

假如你愿意来信告诉我们您所需要的尺寸，我将高兴地以原价六五折的特销会给您。

谢峰

M公司销售顾问

第七章有效倾听

一'教学目标

1.了解倾听的基本概念；

2.掌握倾听重要作用；

3.掌握倾听的一般过程与层次；

4.能够识别有效倾听的障碍；

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.有效倾听的过程和层次;

2.有效倾听的技巧；

3.克服倾听的障碍。

四、教学大纲

第一节倾听概述

一、倾听的特征和类型

二、“倾听"与“听”的关系

三、倾听的意义

四、常见的倾听的障碍

第二节倾听过程与倾听层次

一、倾听的过程

二、倾听的“珠穆朗玛峰”七层次

第三节有效倾听的策略

一、有效倾听技巧

二、有效倾听对管理者的启发

五、主要概念

1.倾听与“听”

2.倾听的过程和层次

3.有效倾听的策略

六、教学案例

倾听“百年老店”罗克韦尔掌门人管理秘籍

诺斯布什有30年的职业生涯是在罗克韦尔自动化度过的，他自称在罗克韦尔自动化学

会的最重要的能力就是倾听。

52岁的诺斯布什仍属于传统型经理人，他的管理之道是“倾听第一”。

他说：“要不断地倾听，倾听我的员工，倾听周围的人，不管是什么人，我都可以从他

们身上获得不错的建议和反馈。”

MBA出身的诺斯布什向《财经时报》透露了自己的统御之道：

《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有哪

些素质？

诺斯布什：一个成功的CEO必须一手软、一手硬。一方面，你要鼓励你的员工；另一方

面，你要懂得在公司里树立一定的规矩。同时，要学会倾听，要接受一些新的思维方式，并

愿意去尝试新的事物，这样的话，才能够成功。

基斯.诺斯布什个人小档案

2004年2月，任罗克韦尔自动化公司总裁兼首席执行官

1998年，担任罗克韦尔自动化控制系统总裁兼执行官

1994年，任自动化集团控制逻辑产品部门的副总裁

1988年，任自动化集团存在传感产品部门的副总裁

1982年，任传动控制部的企业规划经理

1974年,加入Allen-Bradley公司，担任应用工程师

第八章其他沟通方式

一、教学目标

1.了解会议的概念和分类；

2.理解会议的目的及电话沟通的含义；

3.理解网络沟通的含义及方式。

4.能够灵活运用会议的主持及组织技巧；

5.能够灵活运用电话沟通的技巧。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.影响会议成效的因素以及会议的主持和组织技巧；

2.电话沟通技巧；

3.电子商务沟通策略。

四、教学大纲

第一节会议沟通

一、会议的概念和内容

二、会议的目的及分类

三、影响会议成效的因素

四、会议的主持及组织技巧

五、灵活应对会议困境

第二节电话沟通

一、电话沟通的含义

二、电话沟通的技巧

三、电话会议

第三节网络沟通

一、网络沟通的含义及方式

二、网络沟通中应注意的事项

三、电子商务

五、主要概念

1.会议沟通

2.电话沟通

3.网络沟通

六、教学案例

杰克.韦尔奇的沟通技巧

沟通，关键是选择一个适合的渠道。通用电气的首席执行官杰克•韦尔奇的沟通方式值

得借鉴。在韦尔奇带领通用电气走出困境，重塑辉煌的过程中，有效沟通发挥着重要作用。

韦尔奇将一半的时间用在他称作的“人的问题”上。他在通用电气公司这样庞大的公司

中创造了一种少有的非正式沟通和共享的感觉。他从来没有给任何人发过正式的信件、备忘;

几乎所有的信息都是依靠个人便条、打电话或面对面直接沟通传递的。韦尔奇每年都要为

公司设置年度议程和为通用电气新诞生的英雄进行庆贺的活动，为来自不同事业部来的经理

和他们的同行创造交换思想的机会。这些非正式的聊天会通常持续到午夜两三点钟，每次这

种会晤韦尔奇都会亲自参加。在会议将结束时，他会发表一个精心策划的讲话，讲话被摄制

下来，翻译成8种语言，然后传递到世界各地通用电气的分公司。在那里通用的经理们用

这段录像与自己所属的团队来商讨通用来年所要应对的问题。

其他正式的沟通还有每季度召开的企业执行官理事会，在那里通用公司的30名高级

官员相互交换意见.执行官们把这种会议誉为利益共享、人人有份，因为不管是好的还是

坏的信息都是公开共享的。

韦尔奇的最重要的沟通形式之一是非正式，他时刻与下属保持着高效的沟通状态。每周

韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问，和通用公司的各个层次的人员进行交谈。他定期

地和那些与自己低好几级的经理们共进他们想都想不到的正式午餐，在进餐间隙，他可以吸

收他们的观点和看法。韦尔奇平均每年要会见通用公司的几千名员工并与之交谈。韦尔奇的

沟通技巧帮助他在通用电气这样的公司内施加了强有力的影响。

韦尔奇通过个人便条、打电话，以及面对面会议而不是给他关心的职工发送正式的信件

及备忘。这种沟通方式使韦尔奇获得真实的第一手资料，为其作出正确的决策打下基础。

第九章冲突与沟通

一、教学目标

1.理解人际冲突的含义及类型；

2.掌握人际冲突产生的原因；

3.掌握冲突处理的沟通策略。

二、课时分配

共二节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.能够识别人际冲突产生的障碍；

2.能够识别和掌握人际突处理处理的对策。

四、教学大纲

第一节冲突概述

一、冲突的含义及类型

二、人际冲突产生的过程及原因

第二节冲突处理策略

一、冲突处理方式

二、冲突中的沟通策略

三、工作冲突的避免和处理

五、教学案例

体罚导致师生冲突，学生退学

2002年6月20日下午，某中学初三（2）班学生马某上自修课吸烟，并且大声喧哗,

班长陆某指出其错误。马某不服，当即用粉笔扔陆某。陆某找来班主任处理此事，班主任严

厉批评并教育马某，随后罚马某做掌上压100次。马某愤怒至极，大肆侮辱和恐吓班主任,

随后跑离学校，并找来社会上的人在校门口乘放学之时，将陆某殴打致伤，并且就此自动退

学。

讨论题

1.结合案例，指出马某错在何处。

第十章跨文化沟通

一、教学目标

1.理解跨文化沟通的概念；

2.理解跨文化沟通的主要影响因素：

3.掌握跨文化沟通的原则和技巧；

4.能够正确分析影响组织沟通的因素；

5.能够理解和掌握组织沟通的策略。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.跨文化沟通的概念；

2.跨文化沟通的原则和技巧。

四、教学大纲

第一节跨文化沟通概述

一、文化的概念

二、跨文化沟通的概念

三、跨文化沟通的相关理论

（-）跨文化沟通能力的研究模型

（二）霍夫斯泰德的文化五维度理论

四、地域文化概念与分类

五、主要国家典型文化的特点

第二节跨文化沟通障碍

一、文化差异对参与沟通结构的影响

二、文化差异对沟通的影响方式

三、影响跨文化沟通的要素

第三节跨文化沟通策略

一、跨文化沟通的原则

二、跨文化沟通的技巧

（-）培养文化融合的人力资源队伍

（~）创造良好的组织沟通气氛

（三）建立共同的价值观

五\主要概念

1.文化

2.跨文化沟通

六、教学案例

广州标致跨文化的融合与冲突1

一、背景资料

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致清楚公司、中国国际信托投资公司、国际金融

公司和法国巴黎国民银行合资经营的清楚生产企业，成立于1985年，总投资额8.5亿法国

法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%,法国标致汽车有限公司

占22%（主要以技术人股），中国国际信托投资公司占20%,国际金融公司占8%,法国巴

黎银行占4%。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管

理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少

有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿

车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币），实际年生产量最高时为2.1

万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问

题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

二、跨文化管理中的反省

90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势许多国外公司进入中国市场，

其中出现的一个共同问题是跨文化管理。所谓跨文化管理，主要指跨国界、跨民族的管理。

1996年，美国学者曾指出，美国约有20%—25%的经理无法胜任海外企业管理，特别是在

面对亚洲人、欧洲人和其他人群时，文化背景的差异使他们步履维艰。这种情况不仅发生在

美国经理中，也发生在所有跨国经营的经理人员之中。

（-）尊重文化差异与创造良好环境

为了在全球化竞争中卓有成效的工作，从事跨国经营的经理们一般都重视与对方国家员

工的交流与融合，尽可能地提升自身对异地文化的包容性，正如有的跨国经营经理人员所说,

“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。当然，这种困

难不仅反映在跨国经营经理人员一方，作为东道主国家一方的管理人员和其他员工都存在着

如何接受对方文化的问题。在这个方面，广州标致也做了大量的工作，如经常举行中外人员

座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解。此外，在工会的组织下成

立了职工艺术委员会和职工体育协会，开展由中外员工参加的各类文体活动，给中外员工创

造增进相互了解的良好环境。为此，公司投资4530万元加强硬件建设，创造良好的生活环

境。

为了提高公司中方管理人员和普通员工的素质，培养跨文化管理人员，广州标致大力加

强员工培训，招收的新员工一律实施上岗前培训，在职员工也对他们实施定期培训，并专门

开设针对管理人员的跨文化管理技能的培训I。语言是跨文化沟通的工具,在广州标致公司中，

由于使用的母语不同，使相互间的沟通存在较大的语言障碍。为了改善这一状况，公司有计

划地选派人员到

广州外语学院脱产学习法语，定期开办公司内部的法语培训班，扩大受训人员的覆盖面。

与此同时.，组织中方人员与法国留学生进行联谊活动，在语言的培训过程中穿插法国文化、

人文知识和企业文化知识的介绍，增进中方人员对法国文化、风土人情、人文知识、企业文

化的了解。

在跨文化管理中，技术和管理技能的员工培训是一个重要的环节。广州标致公司每年都

与各大专院校联系，对技术人员、管理人员进行专业培训，不断更新他们的知识，提高他们

的技术开发能力和管理技能。此外，还外派技术和管理骨干到法国标致对口学习和培训。这

些人通过亲临实地的体察，对法国文化、法方人员的价值观念、思维方式、行为准则和法国

标致的企业文化有了比其他人更深人的了解。

制度文化是企业文化的一个重要组成部分。制度化管理是统一不同管理文化，形成统一

管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营管理活动，公

司制定了一整套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工

作中严格按照制度进行管理。

（二）差异与冲突

外商投资企业的跨文化给比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有

挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存

在分歧的问题。而且，教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积

习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和

不和谐，在此基础上要达到管理上的统一其难度可想而知。

在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重

要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，

由此引

起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，

该企业的中方员工道出了心里话:“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。

事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。目前，外商投资企业的跨文化冲突主要有四种

表现：①双方对峙，冲突越来越大。②外来文化被本国文化所同化。③外来文化占上风。④

双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。第一种情况，是由于双方对对方的

文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、

三种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一

种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或

包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样

的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。

广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上，由于双方来自不同

的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，；而中方的主要经营目标是通

过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法

方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，

中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方

直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在

中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同

时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资

企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础

不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。

1.中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺

乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上

人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人

员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人

员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国的资金技术密集型产业的现代化大生

产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。

2.受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的

分歧，法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有

较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低一时上不了规模，也缺乏应有的物质文

化基础。

3.虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力

互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式

行事，使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突。

4.在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方

面作出决定。这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下

去的时候才去作修正。这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法,

对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理,

法方的习惯是随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出

的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打

开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸

张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。

（三）跨文化冲突的解决与融合

解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起

文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。

形成外商投资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过

冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心

理上,对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，

如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合

同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍

会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造

成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化

“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺

利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认

真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出它对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方

文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了

这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的

了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念

引导下的表达方式，司兼顾双方不同的文化角度，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是

尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。

所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对它方文化进行

接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。

既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长

处，形成相互学习，取长补短的局面。

所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、

共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

讨论题：

1.广州标致公司的跨文化冲突给我们以哪些启示?为什么说共有价值观的塑造是企业文

化建设的核心和灵魂？

2.如何实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合?它对实现合

资企业的总体目标有何意义？

第十一章团队建设与沟通

一、教学目标

1.了解团队与群体的差异；

2.理解团队的特征和类型；

3.掌握团队建设不同阶段的沟通策略;

4.掌握团队沟通的技巧；

5.能够识别团队沟通决策的实施方法。

二、课时分配

共三节，每节安排6个课时

三、教学重点难点

1.团队的特征和类型；

2.团队沟通的技巧。

四、教学大纲

第一节认识团队与群体

一、团队与群体定义的差异

二、团队的特征

三、团队的类型

四、团队的意义

第二节团队建设与团队领导

一、团队形成的五个阶段

二、团队的角色管理

三、团队的领导

第三节团队沟通的技巧

一、团队建设不同阶段的沟通策略

二、团队沟通决策

五'教学案例

《西游记》团队2

《西游记》作为我国的古典名著，早已是家喻户晓，唐僧师徒那栩栩如生、个性鲜明的

形象更是活在人们的心中。然而，《西游记》给我留下印象最深的，是唐僧师徒矢志不渝西

天取经的决心，是那种坚忍不拔的团队精神。这对于企业来说，尤其值得借鉴。唐僧师徒各

有各的性格特点：唐僧意念坚定、品格高尚、心无杂念，却分不清是非、辨不明敌友；孙悟

空能力高强、爱憎分明、敢作敢为、直言不诲，却纪律松散、我行我素；猪八戒情感丰富、

追求幸福、性格憨厚、满足现实，却意志不坚、好吃懒做；沙僧勤勤恳恳、忠于职守、心地

善良、待人谦和，却胸无主张、机敏不足。但是，由于大家的优缺点正好互补，反而形成了

优势，终于踏平坎坷成大道，最终完成了西天取经的任务。

认真分析唐僧师徒整个西天取经的过程，我们发现：本来由孙悟空一人陪唐僧取经足够

了，凭孙悟空的能力，能够上天揽月，下海缚龙，没有克服不了的困难。但是，唐僧与孙悟

空的性格决定了不能形成合力。唐僧辨不清敌友，孙悟空嫉恶如仇，逢妖必打，这对不可调

和的矛盾，没有第三者缓冲。孙悟空是个压根不服的人，唐僧是个不敢杀生的人。使唐僧下

决心念紧箍咒。这样来来往往，矛盾更加激化，于是有了孙悟空重返花果山一幕。猪八戒实

际上毛病太多，该有的都有了，不该有的也有，但他在唐僧与孙悟空之中起到了很重要的矛

盾缓冲作用。虽然猪八戒有时搬弄是非，但在大是大非面前还是有立场的，也程度不同地改

变了唐僧对孙悟空的看法。他的好吃懒做、贪色、意志动摇又衬托出了孙悟空的亮点。沙僧

地位的重要性显示不出，他是一个配角，但不可缺少，他虽然没有主见，但诚恳、忠心、任

劳任怨，又正好弥补了猪八戒的不足。在唐僧的领导下，大家逐渐坚定了一个信念：取真经、

成正果。有了这个信念，大家尽管历尽磨难，跋山涉水，劳其筋骨，苦其心志，仍然矢志不

渝，同心协力，终于完成了任务，获取了真经，功德圆满，

讨论题

1.结合案例，谈谈《西游记》对我们团队建设有什么启示。

第十二章危机与沟通

一'教学目标

1.了解危机的内涵及特征：

2.理解危机沟通的