营销渠道管理 第4版 课件 第七章：渠道冲突解决

营销渠道管理主编郑锐洪渠道冲突解决第七章：樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场导入案例樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。为了打开上海市场的局面，负责该区域销售的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，制定了利用“渠道冲突”启动上海市场的攻克计划。第一步：广泛撒网，网点为先第二步：营造渠道冲突的条件，广告造势，加大销量第三步：渠道盘整，新品跟进公司就势召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会上宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相关措施。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心。接下来的行动就是对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，上海市场樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。问题思考：樱花卫厨如何变渠道冲突的不利为有利？一、认识冲突按照辞典的解释，冲突指的是“矛盾表面化，发生激烈争斗”。当潜在的矛盾公开化，就预示着冲突的发生。1、冲突无处不在现实生活中，冲突是无处不在、无时不有的。尤其是在管理活动中，冲突的出现更为频繁、剧烈。对企业来说，冲突会使组织出现严重的“内耗”，导致战斗力减弱。2、冲突的两面性发生冲突虽然不是什么好事，但它同样也有其积极的一面，冲突有时可以激发活力。如果对冲突处理、引导得当，很可能就会使它转化为组织发展与变革的动力。因此，企业应该以积极的态度面对冲突，有时还要设计和利用冲突进行管理，对待不同性质的冲突的处理方式也应有所差异。二、了解渠道冲突1、渠道冲突的界定渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。例如，相互冷战、互相要挟、拖欠货款、要条件要政策、跨区域窜货、相互报复、相互压价乱价等。2.渠道冲突的主体可能是所有渠道成员（包括制造商、经销商、代理商、批发商、终端零售商、消费者等）。3.渠道冲突的程度包括激烈冲突（直接对抗）和冷战（不协调、相互排斥）。4.渠道冲突的基础在于渠道成员之间具有相互利益关系，渠道冲突的根源是利益分配问题（表现为对经济利益和渠道权力的争夺）。三、渠道冲突的类型按照冲突具体形式的不同分类三、渠道冲突的类型按照冲突具体内容的不同进行分类1.资源冲突2.服务冲突3.关系冲突4.价格冲突5.促销冲突6.策略冲突7.政策冲突8.掌控力度冲突三、渠道冲突的类型按照冲突的不同性质进行分类1、良性冲突良性冲突是不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化的冲突形式，比如：经营权、返利、价格、促销、费用、产品等方面的冲突。良性冲突是一种渠道动力。2、恶性冲突恶性冲突是指会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化的冲突形式，如：跳楼价甩卖、跨区域窜货、恶意赖帐、制假售假等。恶性冲突是一种渠道破坏力，它会影响渠道成员的销售信心，严重阻碍渠道的正常运行。四、渠道冲突的危害在激烈的市场竞争中，许多渠道冲突都会对渠道产生不利的后果，如中间商的窜货问题、打价格战的问题、进销存的管理问题等。渠道冲突的危害主要有如下几点：(1)破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益(2)降低整个渠道的销售业绩(3)使整个渠道的规则体系受到破坏(4)影响产品品牌在消费者心目中的地位五、渠道冲突可能的益处有些时候，渠道成员间的冲突是积极而有益的，这种冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率的运作模式，或者使得渠道成员间互相监督、互相促进，关系更为密切。(1)冲突使渠道沟通变得更加频繁和有效。(2)冲突促使渠道管理更加科学、客观、规范。(3)通过冲突客观上强化了制造商的“领袖”地位。(4)重要的是把渠道冲突可能转化为渠道活力。六、渠道冲突的实质售管理的实质是利益管理，渠道冲突的实质是利益冲突。各种各样的渠道冲突归根结底就是利益的分配和对利益的追求。根据冲突所处的阶段，可以分为潜在冲突和正面冲突；根据冲突发生的规模，可以分为局部冲突和全面冲突。但从实质上，渠道冲突主要是利益冲突、观念冲突和目标冲突。1、利益冲突这是最根本、最敏感、最难于调和的矛盾和冲突，因为每个组织或成员都是独立的经济利益体。2、观念冲突组织冲突很多都是由于非利益因素而引起的，例如成员的固执己见、误解、沟通渠道不畅等等。3、目标冲突目标冲突指的是组织或群体中的各个部门之间为了各自不同的目标而产生的冲突，哪怕这些部门的分目标与总体目标在方向上并不矛盾。七、渠道冲突的根源1、角色界定不清在分销渠道中每个成员都担任着一定的角色，需要正确界定、定位自己的角色。2、感知存在差异渠道成员利益点不同，渠道运作中会存在感知差异，实质是价值观、利益观的差异。3、目标不一致每一个渠道成员都是独立的经济实体，都有各自不同的利益目标。4、决策权分歧主观上认为自己应该有的决策权受到干预，就会产生不满意的心情。5、资源稀缺由于渠道资源（包括产品、费用、客源）分配舞台也会引起成员间的冲突。6、期望差异由于渠道成员对经济形势、市场发展、经营效果的预期不同也会导致冲突。7、沟通障碍不少渠道成员之间的信息传递存在障碍，导致沟通失败，影响渠道效率。八、渠道冲突的表现1、价格问题各级渠道价差常常是渠道冲突的诱因，如渠道政策不公、价格歧视等引起的价格差异。2、存货水平主要问题是因渠道管理不善引起的库存积压。3、大客户原因分销商担心大客户直接向制造商购买而威胁分销商自身的生存而产生的关系冲突。4、跨区冲货问题有的经销商为了眼前的利益（获得销量或争夺客户）跨区域冲货引发渠道冲突。5、应收帐款问题客户拖欠货款使企业资金链吃紧，引发冲突，严重者使公司蒙受损失。5、技术与市场支持不够分销商不能提供良好的技术支持和服务，是引起制造商不满的重要原因。6、经营竞品或另择经销商制造商不希望分销商经营竞争企业的产品线，经销商不满意制造商另择经销商7、渠道成员调整由于市场变化或者企业目标调整，有时不得不对分销系统进行调整，诱发冲突。8、控制与反控制厂商之间渠道权力分布不均衡，控制与反控制便永远不会停止，从而导致冲突。九、渠道冲突的处理策略1、缓解渠道冲突2、互动式合作3、发挥渠道领袖的调解作用4、激发分销商的销售热情5、调整渠道运行结构6、遵循互利互惠的原则十、六种方式解决渠道冲突1、沟通同一渠道的成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，通过沟通解决冲突。2、劝说寻找有影响力的人物，通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力解决冲突。3、谈判谈判是分销渠道成员讨价还价的一种方法，用某种程度的妥协解决渠道冲突。4、申请仲裁当渠道冲突通过谈判未能成功解决，可通过经济仲裁机构解决经济纠纷。

5、法律诉讼以上方式都不能有效解决，可以使用法律手段（诉讼）来解决纠纷问题。6、清理或退出对于那些不遵守渠道游戏的渠道成员，应该重新审查，必要时将其清除出渠道队伍。本章专题：“窜货”及其治理“窜货”俗称“冲货”，是销售网络中的分销机构受短期利益驱使，违反销售协议，有意识跨区域低价销售产品，并造成市场混乱和严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为。如图：1.“窜货”的概念2.窜货的常见表现形式（1）分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司或兄弟地区，造成分公司（地区）之间的窜货。（2）中间商之间的窜货。因甲、乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价“抛货”。（3）为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品，以回收部分成本。（4）更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，以多占市场份额，获取不正当的利润。3.与“窜货”相关的几种销售形式（1）自然性流通自然性流通是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的地区销售产品的行为。（2）良性冲货良性冲货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。（3）恶性窜货恶性窜货是指为获取非正常利润，分销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱企业整个经销渠道的价格体系，易引发价格战，降低通路利润，使经销商对产品失去信心并最终放弃经销该企业的产品，同时，混乱的价格会导致企业的产品、品牌失去消费者的支持与信任。4.“窜货”的一般原因1.价差诱惑2.销售结算便利3.销售目标过高4.经销商激励不当5.推广费运用不当5.“窜货”的根本原因“窜货”虽然由分销商所为，但它是由于厂家的销售政策和管理原因所致。1．冲销量厂家给分销商下达的销售任务太高，迫使其为了完成目标而斗胆跨区销售。2．搏返利厂家在渠道促销、年终返利等方面力度过大，也会诱使分销商大肆“窜货”。3．清库存如果厂家不能及时帮助分销商消化库存，分销商必然低价抛货以化解库存风险。4．抢地盘分销商经营区域界定不清，会出现分销商之间以低价冲货争抢地盘现象。5.“窜货”的根本原因（续）“窜货”虽然由分销商所为，但它是由于厂家的销售政策和管理原因所致。5．报复行为分销商之间如有过节，会引发分销商之恶意窜货行为，目的是为对方添乱。6．价格落差分销商之间获得的优惠不同会产生价格差异，这是导致“窜货”的内在动因。7．考核偏颇如果厂家对销售人员以单一销量考核，销售人员会默认、纵容分销商“窜货”。6.“窜货”行为的危害对于成熟产品、成熟市场来说，恶性窜货无异于慢性自杀。1、跨区域低价“窜货”势必导致被窜地区价格混乱，影响经销商的利益和销售信心。2、以低价为特征的“窜货”为假冒伪劣者提供了空间，影响消费者的消费信心。3、“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品牌美誉度和忠诚度，伤害厂家品牌。4、“窜货”会引起分销商之间的互相报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系。7.“窜货”的治理方法有人说，“窜货”属于渠道顽疾，不能根除，但可以治理。有效办法：1、设计和执行级差价格体系2、严格控制渠道促销3、制定合理的销售目标4、制定公平的渠道政策5、加强库存管理6、明确双方权利、责任7、建立综合渠道考量制度8、对公司产品进行区域标码识别9、建立严格的窜货处罚制度10、实施业务人员综合指标考核本章专题：建立渠道“伙伴关系”“商界没有永远的敌人，只有永远的利益”，当渠道成员发现打打闹闹、互相争斗，最后是两败惧伤、毫无益处时，进而转向相互理解、相互支持，寻求合作，建立渠道伙伴关系，走向渠道联盟合作，谋求双赢。这是渠道发展的必然趋势，也标志着渠道成员的理性与进步！伙伴关系有三个明显的特征：目标统一、资源共享和相互依存。要想真正建立渠道成员间的伙伴关系，通常需要做到以下几点：（1）注重战略关系的培养（2）提高整体渠道的经营能力（3）实现信息共享、资源共享的一体化经营体系1.为什么要建立渠道“伙伴关系”？2.维护和发展渠道伙伴关系的策略新时期厂商关系应该是一种“合作伙伴关系”，厂商之间地位平等、相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展。双方遵循的是平等互利、协作双赢的原则。双方之间是树与藤的关系，是一种共生关系，谁也离不开谁。1、 正确选择并评价渠道伙伴2、构建共同远景发展相互信任3、制定明确的合作协议4、渠道关系的运行与磨合5、在关系运行和发展中运用激励6、妥善解决渠道冲突以维护渠道关系7、实现互利双赢和渠道满意战略3.建立渠道“战略联盟”渠道战略联盟是指渠道关系发展到一定阶