科尔尼－战略咨询顾问手册

科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问科尔尼在全球•

1926成立BostonNewYorkViennaDusseldorf•

拥有EDS的革新能力支持•

销售额超过15亿美元；其中超过50%来自北美以外地区•

每年超过2,000个项目•

80%的合同来自老客户•

从1980年来，年增长超过26%StamfordWashington,D.C.ClevelandAmsterdamBrusselsParisLondonBarcelonaMilanStuttgart

ZurichTorontoFrankfurtWarsawIstanbulTaipeiOsloDetroitMinneapolisCopenhagenHongKong

SeoulSingaporeBeijingMunichBerlinMadridStockholmTokyoPragueHelsinkiMoscowNewDelhi

Shanghai科尔尼在亚洲Chicago•

1972进入•

从1980年来，年增长超过30%•

在11家亚洲办事处拥有270名咨询顾问SanFranciscoSantaClaraCaracasLosAngelesDenverDallasMexicoCityHoustonAtlantaMiamiSanDiego在过去十年中全球增长最快和最成功的管理咨询公司SydneyMelbourneJakartaJohannesburgSaoPauloBuenosAiresSingaporeKualaLumpur*年增长:复合年增长率在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一——自1992年以来在大中华地区不断扩大业务规模科尔尼管理顾问公司在大中华地区北京——基于对大中华地区的深入了解，提供全球行业及业务的专业经验上海台北香港——针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法——在大中华地区有超过100名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一¶

战略¶

营销¶

财务¶

物流¶

人力资源1.经营环境/产业分析经营环境分析是战略咨询的起点企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计。战略制定与方案设计阶段外部机会分析内部技能评估•详细了解影响战略的实际情况•评估业务能力现状•评估管理组织结构•评估财务资本现状•研究发展方案与竞争战略的优先次序主要任务•评估核心竞争力•资源计划•初步设定远景目标•设计详细实施方案项目阶段成果•行业与发展趋势纵观•就竞争方式提出建议方案（包括如何建立竞争优势和提高能力）•主要技能与自身准备情况•企业发展可能的途径–确定方案–能力方面–初步建立优先次序•设定战略性衡量标准监控过程–时间方面•建立竞争领域–资源方面•行动计划的框架方案•初步确认的运营目标经营环境分析一般包括四个方面这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间，无论是企业家、职业经理人或是咨询顾问，必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。行业动态分析„

驱动行业变革的宏观经济因素是什么?„

行业竞争是什么性质？„

为了在行业中竞争得成功，企业需要办好哪些事情？„

行业生命周期会怎样转移？„

行业利润率的发展是什么趋势？经济分析„

行业的主要经济规律和结构是什么？对我们企„

在本行业中要盈利需要什么资产和多少毛利率？随着时间的推移行业的发展资产和利润率要求会发生什么变化？业的要求什么？„

行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？客户分析„

企业怎样更好地为效益好的客户群服务？„

企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？„

现有客户和新增客户为现有产品提供了什„

在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪么发展机会？些销售风险？竞争分析„

谁是我现在和未来的竞争对手？„

我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？„

我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？„

对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？需要对企业所处的宏观环境有所理解对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。分析内容资料来源•

行业协会人口•

部委•

剪报经济技术对产业造成影响的因素分析•

Internet•

专业调查报告•

…

…政策/法律生态环境文化以历史和发展的眼界，审视整个行业的生命周期引入期

成长期

成熟期

衰退期ƒ大众对产品缺乏认ƒ产品已经为大众所ƒƒ产品的成熟是成熟

大量替代产品出现，识认识，但需要不断进

期的标志行产品的更新换代而目前产品的更新换代没有跟上•市场需求较小•行业生产能力接近•市场需求逐步扩大•饱和，市场也趋于饱

市场需求逐渐减少•公司销售收入较低，亏损的可能性很大和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平•公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快•主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下•市场风险很大•投资规模小•市场竞争趋于垄断

降或相对垄断，少数大企业分享高额利润•处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人•市场风险增加•市场风险很大•投资不适合大量介入•市场风险较低•对投资的需求很强烈•对投资的需求不大•投资于优势企业常常获得较理想的回报•投资于成熟期行业常常获得高额的回报资料来源：科尔尼分析附录：行业生命周期的进一步理解——如何划分行业生命周期识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。——如何更好地运用行业生命周期1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。2、产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。3、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则。因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应。因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。2、产业分析2.1行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级分析方法注释•

行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立•

一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效累计市场份额行业前10名行业前5名•

而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效1996

1997

1998

1999

20002.2集中度曲线是非常有效的分析工具示例散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集

前三名市场份额有所下降，集中度曲线中度迅速上升但前十名的市场集中度继续上升地方品牌林立，缺乏行业

部分有进取心的企业迅速

部分行业“黑马”以其特色领导品牌扩张，挤占了众多地方品

产品，独特卖点以及市场牌的市场，市场呈寡头垄

细分化策略蚕食市场，部解释断结构分程度地削减了领先企业的份额区域市场扩张，渠道扩张

较强的市场投入，迅速的

市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求销售扩张策略意义2.3.三四规则三四规则示例市场份额1、市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。2、1945年，美国活跃着将近300家家电制造商；1996年，5家制造商（Whirlpool,GE,Maytag,Electrolux,Raytheon)控制了98%以上的市场。3、六十年代，欧洲有近150家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近30家。第一名的市场份额=4*第三名的市场份额三个领先者45%40%35%30%25%20%15%10%5%#1#2#34、1995年，3家制造商三个生存者（Electrolux,Bosch-Siemens,Whirlpool)控制了50%以上的市场。企业实力挣扎者局部细分市场填补者2.3.1附录：对三四规则的注释——模型简介1、三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。2、BCG公司研究表明，在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在。3、在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：•

领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面•

生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者•

挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。——关键结论在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。——模型来源这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。2、市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/42.4五力分析模型进入障碍„销售渠道„经济规模„绝对成本优势„产品的差异•适应/学习曲线„品牌的认知度„成本的转移„资本需求•必需的原材料渠道•低成本产品的设计„政府政策供应商地位客户地位新进入者竞争对手讨价杠杆

价格敏感度„买方与企业的

„价格/总收„原料的独特性„供应商的成本向产销企业的转移„原材料有无替代品„供应商的集中程度„批量对供应商的影响„采购总成本对价值链的影响„原材料成本或差异的影响„行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁聚集度购量„购买批量„买方成本转移与企业的成本转移„买方信息„与下游企业的联合„产品差异„品牌知名度„对质量/性能的影响客户供应商„买方利润„决策人的激励„替代产品„拉动力替代威胁„替代品的价格特征„成本转移„买方对替代品的偏好资料来源：M.Porter,CompetitiveStrategy2.4.1五力模型分析示例高低进入障碍-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本主要结论•因少数主导企业的供应商侃价力客户侃价力市场分布结构以确现存产业间的竞争-因构成因素和各部门间的差异存在多定,所以市场定位-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-大量购买倾向以逐步减退也很重要。种的供应商-与供应商间的长期-少量购买倾向以确定-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场•产品的质量,服务,合同形式多-可以通过与合作社-服务质量的迅速性比价格更重要的管理,解决质量和-产品质量和服务的不同及品牌知名度是品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素。成本问题代替品的威胁-没有明显威胁的代替品示例：世界建设重装备产业的结构分析2.5结构-行为-业绩模型(S-C-P)行业生产商外部冲击S

结构C

行为反馈P

业绩假设举例•

技术突破

需求营销财务•

政府政策/法

•

有替换的产品•

定价•

盈利性规变化–

国内–

国际•

产品的差异性•

增长率•

容量•

价值创造•

广告/促销•

新产品/研发•

分销技术进步人员招聘目标•

动荡/循环性•

品位/生活风格的变化供应•

生产商的集中化容量变化•

进口竞争••扩张/合同进入/退出•

生产商的多样化•

固定/可变的成本结构

•合并/资产剥离•

技术机会垂直整合•

供应曲线的形状•

进入/退出障碍•

向前/向后整合•

垂直合资企业•

长期合同行业链•

供应商讨价还价的能力•

用户讨价还价的能力•

信息市场失效•

垂直市场失效内部效率•成本控制物流••研发•

组织绩效资料来源：科尔尼分析2.5.1使用SCP分析行业的现状与未来目前将来预期引入战略投资者历史数据S

结构C

行为反馈P

业绩S

结构C

行为反馈P

业绩SCP运用强有力的手段预测预期进入战略投资者对行业的未来影响•

对S最初的影响SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架•

确定关键问题•

对C产生的影响•

突出信息差距•

对P最终的影响•

反馈效应•

理解S、C、P之间的联系2.5.2对SCP模型的注释——SCP模型的定义和意义SCP（structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。在多数的有关项目中，咨询顾问需要通过SCP分析，建立对客户所在行业的基本理解，并帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。——如何更好运用SCP分析模型1、咨询顾问在应用SCP时，需要审慎定义客户所竞争的行业。SCP分析框架对行业的假设基本上是静态的。所以，咨询顾问还需要以动态的视角审视客户所处的行业。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。2、缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展，比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；另一个比较典型的案例的农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上，通过卓越的定位策略而快速成长。3、咨询顾问往往是精通经营理论和方法，但很少是行业专家，所以在运用SCP模型时一定要以事实为基础，并虚心想客户方的行业专家请教，不可妄下定论。——SCP与五力模型的区别哈佛大学教授迈克•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的五力模型，是可以替换SCP分析的一个模型。尽管五力模型（或叫波特模型）是有益的，并为大家所熟悉，但是我认为SCP模型在行业分析上更加强有力，因为SCP模型：1、要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的2、着重把行为作为取得业绩的关键3、实际上，五力模型描述的是SCP模型中的“S”。由于五力模型（波特模型）的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合五力模型使用SCP模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。2.6.3C分析模型3C分析框架3C分析示例-规模/成长性-细分/需求-结构变化•提供公共服务及提高邮政服务收益性的目标邮政事业本部(邮件业务团)•宅急送区域的广域性•制定Hub&Spoke运输网体系•促进宅急送服务•促进综合邮政物流信息系统的构筑客户Corporation•得到一般服务的主客户从个人变为企业客

户•现行包裹服务的邮件客户满意度下降Customer竞

争公司•优先考虑宅急送服务竞争公司•以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加•外国邮政物流工作人员的出国访问•外国邮政物流工作人员的全球化战略•积极促进外国邮政局的民营化业务-市场占有率/品牌-技术力/质量-销售率/收益率-资源-求过于供点-进入障碍-优点/缺点Competitor2.6.1竞争性分析路径关键点关键问题ƒ谁是目前主要的竞争对手？ƒ谁是潜在的竞争对手？ƒ过去一段时间竞争对手的主要活动？和谁竞争在哪竞争ƒ未来竞争对手的行动计划？ƒ全球和全国的市场份额如何分配？ƒ主要竞争对手的市场都在哪里？ƒ各细分市场的份额如何划分？划分的依据是什么？ƒ各个竞争主体在各竞争层面上都有哪些优势？ƒ特定的行业中企业的核心竞争能力主要体现在什么地方？ƒ各竞争主体有没有自身的核心竞争能力？如果有体现在什么地方？ƒ最具核心竞争能力的企业是谁？核心竞争优势体现在什么地方？ƒ其他竞争实体是否可以形成或提高自身的核心竞争能力？靠什么竞争如何竞争ƒ企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要的优势在哪里？主要的经营业绩来源于哪里？ƒ企业未来产品定位如何？未来的市场在哪里？未来应该如何发挥现有的优势同时弥补目前的不足？ƒ企业未来的经营业绩来源于哪些产品？哪些市场？2.6.2通过战略集团理解行业的战略势态战略集团的一般模型应用示例企业实力高B集团强第二集团摩托罗拉企飞利浦西门子阿尔卡特爱立信诺基亚业实力松下A集团第一集团中三星

NEC第三集团TCL

海尔康佳厦华

东信科健D集团C集团低弱低南方高科中兴波导市场份低中高高市场份额注：1999年度手机行业分析资料来源：M.Porter,CompetitiveStrategy，科尔尼分析2.6.2.1附录：战略集团分析方法——战略集团定义产业内战略集团的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。比如，某一产业内的战略不同点可能主要表现在以下几个方面：1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。——对战略集团的深度理解1、战略集团之间战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的经营战略不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，抗衡也就会越激烈。一个产业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，市场占有率很高，这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。2、战略集团内部在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，——如何运用战略集团1、要以明晰的、关键的区分标准划分战略集团，并以客观的事实为分析基础。2、如果没有具体数值，也可以定性的安排数据的相对位置，以得出结论。2.7价值链（ValueChain）分析按照不同产业对价值链（也称为业务系统分析，Business

System），易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。各种行业的BusinessSystem制造业研发采购营销制造定价物流承销营销联合销售服务证券业快餐业客户商品开发募集交易项目概念

业态人事培训指挥/店铺运营原材料查找原料采购促销的企划开发监督零售业宣传广告店面管理商品开发采购物流营业服务监视广告发布广告制作广告代理业媒体采购开发客户

宣传企划

销售2.7.1价值链层次分析法价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的项目的范围和目的流通项目供应转变消费(最终用户)行业价值链(经销商/•战略供应商(供应商)(制造商)零售商)•成本分析•竞争差异化•行业划分采购/

制造/采购物流

运行

及销售

分销物流分销/营销公司价值链研发售后服务•流程再造•成本分析•竞争差异化运营作业链

材料预备

功能转变

组装成形

品质保证

包装最终成果

1.公司的主要2.哪些活动3.

哪些关键活动提供活动?是关键的?最大机会

杠杆效?(应最大?)2.7.1.1在行业层面，运用“产业链经济学”分析分析方法(以汽车为例)注释战略控制点•

行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析行业价值链

利润率12?%?%?%零部件•

企业应将其价值链向高利润区进行延3伸以获取更高的盈利能力√√•

而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位?%?%整车生产整车销售/物流售后服务?%资料来源：科尔尼分析2.7.1.2在公司层面，分析竞争优势的来源有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势基层结构（infrastructure）支援人力资源管理活动技术开发财务管理/会计物流市场/销售（品牌形象/

（客户管理/采购生产服务主要活动(缩短配送／订购时间)(质量/价格)

(运用效率性/多样性)评价管理）

维护信赖度)¾灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素¾这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源¾推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略¾计量并管理差异化的边际利润（

即分析差异化的边际成本和边际收入

）2.7.1.3在运营层面，分析关键作业的绩效表现企业管理/业务支持R&D营销采购生产物流营业IMC运营新产品开发品牌管理ꢀ新产品开发基础调查市场分析产品企划业ꢀ产品上市上市管理务ꢀ流

品牌品牌企划／运营品牌成果分析ꢀ市场分析客户分析BLC分析*管理程*BLC:BrandLifeCycle广告促销广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估IMC运营*市场分析成果分析*IMC:IntegratedMarketingCommunication关‰

新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测‰

销售、利润增加‰

新产品开发‰

提高BrandEquity‰‰

利润销售键绩效指标主‰

M/S(MarketShare)‰

BPI(BrandPowerIndex)‰

广告满意度‰

Marketing费用的使用效率‰

商标认知度主要作业要‰

维持BrandIdentity‰

品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、

市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析‰

增加M/S(MarketShare)‰

缩短产品开发时间作业目‰

节俭产品ConceptCost‰

有效使用Marketing费用（‰

Brand偏好度‰

IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控标‰

提高广告CreativeQuality‰

有效使用广告费用）2.7.2通过价值链分析开发关键成功因素示例技术产品设计制造市场营销销售服务原料功能整合价格渠道整合保证速度先进性专利物理特性美观原材料广告/促销产能加工地采购销售队伍包装库存仓储运输受支配/独立产品/流程的选择价格质量品牌部件生产组装关键成功因素制造技术产品设计市场营销

销售服务原材料

部件生产组装经济手段

产品技术上

标准件较高产出/

部件具有互

广泛采用自动

以大量为基础

地区市场份

以已安装的的低成本(氯)(复印机)换性(汽车)

化(半导体)(办公机械)

额(食用油)

单位为基础的来源较低原材料成本(铝、媒)(家用器具)当前竞争

受保护的产

富有特色、高

有保障的原

产品领导时

质量控制

广泛的客户

排他销售

世界范围的优势的来

品技术专利

质量的产品

料来源代潮流(汽车)覆盖范围(办公机械)服务网络(电气的安装设备)源(杀虫剂、(高端科学/商(石油)(电子表、计(航运柴油)除草剂)业计算器)算器)2.7.3通过详细的市场调研分析，深入了解行业的价值结构领域评估问题评估结果细分市场的增长需求增长的驱动力驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求客户需求和购买方式是如何变化的？客户需求技术影响技术技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？影响战略事实基础将会提供：•为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议•可能的增长极哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？EE

byproductgroupEE产品盈利性这种情况会持续吗？%ofEE客户盈利性哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？1000%ofCustomers竞争者成本成本各竞争实体的单位成本情况如何？成本定位A1234独特性因素建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？312432551235111111333333112522WtAvg资料来源：科尔尼公司2.7.4基于价值链分析，确定企业的经营结构目标•增长•回报机会空间经济效益/资产分销采购

制造

销售与营销品牌目标业务组合市场运作产品•

种类•

类型•品牌•销售•分销•

经济–

规模与效率产品•

资产–

可以利用/改善的领域•

投资–

现有及所需的财务指标市场哪里谁•

地区•

消费群体•

消费场合竞争•

战略/地位•

优势与劣势2.7.5附录：关于价值链的来源和发展——价值链的来源“价值链”（ValueChain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michacl·PORTER）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。——价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。——价值链分析的意义1、行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。2、竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。3、关键控制点在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。——价值链的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。3.企业资源分析3.1企业资源能力分析企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。分析内容资料来源•

内部研讨会•

行业重要性分析•

企业拥有程度分析•

行业调研•

行业重要性—企业拥有程度综•竞争者访谈合分析•

……•

各项资源与能力优劣势分析3.1.1关键因素优化分析示意分析方法注释•

关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度重点改进区域•品牌•市场推广•销售•技术行业竞高•

通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度•人力资源争

平均重•质量•

企业应将其核心能力构建在行业关要低性键成功因素上•资金•政府关系平均

高企业拥有程度•

企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低资料来源：科尔尼分析3.1.2行业关键成功因素分析示例行业关键成功要素分析注释•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素重要程度分析市场

售后推广

服务人力

资

产品资源

金

质量生产

政府

横向能力

关系

得分技术

销售品牌

物流采购成本技术

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18销售

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21市场推广

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22售后服务

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16品牌

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22物流

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8采购

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10人力资源

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1

1

2

2

1

2

2

13生产能力

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

2

3•企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配由上表可以看出，在空调行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。•一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素3.1.3企业资源标杆分析示意示例资源优劣分析竞争对比拥有程度优势

拥有程度劣势某项资源：例如技术优劣衡量指标技术开发速度快、技术领先优劣品牌知名度高、品牌形象好市场推广质量市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高较长的开发周期较差的成本控制紧密的技术跟踪政府关系物流良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本生产成本采购低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力销售资金改进方式人力资源丰富且高素质的人力资源3.1.4资源的可模仿性曲线两种协同要求的资源特点不同。能够产生运营协同的资源有三个特点：不易模仿、没有替代品、具有市场价值不能被模仿：•专利•垄断资源或特许权（如开采权）难以模仿：•能力优先•品牌忠诚度•公司的声望能被模仿：•规模经济容易模仿：•现金•设备运营协同范畴起步协同范畴资料来源：科尔尼分析3.2核心竞争力分析确定取得

评估各项新成功的

必备条件必备条件

的特点定义并发

给各项竞争现竞争力

力排序设计实施方案审核核心小组公司中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论核心小组根据不同情况给竞争力排序•

对所定义的“核心竞争力”的关键性，效益及特殊性进行严格的外部审核•

进行最后一轮内部讨论审核•

资源分析的第二个部分就是确定行业关键成功因素和企业发展所应具备的核心竞争力。•

“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于组织内部的一种能力；这种能力不会因为当前的产品或行业变化而变化。3.2.1附录：核心竞争力不同定义中的共同之处定义定义的特点

定义提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”普拉哈拉德哈默尔强调独特性核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持续性

国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技能和知NCI公司识的结合强调能力企业竞争力是：ƒ

企业的市场竞争能力ƒ

企业的生存发展能力ƒ

有效使用生产要素的能力……国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”科尔尼战略研究中心强调综合性资料来源：科尔尼知识库3.2.2附录：对于核心竞争力的进一步论述——核心竞争力的起源1、开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”，20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表。2、从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”，20世纪70-80年代，以波特为代表。3、把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势，20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表。4、核心竞争力（CoreCompetition）概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。——核心竞争力的定义对于什么是核心竞争力，美国密执根大学商学院教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。它认为，多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。“树型”说很形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。——核心竞争力的战略意义成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合，而是核心竞争力组合。核心竞争力是提供营养的根系，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。如果仅仅看竞争对手的最终产品，可能并不能看到它们的真正实力所在，就像只看树叶而看不到树的强盛一样。企业由于所拥有的资源或核心竞争力的不同而产生了企业间的异质性，这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心竞争力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。长寿公司的成因最重要的一条就是：拥有核心竞争力。如IBM的服务能力，3M公司的产品创新能力，丰田公司的发动机技术，麦当劳的价值传递系统，奔驰公司的机械设计能力等等。然而培育核心竞争力决非一朝一夕之所为，核心竞争力需要积累，积累，再积累。如果经营者知道了企业核心竞争力是什么和应该是什么，那么对于如何把这个核心竞争力培育起来，并能够将核心竞争力这一零重量资产保资增资，则是日积月累的过程。4.公司战略vs竞争战略4.1各层次战略计划的侧重点各不相同•

远景目标•

长期/财务目标•

业务群及业务单元组合•

投资分配公司•

大型发展机遇•

业务单元组合•

投资分配•

相关增长机遇•

创造和利用协同效应业务群•

发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•

如何竞争业务单元–价值定位–竞争优势来源•

相关增长机遇4.1.1公司战略的规划流程如有必要可重复进行第一步：确定使命

第二步：构建评估业

第三步：决定“有所

第四步：决定各第五步：预测财务投资和结果目标和价值务优先级的矩阵图

为”和“有所不为”业务投资顺序参与方式：利润使命远景目标价值业务单元3市大场职能部门÷2吸引力决策1小时间弱

强大唐竞争力退出避免投资4.1.2各业务单元的战略计划流程第三步：根据规划第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第一步：明确部门宗旨、职责和目标纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第二步：SWOT分析主要策略推进计划宗旨职责目标SOWT原因

策略

步骤主要活动：•学习并宣贯公司战略

•

访谈相关人员，了解

•

召开问题解决会议，确

•

将主要策略的实现步骤

•

根据目标和策略，设计纲要客户需求定主要策略落实到推进计划表上，

部门组织架构和核心业•

预测一年内市场和资

•

针对主要策略，制定具

明确相应的里程碑和负

务流程•提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标源变化体举措和实现步骤责人•

明确搭班子/带队伍的主要措施•

在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求•

结合目标，进行SWOT

•

重新审视主要策略，分分析以了解内部差距

析策略实施存在的风险•

召开部门现状分析及•寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和

总结会，明确差距年度目标•

制定部门财务预算4.1.3附录：公司总体战略规划模板主要内容1.

公司发展宏图及三年战略目标

4.

公司未来三年战略目标2.

宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估•公司未来三年业务重组–放弃哪些产业–进入哪些新业务行业–各中心的发展侧重点•主要战略举措•今后三年公司所处的各行业的发展展望•宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响–关、停、并、转–合资、兼并–主要发展机会–主要威胁3.

本公司现状分析5.

集团财务目标预测•总销售额•投资资本回报(ROIC)•各业务单元情况、业绩及趋势

6.

主要资源需求预测•各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点•资本投资•人才7.

和前一年战略规划的差异及总结4.1.4附录：业务单元战略规划模板主要内容5.

本业务单元三年战略(方案)1.

本业务单元发展宏图及三年战略目标2.

宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估•

本公司今后三年将在哪些市场竞争–地理市场–产品定位–业务模型•

今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势•

如何竞争：主要竞争手段•

主要战略举措•

今后三内年行业的发展展望–产品发展趋势–主要法规及经营环境变化•

宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响–创造的主要机会–市场扩张–新客户、渠道的建立6.

业务单元三年经营及财务目标预测•

主要增长点预测–造成的主要威胁3.

本业务单元现状分析•

本业务单元近年业绩及发展趋势•

本业务单元主要竞争优势及弱点4.

业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)•

总销售额•

市场份额•

投资资本回报(ROIC)7.

配合公司战略的主要资源需求预测•

资本投资•

人才•

竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)•

竞争对手可能在以下三年采用的战略举措•

对手战略举措对本公司的潜在威胁8.

和前一年战略规划的差异及总结5.公司战略5.1SWOT分析外部分析内部分析优势优点缺点内部能力了解公司的优点了解公司的缺点外部环境机会机会SO利用优点的WO存有缺点的OpportunitiesStrength外部环境机会掌握外部环境的机会因素外部环境机会的应用战略方案.的应用战略方案.威胁弱势ThreatsWeakness风险STWT利用优点的

存有缺点的外部环境风

外部环境风险的对应战

险的对应战掌握外部环境的风险因素战略性提案和结果的产出略方案.略方案.5.1.1SWOT分析示例案例：物流企业SWOT分析优势(Strength)•

作为国家机关，拥有公众的信任劣势(Weakness)•

上门取件相关人力及车辆不足内部能力•

顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感

•

市场及物流专家不足•

拥有全国范围的物流网（几万

家邮政局)

•

组织、预算、费用等方面的灵活性不足外部因素•

具有众多的人力资源•

包裹破损的可能性很大•

具有创造邮政/金融synergy的可能性•

追踪查询服务不过完善机会(Opportunities)SOWO•

随着电子商务的普及，对寄件需求增-以邮政网络为基础，积极进入宅送市场

-构成邮寄包裹专门组织-进入shoppingmall配送市场-ePOST活性化-开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务-过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)-将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理加

(年平均增加38%

)•

能够确保应对市场开放的事业自由度•

物流及IT等关键技术的飞跃性的发展风险(Threats)STWT•

通信技术发展后，对邮政的需求可能-灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树

-根据服务的特性，对包裹详情单与包裹立积极的市场战略运送网分别运营减少-

通过与全球性的物流企业进行战略联盟

-对已经确定的邮政物流运营提高效率-

提高国外邮件的收益性及服务-为了确保企业顾客，树立积极的市场战略•

现有宅送企业的设备投资及代理增多•

WTO邮政服务市场开放的压力•

国外宅送企业进入国内市场(BPR)，由此提高市场竞争力5.1.2附录：SWOT矩阵分析1、SWOT模型是主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法，是制订战略的匹配阶段的分析工具。2、在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。3、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。4、这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具。5.3内部-外部矩阵（IE）IE模型注释4.04.03.03.02.02.01.01.01、内部-外部矩阵用9个方格表示1、内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用企业各业务部门的竞争地位，用4.04.0于多部门企业业务组合分析及竞于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。争战略研究。2132、IE矩阵基于两个量值，即IFE2、IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：分作为Y轴，分数分为三个等级：3.03.0加加权权总总45分•

3.0-4.0代表强势地位•

3.0-4.0代表强势地位•

2.0-3.0代表中势地位分6•

2.0-3.0代表中势地位2.02.0•

1.0-2.0代表弱势地位•

1.0-2.0代表弱势地位73、在两个数轴上的3个等级形成3、在两个数轴上的3个等级形成89了9个方框，根据各业务部门的加了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于权总分可以确定其在矩阵上属于1.01.0哪个方框哪个方框IFE加权总分IFE加权总分5.3.1内部-外部矩阵应用IFE加权总分IFE加权总分处于1、2、4格的业务部门可以处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门视为增长型和建立型的部门2

34

5

68

9加加权权总处于3、5、7格的业务部门属于处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门维持型部门总分分7处于6、8、9格的业务部门是衰处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门退型的部门内部-外部矩阵也只是利用了部分内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略态势可选战略竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近5.3.2附录：内部因素评价矩阵（IFE）分析表格注释•

对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素关键内部因素权重

评评分分

加加权权评评分分权重优势优势•

从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面——根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。1.1.2.2.n.n.弱点弱点1.1.2.2.n.n.总计总计1.01.0•

这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势要优势；4=重要优势•

关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动5.3.3附录：外部因素评价矩阵（EFE）分析表格注释•

通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素关键外部因素权重

评分

加权评分权重

评分

加权评分机会机会1.1.•

从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素2.2.•

对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。n.n.威胁威胁1.1.•

企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性。•

机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见2.2.n.n.总计总计1.01.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好5.4波士顿矩阵BCG矩阵注释1、波士顿咨询公司首创和推广了成长—份额1、波士顿咨询公司首创和推广了成长—份额矩阵，该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些矩阵，该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效使业务组合达到最佳经营成效明星类问题类?

1420%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-322、、在在左左图图中中，，纵纵坐坐标标上上的的市市场场成成长长率率代代表表这这项业务所在市场的年销售增长率，数字从0%项业务所在市场的年销售增长率，数字从0%到20%，当然可以调整幅度。横坐标上的相对到20%，当然可以调整幅度。横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单元的市场份额与市场份额表示该战略业务单元的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比，0.1的相该市场最大竞争者的市场份额之比，0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单元的销售对市场份额表示该公司战略业务单元的销售额仅占市场领先者销售额的10%。额仅占市场领先者销售额的10%。52劣狗类奶牛类6%-4%-2%-83、把业务在BCG矩阵图上定位后，公司可确3、把业务在BCG矩阵图上定位后，公司可确定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。图中所示的公司少的明星类和金牛类业务。图中所示的公司0

67有三项问题业务，不可能全部投资发展，只有三项问题业务，不可能全部投资发展，只10x4x

2x

1.5x

.1x

5x

.4x

.3x

.2x

.1x相对市场份额能选择其中的一项或两项，集中投资发展；能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只只有有一一个个现现金金牛牛业业务务，，说说明明它它的的财财务务状状况况是是很脆弱的；有两项瘦狗业务，这是沉重的负很脆弱的；有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。担。5.4.1如何绘制波士顿矩阵BCG矩阵示例绘制方法1、确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。高问题瘦狗明星金牛2、就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据市场增长3、计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益4、将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵低5、根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估高低相对市场份额5.4.1附录：波士顿矩阵的定义1、问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。2、明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛