营销渠道管理 第4版 课件 第六章：渠道控制

营销渠道管理主编郑锐洪渠道控制第六章：中国移动与渠道商的战略合作导入案例中国移动与OPPO、VIVO、金立、京东商城等TD终端销售签署了渠道战略合作协议。中国移动还与苏宁、国美、京东、天猫商城、联想、小米、金立、OPPO、VIVO、迪信通等数十家手机销售的终端渠道商签订了战略合作意向书。其中，迪信通、苏宁、国美三家已在4000多个门店设立了TD终端专区专柜，以方便顾客现场体验和购买。随着TD终端产品的日益丰富，产品竞争力的日益增强，越来越多的渠道商加入到TD终端销售队伍中来。天猫商城、小米、联想等是在终端销售业具有较大的市场份额和影响力的名牌渠道商，此次也和中国移动签订了渠道战略合作意向书，共同携手致力于中国移动终端产品的销售与推广。中国移动加大了与PC混营业态和互联网销售业态知名渠道商的谈判力度，与天猫商城、小米、联想达成了战略合作伙伴关系。此次与终端厂商渠道、零售连锁渠道、电商渠道的战略合作，将有效提升TDS、TD-LTE终端的销售规模，进一步促进产业链的繁荣与拓展。问题思考：中国移动为什么要与诸多终端渠道商开展合作？渠道管理专家伯特·罗森布洛姆：渠道权力是某个特定渠道成员控制和影响另一个渠道成员行为的能力。渠道成员之间合作与冲突的背后实际上是对渠道权力的争夺。本书认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道中的渠道成员的控制力和影响力。渠道控制问题的根源和实质就是争夺渠道权力（话语权）。只有弄清楚渠道权力的来源，才能找到解决渠道控制问题的方法。渠道权力的理论依据：（1）权力依赖说（某种利益关系、某种相互依赖关系）（2）权力基础说（奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力、专家权力和信息权力）（3）权力五种力量说（强制的权力、合法的权力、关系的权力、专家的权力、感召的权力）一、相关控制理论——渠道权力根据上述权力来源理论，渠道权力可以从以下六个方面进行理解。换句话说，任何渠道成员都可以从以下几个方面努力去争取和获得渠道权力（控制力与影响力）。

经济力专家力奖赏力产权力品牌力关系力一、相关控制理论——渠道权力二、控制与渠道控制控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。管理学的控制理论包括过程控制、重点控制、例外控制等重要思想。分销渠道是一个系统。在这个系统中，各个渠道成员都有控制性的要求，都希望控制别人而不希望被别的渠道成员所控制。从整体上讲，渠道系统是需要控制的。渠道控制（ChannelControl）是指某个渠道成员希望通过自己的行动达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员的某种决策的意识和行为。渠道控制的实质就是争夺渠道权力。渠道控制的意义：1、渠道控制是充分实现渠道功能的基础。2、渠道控制是维持渠道生存和发展的前提。3、渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径。三、渠道控制的实质1.渠道控制：争夺渠道话语权2.渠道博弈：实力的较量3.渠道纷争：从竞争走向竞合三、渠道控制的实质1.渠道控制：争夺渠道话语权在目前市场竞争异常激烈的情况下，厂商之间始终处于一种“博弈”状态，始终进行着控制与反控制的争夺。渠道控制就是渠道成员之间对渠道话语权的争夺，体现为对利益的争夺和对地位的争夺。如“厂家自建渠道”和“商家自营品牌”就是渠道控制的一种体现：

优势劣势厂家自建渠道有利于重点开发目标市场有利于提高目标市场销量有利于对渠道实施控制投入成本比较大增加了管理难度容易导致渠道冲突商家自创品牌有利于丰富自己的产品线有利于提高销售额有利于减少对制造商的依赖使得经营产品杂乱容易和品牌参加发生冲突显得不够专一和专业三、渠道控制的实质2.渠道博弈：实力的较量渠道“博弈”的过程，体现为渠道成员间实力的较量，“博弈”的结果，始终以实力说话。想当初，制造商是分销渠道无可争议的中心、主角，一切分销机构都要依附于它才能生存。随着市场经济向纵深发展，产品过剩，销售困难，渠道贸易商、终端零售企业蓬勃兴起，挑战并逐渐取代了制造商的中心地位，逐渐成为现代商业的主角，成就了“渠道为王”、“终端为王”的时代。格力的“区域股份制销售公司”案例讨论“区域股份制销售公司模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。

早在90年代，董明珠还是武汉地区经理的时候，当时格力在武汉有三家经销商，经销商之间互相压价、窜货、争抢客户，武汉市场一片混乱，销量也上不去，董明珠很头疼，业绩上不去，还受到公司批评。经过调研和冥思苦想，董明珠想出了一个好办法，即由格力出面在武汉成立一家股份制销售公司，把三个经销商纳入作为股东，格力控股，以整合厂家和经销商的力量，统一协调和管理市场。通过董明珠的不懈努力，股份制销售公司成立并运作很好，格力不但整合了分销商、控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式获得成功，格力很快在全国市场推广，并最终成为格力独具竞争力的渠道模式。问题思考：格力“区域股份制销售公司模式”最大的特点和利益是什么？三、渠道控制的实质3.渠道纷争：从竞争走向竞合有人把厂商关系形象比喻为“谈恋爱”，其中免不了吵吵闹闹，但恋爱的最高形式是“结婚”，这就是一个从竞争到竞合的过程。当厂商之间发现激烈冲突的结果是两败俱伤毫无益处时，必然会反思，进而从相互争斗转向联盟合作。“合”才是现代市场竞争的最高境界。“商界没有永远的敌人，只有永远的利益”。“博弈”是厂商关系的必然现象，而联盟合作则是一种趋势、潮流，它是解决厂商渠道纷争的最高形式，是厂商通往共进双赢的必由之路。“商界没有永远的敌人，只有永远的利益。三、渠道控制的实质1、开发优质畅销产品（品牌），形成渠道控制力2、提供良好服务，增强渠道感召力3、实施规模经济，掌握渠道主动权4、推行“助销”制度，实现渠道掌控5、掌握尽可能多的下游中间商控制渠道6.有效利用渠道激励资源，发挥其杠杆功能对分销渠道的控制手段多种多样。可以将渠道控制方法归结为两类：硬控制和软控制。厂商可以通过以下方式增强渠道控制力：四、制造商提高渠道控制力的方法制造商可以通过以下方式和途径提高渠道控制力：◆提供优质畅销产品◆提供良好售后服务◆提供营销专业培训◆推行“助销制度”◆实施规模经济◆建立直营网络◆开展特许经营◆提供个性化服务◆采用一体化战略◆加强直控重点终端◆多条产品线互相牵制（制约作用）◆激励措施的有效利用（杠杆原理）五、经销商提高控制渠道力的策略经销商可以通过以下方式和途径提高渠道控制力：◆大批量进货形成规模优势◆经营品种、规格多样齐全◆拥有自己的品牌产品◆发展并保持忠诚顾客群◆采用一体化策略◆强大的仓储配送能力◆快速周转优势◆网络完备、分销能力强◆有资金实力、经营信誉好◆良好的人脉关系及社会影响力六、零售商如何提高控制渠道力零售商可以通过以下方式和途径提高渠道控制力：◆大量订货、集中采购◆高市场份额、强大的议价能力◆先进的销售管理、物流配送技术◆大的销售空间和经营场所◆拥有大批忠诚稳定顾客◆专有零售和客户管理技术◆收取进场费、陈列费及其他费用◆增强商家品牌和自创品牌影响力◆在了解顾客需求上的优势◆发展强有力的零售商行业协会七、应收账款的过程控制——赊销及其危害1．何谓赊销？所谓赊销就是企业让经销单位不交现款就提货销售并约定时间还款的经营行为。赊销大多发生在不具有强势产品力、品牌力的中小企业或新企业的身上。为了生存和发展，很多企业就采取了“先市场后利润”的经营策略，进行不同程度的冒险赊销。七、应收账款的过程控制——赊销及其危害2．赊销的危害（1）对于很多中小企业，赊销是一件很无奈的事情。“赊销找死，不赊销等死”。（2）赊销是把双刃剑：一方面企业通过适当赊销可以扩大销路、提高市场占有率，而不良赊销会造成企业资金周转困难、实际利润降低。（3）赊销会迅速加大经营风险。赊销引起应收账款的增加，经营成本的上升，呆账坏账的出现，制约和威胁着企业的发展八、应收账款的过程控制——应收账款1.何谓应收账款？所谓应收账款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该回收，但还没有实际收回的销售账款。应收账款从理论上视为可回收货款，从财务上计入企业的流动资产。应收账款过多就会使企业现金流不足，重则造成企业资金链断裂而出现严重经营风险。八、应收账款的过程控制——应收账款2.何谓呆账坏账？应收账款如果不能及时催收，超过应收日期6个月以上不能收回就会被视为呆帐坏帐。最后因对方企业倒闭、恶意拖欠等原因造成的企业实际无法收回的账款，叫做呆帐坏帐。九、应收账款的成因（1）公司销售政策方面公司如果采用单纯的销量导向，业务员为了完成销量任务不得不冒险赊销；（2）业务员主观心态方面有的业务员没有认识到应收账款的危害，在销售中出现疏忽、松懈、把关不严；（3）公司销售管理方面表现为销售管理公司销售管理环节松懈，制度不严或者是主管管理不力。（4）业务员专业知识方面很多新业务员欠缺销售方面的知识和经验，容易轻信客户的承诺而误入陷阱。（5）客户方面的原因部分客户因经营道德水平低下，存在恶意拖欠厂家货款的不道德商业行为。十、应收帐款的危害1.费用支出增加税金、账款管理成本、讨债费用等，当然最重要的是财务费用和税金。客户欠着你的钱，你还得替这笔钱支付利息和税金。2.导致周转不良应收账款使企业的产品转化为现金的时间拉长，不良资产增加，使企业的流动资金困难。应收账款的产生，使资金停止参与循环，就如同血液停止循环。3.呆账坏帐损失不是所有的账款都能收回来，如果应收帐款变成了呆账坏账，造成直接经济损失，后果更加难以弥补。4.市场运作困难如果被不良客户和已发生的账款牵制，要账也不是，不要账也不是，还不能停止供货，结果是应收账款越积越多，企业越陷越深，形成恶性循环。5.精力、心理上的危害许多企业为要账问题所累，明明是别人欠你的钱，而你却要为之支付利息、税金，想要回自己的钱，还要付出应酬费，耗费精力和财力。十一、应收帐款防范要抓几个要点1、狠抓培训，灌输应收帐款风险意识2、明确有关责任，任务落实到人3、制定政策，加强内部协作管理4、严格审批制度，把好信用控制关5、搞好发货控制，掌握赊销执行的频率6、库存管理有学问，积极疏导客户库存7、了解客户的结算习惯，提高收款成功率8、新客户交易额不能太大，并要求第三方担保9、随时关注客户的信用变化，提高应变能力10、跟进市场管理，为客户也为自己十二、应收帐款催收的注意事项（1）帐款发生后，要立即催收。（2）、对那些不会爽快付款的客户，经常催收。（3）、对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，诚信催收。（4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。（5）、对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。（6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。（7）到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早。（8）如果客户一见面就开始讨好你，或请你稍等一下，马上去取钱还你，这时一定要揭穿对方的“把戏”，迫其还款。（9）如果只收到一部分的货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正。（10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，不达目的不罢休。十三、应收帐款催收的方法1（1）了解客户的结算周期及时催收——要知道客户结算的规律，了解客户帐户上什么时候有钱，有的放矢，提高收款效率。（2）利用第三方施加压力催收——坐在老总办公室，尽量找机会跟老板的客人和员工聊天说明收款来意，声音越大越好，给老板施加心理压力，有助于催收。（3）做好前期准备工作提前催收——包括与仓库和财务对帐、开好发票、结清费用和做一些相关部门、人员的公关工作，到收款时老板找不到什么理由拒绝。（4）不要怕催款会失去客户——有的业务员怕催收货款，怕影响客情关系，实际上，通过催收加强业务和感情交流，对业务开展和客情关系还有好处。（5）可化整为零、高频次小金额催收——有的客户因为经营不好，资金困难，不能一次付清，这时可以一次收一点，别指望一次收齐，别拒绝小金额回款。十三、应收帐款催收的方法2（6）必要时敢于断货逼对方付款——如果经销商老是拖欠货款，厂家可以采用断货的策略。其实，商家也怕断货，不但影响销量，还要承担来自大型零售商的断货罚款。（7）必要时找对方上级领导——收款时业务员经常受到对方办事人员的刁难，如果太过分，不妨直接找对方上级领导，也许会收到很好效果。（8）必要时以货抵债或退货调货——如果发现你的客户经营不善，面临倒闭的风险，可采取以货抵债或退货调货措施以减少损失，千万别拒绝。（9）如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款，千万不能放弃，要开动脑筋，采用一些非常规的手法灵活催收；或者得知对方手头有现金时就立刻赶去。（10）必要时提出诉讼或追债威胁——如果对方实在是恶意赖帐，首先要表明态度，强调诉讼或追债的决心，逼对方就范。必要时提起诉讼或委托追债公司追债。本章专题：渠道“助销模式”“助销模式”是宝洁率先提出来的一种销售管理模式，旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。“助销模式”的指导思想是“帮助经销商发展生意”。“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司对助销理念通俗化、形象化的理解。“助销模式”意味着：宝洁公司的一切市场营销、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着：宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属分销机构。