【红叶陶瓷企业绩效评价中平衡积分卡的应用案例分析文献综述】7000字

红叶陶瓷企业绩效评价中平衡积分卡的应用案例分析文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u13896平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究文献综述 123111一、引言 1240（一）研究背景和意义 17858（二）国内外研究现状 229482（三）研究的主要内容 4957二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用相关理论概述 48832（一）企业绩效评价的概念及方法 49586（二）平衡计分卡基本理论 619674参考文献 9一、引言（一）研究背景和意义1.研究背景在当前的大时代背景之下，对于所有的企业来说都是巨大的机遇，也是难度很大的挑战，全球经济的一体化发展的步伐愈加的快速，在这种竞争的情况下，如果这些企业想要抓住这个机遇并且在国内市场中占据有利地位，那么应对这次机遇带来的企业竞争就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集体的人力资源管理方式以及绩效考核制度的创新。当前国内企业中的绩效考核制度虽然具有了一定的规模，但是相比于其他国家的发达企业来讲仍然存在许多不足。部分公司不会去考虑员工的想法，这样就导致了员工对于自己的绩效考核不满意，员工自己的小目标自然也就和公司的战略级目标背道而驰，从而对于公司战略发展有不好的影响(陈思源,林文彦,张雅,2022)。还有的公司绩效考察太过单调，导致绩效考核制度的不平衡，这样公司的长远发展必然会受到影响。平衡计分卡的出现使企业将战略进行内部解构成为可能。平衡计分卡能够完成战略递进分解、效益评估以及战略围绕协同，化整为零式的将企业的整体战略分解为相应的组织绩效考核，明确部门、岗位战略职责。2.研究意义对于当前的人力管理水平而言，很多公司的人事部员工在制定相关管理细则时并没有与公司战略发展方向相结合，也没有基于公司发展现状，而是照搬人力管理理论，形成呆板老套的管理制度。因此平衡计分卡的诞生在很大程度上帮助公司解决了人力管理难题(王泰和,黄雨澄,李宛青,2021)。当前很多大公司已然将平衡计分卡熟练地运用在组织内部日常管理中，平衡计分卡的使用可以帮助企业更好地完成管理水平提升，使组织内部的成长方向与企业战略更好进行吻合。企业在使用平衡计分卡时，必须首先针对自身内部管理状况、市场运营情况进行详细剖析，找到以往管理中难以解决的问题和难题。并将实时的平衡计分卡后的管理现状作为制定今后战略的辅佐意见之一。同时对绩效考评制度进行优化是从组织内部着手的改革工作，在工作推行时自然会遇到各种阻力(吴靖宇,周明晖,徐映雪,孙涵雅,2020)。针对所遇到的问题，企业决策层应当根据组织内部实际状况、市场前景方向等制定相应的改革工作保障措施，以此来为绩效改革工作的顺利实施保驾护航。但是方法主要通过将不同的财务指标或拆分整合或赋值加权，力图给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和最大化股东回报的路线图。然而财务指标仅能够反映企业过去的经营业绩，无法考量技术创新、员工素质、供应链协同能力等软实力因素和因履行社会责任而增加的综合收益部分(朱嘉言,许青琳,马艺博)。本文，作者拟引入平衡计分卡作为绩效评价基础工具，分析案业红叶陶瓷现代陶瓷公司实际情况围绕红叶实业公司战略目标构建战略地图从财务客户、内部运营学习与成长等多维度构建指标体系建立一个适合于红叶陶瓷现代陶瓷公司的新绩效评价体系(罗雅悦,梁怡馨,宋颖姿)。通过提炼总结新绩效评价体系模拟实施探索平衡计分卡在现代陶瓷公司中的普适性应用及可参照的模式。（二）国内外研究现状平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于1987年ADI半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利(赵涵柏,胡心如,高泰)Kaplan和Norton（1992）在对企业人力管理执行方法进行研究时创造了平衡计分卡，除财务指标外，还引入了组织结构层面、员工专业知识层面以及市场客户层面三个指标(唐盼雨,谢沛珊,郑婉)。在20多年间，平衡计分卡从一个单纯的考评方法，逐步发展成了一个成体系的复杂的战略绩效管理系统。NolanNortonInstitue（1990）开始研究适合未来企业发展的组织绩效评价体系。在经过大量绩效评价系统案例研究后，1992年，《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》在《哈佛商业评论》上正式发表，作者正是Kaplan和Norton，平衡计分卡正式诞生，它从四个方面衡量绩效考核(韩嘉祥,曹涵阳,彭婉,2018)。平衡二字代表的是用高价值指标去平衡低价值指标，由此得到的结果来对整体岗位价值进行衡量，实际上这四个维度都不应该被过分强调。在随后的地20年间，两人出版五部专著，围绕平衡计分卡如何更好的服务于执行企业战略，平衡计分卡四个维度间的因果关系、绘制战略地图、开发组织协同等方面展开。1996年，两人发表第一部专著《平衡计分卡——化战略为行动》，平衡计分卡逐步向战略管理系统发展。2008年，第五部专著《平衡计分卡战略实践》，已经相当完善地对平衡计分卡的理论思想进行了总结(曾博涵,何怡然,邓婉君,蔡雅菲)。平衡计分卡作为管理系统在战略目标和企业运营间建立了有效的连接。Tsalis，Nikolaou和Whirt等等在研究中发现，经济因素与企业日常运营的结合，在企业社会责任下的平衡计分卡管理模式是可行的，他与企业的战略愿景与发展目标协调统一，根据企业所制定的战略途径来指导内部结构的各种运营变化和资源管理(丁思悦,卢嘉佳,万静)。因此平衡计分卡的管理理念正在被很多公司结合自身发展情况和战略目标进行使用，最终完成可持续发展与绩效结果相匹配的考核制度构建。2.国内研究现状于00础上，进一步结合中国企业实际情况，进行了丰富和发展。钟雨莹,骆明晨,余心（2003），在《平衡计分卡中国战略实践》一书中，通过研究中国企业实际绩效评估需求，重点强调了中国企业在平衡计分卡具体实操应用中可能会遇到的困境与矛盾，分析并给出了可行性的方案；指出在绩效评价时，需要围绕企业自身发展情况，科学合理地设计平衡计分卡并逐步推进实施。汤婉莹,章雨萱,朱雨（2009）分析了相关文献，并指出使用平衡计分卡度量红叶陶瓷企业绩效时，要注重其适用性和指标选取的科学性。乔博涵,平雨萱,赖映（2010）认为，平衡计分卡理念是战略管理的通用语言，其理念是使企业组织与战略协同，将战略转化为执行语言并使之融入企业员工的日常工作。许涵阳,丁思宇,汪婉（2010）指出，平衡计分卡是兼顾公司内部和外部综合能力的有效绩效考核手段，可以从多个方面促进企业绩效考核与管理活动的展开，让企业的形象能够借助指标进行有效的衡量褚宛青,严靖琳,易明（2015）从理论自身的发展、招致的批评、实际运用及理论拓展四个方面对平衡计分评价是一个不断完善、持续改进的过程。（2004认为国有现代陶瓷企业激励机制要考虑各方利益相关者，指出，在国有企业绩效评价方面，以中国企业特殊的发展阶段、制度背景和文化为基础，关注理论和实际的差距，特别是西方理论和我国企业管理环境的差距，不能对西方现有理论直接简单仿制或复制，应从实际出发，运用案例研究等方法研究和解决我国企业面临的问题。阮涵晨,江文彦,姜宛（2006）指出，平衡计分卡在我国国有企业的运用时，要注意提高会计信息等基础信息质量，并将国有企业的社会贡献度纳入评价体系。（三）研究的主要内容本文采用文献研究、归纳分析等研究方法对平衡计分卡在国有企业绩效评价中的作用进行了研究探讨。文章首先对企业绩效评价的概念及方法进行了介绍，并对平衡计分卡的内容及特点进行了剖析，然后以红叶陶瓷现代陶瓷公司为例，分析了红叶陶瓷现代陶瓷公司在现有的企业绩效评价体系在考核指标、环境因素、评价与反馈机制、员工激励机制等方面存在的问题，并在此基础上提出了红叶陶瓷现代陶瓷公司平衡计分卡绩效评价方案，并在此基础上，提出了优化红叶陶瓷现代陶瓷公司平衡计分卡绩效评价方案的相关对策，从而为完善国有企业绩效评价体系、优化平衡计分卡在企业绩效评价中的作用做出重要贡献。二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用相关理论概述（一）企业绩效评价的概念及方法1.企业绩效评价的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标准，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考察工作所需要的预算评价活动。在当下学术界，多数学者皆认为绩效考核目标是为了彰显公司对战略目标的实现程度。在实际岗位上进行绩效评估时，必须保证定性指标和定量指标的充分考察，因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标(吴靖宇,周明晖,徐映雪,孙涵雅)。同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况。例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标准的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价。分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等(朱嘉言,许青琳,马艺博,2018)。第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货数量等等。第三方面指的是原材料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例。第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送准时性等等企业绩效评价的方法作为组织内部人力资源管理的重要环节，企业在制定相关考核制度时，必须严格遵守绩效体系设计原则。融合企业战略愿景，实现自上而下的考核流程，并在推进绩效评估工作时，始终保证考核指标与发展目标的协调统一，就这样才能保证技校制度始终能够对员工产生正面激励，并使各部门的工作方向与企业整体战略途径保持一致(罗雅悦,梁怡馨,宋颖姿)。对组织内部进行考察评估工作会涉及到所有员工所有岗位，是需要系统性规划的繁重任务。战略绩效评估工作应当从多角度入手，执行多流程环节保障。在设计规划阶段，应对公司的发展现状进行调研，决策层统筹分析当前情形下企业所面对的外部宏观形势和内部组织架构，明确企业的战略阶段。以此构建岗位评估需求分析，并结合总体愿景，实施战略解码，分层级制定相应的考核标准。最后根据所制定的考核制度进行全面评估(赵涵柏,胡心如,高泰,2020)。企业绩效评价的作用从企业层面上讲，绩效管理的目的是为了提升企业内的活动形成对企业战略实施的支持。从管理层面上看，绩效评价的目的，是为了通过对员工的绩效评价，实现对企业员工岗位调动及晋升提供参考。从员工开发的目的来看，企业进行绩效管理的目的是帮助员工发现自身存在的不足，通过绩效反馈，达到提升员工岗位能力的目的(唐盼雨,谢沛珊,郑婉)。此外，绩效目标管理一般都会与激励约束机制相挂钩，包括物质方面的激励与精神方面的激励等，可以有效的激发工作的工作积极性。约束机制主要是惩罚措施，比方说：员工的绩效如果没有达到预期目标，那么其薪酬就会下降，或者被企业管理者约谈，或者失去晋升机会(韩嘉祥,曹涵阳,彭婉)。绝大多数员工都希望或者更高的报酬或者更好的工作岗位，绩效目标管理给予了员工实现理想的机会，这会激发工作员的工作热情，达到管理者的预期目标。（二）平衡计分卡基本理论1.平衡计分卡的基本内容（1）财务维度财务数据是企业过去一定期间经营成果、盈利能力和现金流量的客观反映，能够直观反映企业战略的实施和执行对改善企业盈利做出的贡献。根据企业生命周期理论，初创期和成长期的企业需要增大研发投入并不断扩张产能，提高市场占有率，可以采用销售收入增长金额或增长率、新增股权和债权融资金额、研发费用占销售收入的比例等指标(曾博涵,何怡然,邓婉君,蔡雅菲)；成熟期企业需要维持市场份额、加大成本控制力度，可以采用如营业净利率、三项费用（管理费用、销售费用、财务费用）占营业收入比率、主营业务成本环比变动率等指标；可以采用现金净流量指标等，尽量减少损失，为迎接新的机会做好准备。（2）客户维度平衡计分卡要求企业将使命和战略具体到与客户层面。管理者只有紧密围绕客户和市场发力，才能创造出色的财务回报。企业高度关注目标顾客群专注于满足顾客核心需求客户最关心的不外于产品五个方面：性能、质量、成本、时间和服务。企业必须树立清晰的目标，然后将这些目客户获得率，以及在目标市场中所占的份额。（3）内部流程维度企业如果是一台运转中的机器，那么内部各部门和流程的正常运转就如同齿轮咬合、轴承转动、零部件默契配合。依托信息化系统，打通数据流和信息流之间的断头路，能够有效提升内部运营效率，抓住生产经营的重点并回报企业持之以恒地努力并希望获得最低的成本最高的效率、最好的顾客体验，为更好吸引和留住细分市场的目标客户，增强股东获得超额财务回报的信心(丁思悦,卢嘉佳,万静)。管理者要充分认识到内部运营服务于客户层面、服务于财务层面的驱动力作用。（4）学习与成长维度古人云，人心齐，泰山移，可见人在价值创造过程中的决定性作用。美国“石油大王”洛克菲勒先生在自传中也提到“企业的成功很大程度依赖人的性格、才能，而资本、工厂和物质财产只是企业成功的部分因素”。可见，企业的长期健康发展离不开人的努力。人的综合素质提升成就了企业的发展壮大，企业的蓬勃兴旺为员工成就自我提供了更广阔的平台，最终形成员工与企业形成良性循环。平衡计分卡的最后一个层面——学习与成长是驱动其他层面目标实现的源动力，为企业的持续发展奠定根基(钟雨莹,骆明晨,余心)。企业必须投资于人力资源并通过员工满意度、员工离职率、员工专业执业或资格证书考取情况、年度平均员工培训学时等指标细化考核。综上平衡计分卡的四个维度之间存在内在逻辑关联。员工发挥主观能动作用，充分激发工作热情，提高工作效率，能够理顺内部管理流程，更好服务外部客户；供产销全流程的顺畅运转，必将提高企业经营业绩，实现企业价值最大化的总体目标(汤婉莹,章雨萱,朱雨,2020)。由此可见，相对难以量化的学习与成长、内部流程层面是先导指标，是原因；而财务指标和客户层面指标相对滞后，更多倾向于结果，虽然有所迟滞但更容易定量衡量。2.平衡计分卡的特点（1）始于“战略”，终于“战略”平衡计分卡是一种结合企业各个时期目标的一种绩效考核工具。与企业传统的绩效制度相比，平衡计分卡有着很大的优势。平衡计分卡拥有全新特征，它实现了公司宏观规划、组织发展目标以及员工个人成长的协调统一，将企业的长期发展与部门的短期效益进行有机融合，着重于实现对组织整体情况的考察。除此之外，平衡计分卡还能够均衡企业发展过程中的财务以及非财务层面，共同将之融合进绩效制度的建设中(乔博涵,平雨萱,赖映)。并且在客户层面，平衡计分卡能够引领企业重视客户利益，倡导商业双方建立互信支持机制。例如以往对客户的投入产出会在一定程度上影响到企业的发展速度，但在使用平衡计分卡后，公司高层仅仅只需要考虑财务分配策略的动态平衡，以此保证得到意义相关主体的信任与协作。最后，企业内外部的价值也能通过平衡计分卡体现出来。（2）内外兼修企业内部流程管理一般情况下依赖于组织部或人事部的管理，由于这两个部门的员工可能缺乏前瞻性和公平性，再进行岗位评估或流程管理时，容易出现主观臆断的情况，导致很多企业容易出现管理水平低下。但实际上企业内部流程管理的好坏关系到客户层面和员工成长层面价值体现(王泰和,黄雨澄,李宛青,2021)。褚宛青,严靖琳,易明在研究中指出合理地利用平衡计分卡，可以实现对内部流程的标准化管理，从而提高对客户层面的服务层级，优化内部组织价值。此外，平衡计分卡的使用还可以将员工的个人成长与组织的整体发展融合一体，及时构建员工成长规范，用标准化手段来推动员工实现个人成长。首先，它可以提高员工满意度，优化薪酬制度，改善工位环境。其次还能降低员工流动性，尽量保证岗位流动在部门内部进行，减少部门之间的人事调动。最后着重提升员工创新能力。企业想要谋求发展，离不开员工在岗位上的个人价值实现，随着创新能力的提高，企业内部的整体竞争力会发生变革性进展(谭怡馨,钱心怡)。总体来讲，公司的整体发展离不开员工的个人风险，保障员工在岗的各项利益，利用绩效考核激励其最大化实现岗位价值，有助于推动企业进一步发展。（3）定量与定性指标结合由于其自身有着不同于传统的优越性，使得平衡计分卡在应用中所涉及到的领域十分广泛，不仅包括了服务供应商，也包括了生产制造商；不仅有传统的金融企业，也包括了一些高科技企业。比如SKTelecom公司，在韩国它是引入平衡计分卡进行企业管理的第一家企业。它所运用的平衡计分卡一共包括了35个子记分卡，并且含有超过450个的关键绩效指标。该公司运用平衡计分卡的主要目的就是实现公司内部战略的共享以及监控，同时能够在该战略的基础上进行有效的绩效评估。此外，与SK相比，LGTelecom晚了8年才开始运用平衡计分卡。该公司的平衡计分卡一共含有9个子记分卡，其中含有超过计划的92个关键业务的绩效指标。在引入平衡计分卡之后，定性指标借此机会便会来弥补之前唯定量指标论的不足之处，从而使得绩效评价体系能够重新获得实用价值。参考文献[1]陈思源