薪资系统的设计方案样本

薪资系统设计方案人力市场跟「钱」市场是一样，哪边有好处就往哪边跑。所以每家企业怎样在人力市场当中，挑到「适合」自己企业人才，就很关键。这里尤其强调「适合」原因，是因为不是找到全世界最好人才，就是最好。因为，每家企业有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些全部是很关键原因，比如，并不是全部找北大毕业，企业就会变得比很好。对於一个负责设计薪资系统人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目?每一个项目在整个薪资系统中意义是什麽?未来要怎样改变?大家常听到和薪资相关名词，比如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年底奖金、分红等等，这些名词大家似乎全部耳熟能响，不过要能找到多个人，来解释这些项目应怎样应用，及其结构应怎样设计，可能就不多了。薪资设计基础精神即使不管薪资系统设计多好，全部有些人会不满意，但最少好薪资系统，应包含下列层面:1.1、合理薪资-重新以合乎社会行情薪资，进行薪资设计-薪资和职员自己辛劳及付出相等→效率、能力-须比较企业内其它同职等、同性质工作职员薪资-薪资须依职务(工作)来划分、考量-处理各部门奖金差异过大情形-薪资调整规则透明化1.2奖金起源-日常奖金→和职员本身效率提升及部门绩效相关-职员红利→视企业赢利情况-专案奖金→以登记有案之专案为主-年底奖金→逐步朝固定做法制订(比如本俸2或3个月)1.3部门主管薪资-权责、绩效结合薪资-采年薪制，依部门主管权责制订其年薪总额-其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制-不管任何部门主管，依每十二个月目标及绩效，决定所得-薪资高低决定在自己-企业利益和主管息息相关1.4通常水准以上福利制度薪资设计步骤通常情况，薪资设计实在相当麻烦，因为这中间牵涉相当多原因，有是和企业政策相关，有是外界行业间比较，假如不花费心血，真不轻易改变薪资结构。不过薪资设计过程即使繁杂，但还是有一定次序和步骤，只要根据些次序进行，还是能够整理出头绪，相关薪资设计步骤大约下列几项。2.0认清企业人事理念和人事政策2.1.调查外界或同行(业)起薪水准2.2.决定自己企业薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额2.3.有相关工作经验薪资定义2.4.设计薪资结构2.5.主管薪资2.6.年底奖金2.7.调薪政策2.8.升迁、工作调动和薪资关系2.9.多种加给考量2.10.薪资上限观念2.11.福利制度2.12将以上相关薪资系统，整理成企业内部规章制度认清企业人事理念和人事政策每家企业大多有其经营理念，责任人力资源人，也应该针对其负责人事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个企业人事关键大方向。比如历史悠久企业，总是充斥着部分大老、心态不平衡或是消极职员，企业为何可容忍这些人员存在呢?绩效差人，年底奖金也照领不误，犯大错人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向职员宣示意义，而且往後相关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合企业运作需要。比如，订定人事理念以下:「高附加价值职员，是企业最大资产。所以，通畅人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力职员，塑造高素质、高效能、高待遇工作环境，使企业宏扬国际，以达成职员、企业和用户等大家满意境界。」这个人事理念，关键锁定多个关键，高附加价值、通畅晋升管道、拔擢有能力职员、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念人，不是被迫要离开企业，就是无法取得高待遇、升迁。所以，为了根本落实这个理念，需要有搭配人事政策来实施。依据上述人事理念来制订「人事政策」，人事政策即是人力资源单位全部制度订定关键依归。全部人事制度假如和人事政策违反者，即应修正。比如制订人事政策以下:1.能力主义2.资格认证(派任职位前先取得资格)3.管理职和专业职并重4.工作轮调和管理职任期制5.高素质、高效能、高待遇１．能力主义：以能力为取向，在公平标准下，内部拔擢有实力职员，为企业贡献实绩并取得相对酬劳。2．资格认证（派任职位前先取得资格）：为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，职员可依意愿申告或接收推荐，参与资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作机会。3．管理职和专业职并重：专业职是未来经营主流，企业永续经营确保。企业除了要塑造和管理职并重环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享受应有待遇福利，职员也应破除升任管理职才有出路观念，依适性追求个人最大发展。4．工作轮调：为使组织活性化，并落实人才培育，通常职须充足轮调，专业职合适轮调，管理职则实施任期制。5．高素质、高效能、高待遇：高学历不一定代表高素质人力，唯有终生学习并发挥所长人，才是企业需要高素质人力。根本工作合理化，做正确事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更关键，如此环境之下，有能力、肯贡献人，将取得高待遇。一个企业先清自己人事理念和人事政策之後，在多种制度订定时，即可遵照这个大方向。而全部职员和干部在此理念和政策下，首先共同遵守，其次也督促人力资源单位确实落实。所以在这种公开环境中，一定能够塑造出比她人更能「留住人才」经营环境。调查外界或同行(业)起薪水准不管企业大小或行业别，起薪全部有个行情，差异只是高低而已。即便是工读生全部是有行情。所以负责设计薪资系统人，一定要先调查外界通常行情，比如工科高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。集资料方法有向同业探询、从报纸、多种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，全部能够得到部分资讯。即便是同业间，起薪全部会不太一样，所以了解薪资过程要尤其小心，以免将企业薪资设计成偏低或偏高全部不好。因为日常性薪资，是企业固定人事费用，除非人走了，不然企业就会一直背负着薪资费用。另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间薪资水准。尤其是听职员所转述说法，更是会让人摸不着边。因为职员所讲，一定挑自己有利部分来谈，比如，别企业起薪多高，不过她们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪即使较高，不过每个月没有奖金等等，这些原因一定要先搞清楚，才能清自己企业薪资系统怎样变更或是认清自己企业所处水准。没有一家企业能够永远是高薪，而且高薪通常伴伴随高压力。所以企业薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份人来讲，企业规模、著名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业意愿。所以一家小企业，除非企业基础雄厚，不然是不能够较高起薪水准在人力资源市场上，吸引新人。因为那样做法，对企业效益并不会很显著。一个企业成长，在早期总是渐进，等到企业越来越好，在业界或是社会上越