食品企业战略管理-战略环境分析

企业的核心能力企业核心能力观企业的经营观念基本资源基本能力独特资源核心能力与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿能力资源企业核心能力观企业的经营观念讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”核心能力的两面性企业的经营观念高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力最难转移。核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递企业核心能力观企业的经营观念核心能力转移中的难点举例：欧洲的林肯电气“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”

DonaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）企业的经营观念目录Contents含义1内容2企业的经营观念确立3企业经营观念的含义企业的经营观念战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力企业经营观念的含义——服务社会、发展自己企业的经营观念使命(Mission)：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。—我们的业务是什么？我们为什么存在？考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求=生存目的+经营哲学+企业形象回答三个问题：WhatWhomHow企业经营观念的含义——服务社会、发展自己企业的经营观念麦当劳占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率企业经营观念的内容企业的经营观念1.市场观念2.用户观念3.竞争和联合观念4.创新观念5.资源开发、利用观念6.效益观念7.规模与法制观念8.战略观念企业的经营目标目录Contents成长性目标1稳定性目标2企业的经营目标竞争性目标3企业经营目标——成长性目标企业的经营观念增长型战略类型密集增长战略一体化增长战略多元化增长战略市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开发MarketDevelopment多元化Diversification现有产品新产品现有市场新市场企业经营目标——成长性目标企业的经营观念增长型战略类型密集增长战略一体化增长战略多元化增长战略原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化企业经营目标——成长性目标企业的经营观念增长型战略类型密集增长战略一体化增长战略多元化增长战略同心多元化（concentricdiversification）增加新的但与原有业务相关的产品或服务2003年，微软推出其首款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。水平多元化（Horizontaldiversification）为现有市场增加新的不相关的产品或服务越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。企业经营目标——稳定性目标企业的经营观念无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎前进战略稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录企业经营目标——稳定性目标企业的经营观念WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。企业经营目标——竞争性目标企业的经营观念竞争型目标战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。竞争型战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于竞争型战略的成功来说是非常关键的。宏观环境分析目录Contents政治环境分析12社会文化环境分析3技术环境分析4经济环境分析341.政治环境分析宏观环境分析政治环境主要指政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。主要包括以下八个方面：（1）政治制度；（2）政党和政党制度；（3）政治性团体；（4）国家的方针政策；（5）政治气氛；（6）国家的法律规范；（7）国家司法、执法机关；（8）企业的法律意识。342.经济环境分析宏观环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成：（1）社会经济结构社会经济结构又称“国民经济结构”，是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。342.经济环境分析宏观环境分析（2）社会经济发展水平社会经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。

（3）国家经济体制国家经济体制是指国家组织经济的形式。（4）国家宏观经济政策国家宏观经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略。343.社会文化环境分析宏观环境分析社会文化环境包含的内容十分广泛，如人口规模、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、社会风俗和习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然环境与生态环境。如人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护。344.技术环境分析宏观环境分析技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术因素对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革新技术是一种创造性的毁灭力量竞争对手分析目录Contents竞争对手的识别12波特竞争对手分析模型3竞争模式维度341.竞争对手的识别竞争对手分析竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。竞争对手的识别：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。342.竞争模式维度竞争对手分析价格竞争对手：高价竞争、低价竞争技术质量竞争对手：增量式创新技术、破环性创新技术要素竞争对手：原材料、劳动力、技术、资金等生产性要素的垄断购买或竞争购买管理竞争对手：基于各种管理手段的竞争形象与服务竞争对手：品牌、广告、社会责任；加大服务比重343.波特竞争对手分析模型竞争对手分析根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：（1）竞争对手的长远目标了解竞争者的目标就可以推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法。（2）竞争对手的假设分析竞争对手的自我假设往往是企业各种行为取向的最根本的动因，了解竞争对手的假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。

343.波特竞争对手分析模型竞争对手分析（3）竞争对手的现行战略目的：揭示竞争对手正在做什么?它能够做什么?了解竞争对手的具体竞争方式，以及由此引起的对本企业的影响。（4）竞争对手的潜在能力分析目的：目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。行业及产业环境分析目录Contents行业及产业环境分析概述12行业及产业环境分析关键点3五种力量模型341.行业及产业环境分析概述行业及产业环境分析

产业是由一群生产相近替代品的公司组成，他们的产品有许多相同属性，以至于它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。

行业是企业生存和发展的空间，是企业最直接的环境，行业的兴衰存亡对企业的影响至关重要。在企业接触一个行业的初期，最需要的就是快速、准确地了解影响这个行业的主要因素。341.行业及产业环境分析概述行业及产业环境分析行业及产业环境分析的首要任务是探索企业所在行业的长期盈利能力，发现影响产业吸引力的主要因素，对未来产业的发展方向作出客观预测。（1）确定企业的发展方向，保持良好的盈利能力（2）明确本行业发挥重要作用的竞争力量，以便对这些力量施加影响（3）预测产业的变化，预先采取行动342.五种力量模型行业及产业环境分析20世纪80年代初，略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业竞争结构分析的基本框架——五种竞争力分析。即现有竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在进入者五种产业结构力量。（1）潜在进入者对于一个产业来说，新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒和原有企业反击的强烈程度。我们通称这两种障碍叫做“进入障碍”。决定进入障碍大小的因素有：规模经济、产品差异、资源需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势、政府政策。342.五种力量模型行业及产业环境分析（2)行业内现有企业的竞争行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个因素：竞争对手的数量、行业增长速度、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、利益相关度、退出壁垒。（3）替代品的威胁替代产品或服务的威胁一般体现在以下几个方面：替代品与现有产品的相对价值/价格比（relativevalue/price，RVP）。用户的转换成本。用户对替代品的欲望。342.五种力量模型行业及产业环境分析（4）供应商的讨价还价能力供应者压力的大小主要取决于以下八个因素：供应商的集中度和行业集中度、供应品的可