战略规划流程

战略规划流程1战略流程战略规划的九个步骤现状分析确定目标外部环境分析机遇和危机分析内部能力分析差距分析战略设计战略实施进展监控目标分析12环境分析3战略制定4战略管控2愿景目标业务描述前1-2年经营成绩、问题业务确认及分布业务设计财务测算风险分析子公司业务战略规划流程关键任务一二三四六七市场洞察五讨论一讨论四讨论三讨论二市场洞察分析6力分析价值链分析主要竞争对手分析讨论五3会前准备1.明确会议时间、地点、会议主题2.会议材料准备（议题资料、议题数据）3.至少在会前一天把会议安排和相关资料发给参会者4.确定会议参加人员和担当的角色战略引导员：SPO会议记录员：BU专职人员团队领袖：原则是子公司老总，至少是被授权具有决策权的子公司高管4会议内容安排1.主持人介绍会议主题及目标、会议议程2.分议题发言讨论产生想法选择想法聚焦益处和忧虑决策、总结3.对讨论结果进行总结确认-战略引导员4.会后对讨论结果总结成文以及对存在问题进行研讨5.会议纪要：原则由子公司拟制，参会者会签5作业编号1.作业名称现状、差距分析目的对公司现有情况进行总结，明确所处形式和状态，明确存在的差距。输入任务输出上年度总结内部数据

对经营状况进行分析对存在的差距进行分析（绩效、机会差距）公司现状展示及分析公司存在的差距负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注1、现状分析2、差距分析对应产业公司的相关数据要确定1.现状、差距分析62.确定目标73.内外部环境分析84.业务确认及业务设计94.业务确认及业务设计105.战略执行举措116.财务测算127.风险分析13附件14GOALSMISSIONVISION“没有行动的愿景仅仅是个白日梦，而没有愿景的行动简直就是一个恶梦。”–谚语为业务建立愿景对于理解未来的方向很重要。没有愿景，业务就像“无舵的船”。愿景定义综述：

愿景是对一个组织的未来高层次的见解，它为组织在发展更为细节性的战略，规划和战术时确定了方向。愿景是通过对未来的思考和问下列问题来开展的：公司将会开展什么样的业务？公司将在何处展开竞争（业务/市场）？公司将会为谁服务或提供价值？什么时候公司能达到所预想的目的地（时间框架）？这些问题将帮助确立使命，使命将回答这样的问题：“为什么公司做此项业务”或“什么是公司的使命？”愿景定义15目标所涉及的范围很广，从支撑愿景和使命的高层次期望，到细节性的目标（该目标将帮助聚焦于业务的提升）。目标越细致，我们就越容易衡量（对于最终目标）实际达到的程度。目标定义综述：

目标通常有一个时间期限，本质上，它是一般的战略。目标可以是定量（“提高产品质量”）和定性的（”减少20％的残损率“）为了衡量业务是成功或是失败，目标应该是可衡量的目标既是相对难以达到，但同时又很实际。它可以用来作为一个赛点和驱动机。GOALSMISSIONVISION目标定义16宏观、客户、对手分析-1市场洞察主要思考点宏观分析你所处的行业和市场是什么？行业的价值链发生了什么变化？市场的规模和未来的增长预期如何？宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治发生了什么？主要变化将影响到你所在的行业？客户分析你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？竞争动向在整个竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？你的竞争对手有哪几类？谁是主要的竞争对手？他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？17宏观分析主要趋势：机会：威胁：客户分析主要趋势：机会：威胁：竞争分析主要趋势：机会：威胁：宏观、客户、对手分析-218售后支持渠道(无KA信息）Marketing/BusinessPlanning产品开发研发销售市场营销/业务规划物流价值链分析Example19

竞争对手分析Example20STEEP分析-1

关键问题：

商业环境中什么因素会影响我们顾客的消费行为？

那些因素在过去造成了影响？那些因素在未来造成了影响？

事件有多大发生的可能性？

对销售的影响有多大？

主要活动：记录主要的环境因素以及它们对业务的影响。总结通过STEEP分析得到的关键机会&威胁。环境分析社会(Social)技术(Technological)经济(Economic)环保(Environmental)政治(Political)财务

法律

宗教

全球化

其它环境因素STEEPAnalysisSTEEPAnalysisSTEEPAnalysis社会技术经济环境政治STEEP框架是环境分析的基础。它经常用来分析公司所处行业之外的商业环境21STEEP分析指引通过STEEP框架和工作表，集体讨论所有有可能影响商务领域的社会、技术、经济、环保和政治因素。社会–社会，人口变化技术–相关的正在显现中的技术，技术应用经济–整体的经济环境（GDP，市场增长率，利率）环保–自然环境的关注政治–条例，政治，法律因素争取尽可能多的思考相关议题，不用判断这些议题的质量罗列出所有议题，然后根据它对本领域的重要性来排序（高，中或低重要性）然后，对于排序为高和中的议题，考虑它们对哪一种机会和威胁有影响STEEP分析-222STEEP分析-3Example23STEEP分析-4Example24:六力分析-125六力分析-2波特5力分析供应商潜在进入者替代者顾客新进入者的威胁替代产品的威胁供应商的议价能力顾客的议价能力目前公司之间的竞争行业竞争者

政府的介入和影响政策影响第6力+波特分析（Porter’s5+1Forces）是一个用来分析一个工业或市场的竞争环境的基本结构，它潜在驱动是利润。这个结构从6个角度考察市场：买方/卖方能力：

买方和卖方的哪种能力超过了市场中的公司？潜在进入者：是否存在低壁垒使得竞争者很容易进入或离开市场？

替代品：市场中供应的产品是否容易被替代，并因此增强了市场竞争？竞争：现有公司间的竞争多么激烈？他们是合作关系还是强烈的竞争关系？规则：政府的决策和调节对产业动态发展有着怎样的影响？266力分析指引

利用

Porter’s5+1Forces结构以及工作表单,分析你在“市场定义”练习中定义的不同的市场作用力卖方能力: 确定卖方可能超过市场主体的能力买方能力: 确定买方可能超过市场主体的能力潜在进入者: 确定在将来可能成为主要竞争对手的潜在进入者替代品:

描述能够满足客户需求的替代品`竞争:

描述市场中的竞争水平及速率规则:

描述你们公司或价值单元现在运作的规则

考虑以下问题:卖方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?买方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?所有的竞争者面临着相同的买方能力还是有的更大？为什么？这样的卖方和买方能力衍生出了什么？为什么？新进入者加入市场容易么？为什么？竞争者之间是相互协作，还是激烈的竞争？为什么？六力分析-327六力分析-4关键厂商分析模版Example28六力分析-5Example关键厂商分析模版29业务评估方法市场吸引力低中高业务潜力低中高Unit5Unit8Unit7Unit4Unit2Unit1Unit3Unit9Unit10Unit6Unit11Unit12市场吸引力考虑的因素业务规模（产粮区：市场规模）业务增长率（产粮区：市场增长率）竞争格局竞争：竞争对手数量及市场份额集中度进入门槛：平均利润率、壁垒（资金、技术、架构标准、监管等）客户：对价格的敏感度（产粮区：客户的数量）业务潜力考虑的因素战略价值：针对虹信公司总体而言虹信历史收入及增长情况虹信满足客户CSF的程度（与最佳竞争对手对比）虹信解决方案的差异性程度（与最佳竞争对手相比）30业务特征战略作用销售比重高，但成长性不强公司现金流的重要来源成长迅速，有较大发展空间成形且可行的业务模式，但目前尚未成为行业领导者有巨大的成长潜力市场和业务模式尚未明朗，风险高业务支柱，为其他业务发展提供技能支持及资源支持公司未来几年的业务支柱未来的战略业务并可能成为未来的基础业务增长时间/不确定性基础业务有潜力的战略业务未来新兴业务优化加强探索H1H2H3H3模型

31业务设计客户选择（我们选择服务何种客户?)价值诉求

（我们独特的价值诉求是什么?

）关键问题谁是客户?其是不是我们的新客户？谁是客户的客户?公司的目标市场细分是什么?目标客户的关键需求是什么？关键问题客户价值主张的特殊性在哪？在哪个节点，客户觉得我们的产品“真是太棒了”(跟我们的竞争对手比较)?怎样能赢得竞争性差异？价值获取

（我们如何获利?）战略控制点

（我们如何创造持续性的附加价值?）关键问题我们如何获利?（传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？知识产权销售？）我们如何建立盈利模型?公司在价值链中扮演什么角色？我们将取得多大的销售额、利润额、市场份额。关键问题客户为什么要向我们购买?我们的产品提供何种独到的价值是竞争对手无法提供的?哪一个战略控制点可以改变客户、竞争对手对我们的认知度?内容/事项范围

（我