零售业目标管理与绩效考核模板

第一章目标管理和绩效考评门店目标管理和考评体系商品考评标准信息化给管理决议带来充足依据费用指标：是指总部对门店费用开支定性指标包含1.

门店费用率，费用占销售额百分比；（12%）2.人力成本费用率，人职员资、福利占销售额百分比；（2.8—3%）3.水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额百分比；（1.35%)4.客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额百分比；(0.2%)5.办公费用率，办公用具及耗材占销售额百分比。(0.02%)6.损耗率，商品损耗金额占销售额百分比。(0.3—0.5%)收入指标：是指门店经营各项数据要求包括日/月/年均销售指标，门店每日每个月、十二个月销售额任务。米效，门店每平方米销售金额。毛利率，门店各商品部门综合平均毛利率。周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额数据。库存天数，门店商品平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。库存金额，门店为确保正常销售所应该配置存货。来客数，门店天天前来购物人次。客单价，门店每次交易所发生平均金额。日常管理指标考评日常管理考评指对门店日常经营管理常规工作考评包括十九项考评门店卫生考评；门店考勤考评；十九项考评门店设备维护考评；门店订货作业考评；门店屯货管理考评；门店收货考评；门店补货/理货考评；门店问题商品处理考评；门店变价管理考评；门店自用具控制考评；门店库存更正考评；门店商品退换货考评；门店商品调拨考评；门店商品盘点考评；门店用户退换货考评；门店用户投诉考评督导门店收银工作考评门店用户服务考评；督导门店促销活动实施考评门店考评实施——门店考评由营运督导部进行经营指标考评————经营指标考评由电脑部、财务部于每个月2日打印出上30天经营情况报表，交给营运督导部。营运督导部依据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营情况。日常管理考评——运行督导部依据平时每七天周二及每个月15日门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其它相关部门同事，均需要把对应日常管理考评表上交营运督导部。考评评选和公布营运督导部于每个月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标达成情况，上报营运总监指示营运总监指示后于每个月10日召开业务会议公布考评结果，关键表彰前3名门店店长应在每个月12日召开本店业务会议，公布考评结果，关键表彰奖励前3名部门大组。业绩突出门店，企业将给店长及门店对应奖励，店长应如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评选和奖励。各门店、门店各部门大组应不停调整，争取愈加好成本控制，主动提升业绩，提升企业盈利。商品考评——什么是A类商品？A类商品在哪里？商品考评标准——交叉比率商品考评标准——库存天数商品考评方法——A类计划表商品考评方法——新品和旧品商品考评方法——商品大类角色定位商品考评方法——综合收益定位商品绩效考评和调整结论及注意事项单品管理和绩效考评——交叉比率示范：1、单品之间比较：可口可乐355ML10月份平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣10月份平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐和红豆内衣对超市贡献度。2、单品部门之间比较：烟酒饮料部9月份平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；家居用具部9月份平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为19.5%；请比较这两个部门对超市贡献度。3、门店之间比较：1号门店第三季度平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为万元，毛利率为12.5%；2号门店第三季度平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为10.5%；请比较这两个门店对企业贡献度。练习：1、乐百氏纯净水550ML上月销售成本金额为8.5万元，平均库存成本金额为4万元，毛利率为6%；苏泊尔佳节三件套上月销售成本为1.2万元，平均库存成本为2万元，毛利率为25%；请利用交叉比率技术比较这两种商品对超市贡献度。2、蔬果课6月份销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请利用交叉比率技术比较这个部门对超市贡献度。单品管理和绩效考评——库存天数单品管理和绩效考评——A类计划表单品管理和绩效考评——新品和旧品新品引进五种方法1、依据用户需求和超市特点进行最好选择2、依据商品在超市中品类角色进行新品选择复习3、依据价格带选择法进行新品选择复习4、依据高周转超市特点进行新品选择5、依据产品市场表现进行新品选择单品管理和绩效考评——商品大类角色定位单品管理和绩效考评——综合收益定位商品绩效考评和调整（图表分析）商品调整调整依据：依据销售数据；店铺营业提议；用户反应；委托调查企业，了解市场拥有率；厂商销售数据；采购员经验；商品周转情况。调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类：重新定义，转移分类/商品删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色反复，角色不符，供货无确保；排名后2-5%；毛利过低（2%）不可删除商品：高单价用户购置品，著名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必备品（通厕剂）信息化给管理决议带来充足依据和商品考评相关各类报表二、其它相关报表：1、《变动汇报》：新增、终止交易供给商。新增、终止交易商品、促销商品、商品售价变动2、《商品调整提议表》3、《市调汇报》4、《促销报表》5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《立即删除商品明细表》6、《缺货周报表》《立即缺货报表》门店每日应在充足分析报表基础上订货门店应关键分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中A类商品和C类商品，加大畅销商品订单，增大陈列位置和促销力度；降低滞销商品订单，缩小排面，降低促销力度；门店应关注库存金额前50名和后50名商品，注意调整门店库存，确保门店商品正常周转和合理库存。第二章库存管理和科学定货寻求最好库存控制点1、库存管理目标2、库存管理方法3、库存管理关键和难点哪一个门店库存更合理？超市超市A(㎡)库存：6222608元销售：2387108元库存天数：65天周转次数:5.6次超市B(800㎡)库存：1890542元销售：1683489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市经营关键技术——库存管理一一、库存管理目标保持最好库存：在不缺货前提下，保持最小库存保持最好库存：在不缺货前提下，保持最小库存表现：加紧周转\释放资金\降低损耗\降低人力\优化陈列缺货：缺货是生意杀手库存大：周转慢则综合成本高保持最好库存：在不缺货前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效库存管理和控制是实现销售方法保持最好库存：在不缺货前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效库存管理和控制是实现销售方法年库存周转次数年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额×12>16库存天数=平均库存成本月销售成本×30库存天数=平均库存成本月销售成本×30库存控制目标店部门大组类单品逐层扫描关注各级末10名情况；关键：零销量品\零库存品\高销量品练习（一）：1、A门店每个月销售康师傅红烧牛肉面金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店康师傅红烧牛肉面库存天数。2、B门店休闲百货8月份销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲百货8月份销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲百货8月份库存水平。库存控制目标库存控制目标百货45生鲜5天食品16店22天家电22服装45家居30大家电15天小家电30天30天洗衣机15天X牌洗衣机X牌X规格洗衣机积压：换位置降价促销积压：缩排面退货删除新品——扩排面增订货量加紧订货频率针对各级发觉责任人针对各级发觉整改对象针对各级设定整改目标期限库存天数指标参考（一）：业态库存天数年周转次数大型综合超市28-30天12-16次标准超市25天14-16次便利店20-22天18-24天库存天数指标参考（二）：酒水饮料20天家庭用具50天清洁用具22天文化用具52天休闲食品28天休闲用具52天干性副食26天大小家电35天食品24天鞋35天冷冻冷藏15天非季节衣饰35天熟食3天季节衣饰50天鱼课15天百货45天蔬果杂粮10天面包3天肉课7天生鲜7天累计全店28天二、库存管理方法11、订货：科学订货（数量，周期，单位）2、收货：品质、数量、时间正确拒收\全收3、仓库：合理库存大\小4、陈列：丰满5、数据：确保正确6、退货：退货管理和控制7、关键商品控制（一）（一）订货：科学订货（数量，周期，单位）1、系统生成自动提议补货定单2、关注多种非固定原因:促销、天气、竞争等；3、订货周期：4、订单金额：5、关键订单：季节性商品和促销商品控制6、订单跟进自动提议订单：=自动提议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+多种原因所造成延误到货天数）×日均销量–订货时库存–在途数量+单品最小陈列数量订单审核：主管、部门经理、店长（超出3万元/单）、现付（采购）库存太大——沉重包袱库存太小——错过商业机会/犯罪科学订单（一）订货控制练习二1、飘柔洗发水200ML通常7天定一次货，供给商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它提议订货量。2、康师傅绿茶通常3天订一次货，供给商送货周期为2天，日平均销售量为480瓶，单品最小陈列量为12瓶，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它提议订货量，并指出它存货管理存在问题。2.1.2订单——价格价格：1、和报价单完全一致2、不含税进价3、税率另记4、单位订单确定：订单发出去和对方确定收到后，若对方二十四小时内没有异议，则视为收到订单，并能够根据订单完全实施。2.1.2订单——频率频率：1、按品项走（e.g:碳酸饮料明细、果汁明细…）2、按订货周期走：A＋类商品：每七天订两–三次（周一（三）、周三（五））A–类商品：每七天订一次（周二（四））B类商品：十天订一次C类商品：15天–30天订一次信息部提供对应单品信息报表分析：总部订货和门店订货分析：总部订货和门店订货·总部统一订货易于正确控制；采购责任重大；轻易形成官僚低效；需要：完善操作程序；强大系统支持；成熟技术；齐备专业人才。分店订货高效，切合实际；灵活，立即跟踪；轻易判定失误；采购和营运矛盾（库存过高，退货协调等）（二）收货管理及控制（二）收货管理及控制一、严格按订单收货：1、数量：A、大于订单数量——严格按订单收取；B、等于订单数量——按订单收取；C、小于订单数量——按实际数量收取；《供给商送货支持率》——对供给商考评以实收数量为主！（二）收货管理及控制一、按订单收货：2、价格：防损控制点——按低价格收货防损控制点——《收货价格差异通知单》票据流和信息流票据流和信息流供给商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确定——打印《入库单》（一式四联）供给商供给商收货部财务部电脑部假如系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品，严重影响销售和库存会单制会单制票据流和信息流：——《入库单》天天交给财务部；——填写《每日收货汇总表》包含每个部门收货笔数、单品数、收获金额——信息录入必需在收货口铁将军把关，严防作弊铁将军把关，严防作弊条形码管理条形码：商品信息数据符号，由不一样组合数字和粗细不等竖线组成，经过电子扫描，能够读取该商品信息。国际上通用条形码由13位数字组成。在超市中，商品采取全条码管理是必需，对于自带条码商品可利用自带条码，无自带条码商品，供给商向商家购置，送货前贴好。条形码在超市中应用：商品基础资料录入过程：条形码——条形码——商品身份证条形码管理要求全部供给商送来商品全部有标准国际条形码，不然，购置店内码店内码粘贴标准：——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）——不能弯曲（弧形）条形码——商品身份证条形码——商品身份证（三）仓库管理和控制（三）仓库管理和控制仓库建帐仓库面积在不影响销售前提下越小越好仓库面积在不影响销售前提下越小越好仓库面积《卖场面积10—30%优异先出防鼠、防潮批次管理无散货每个月盘点和滚动式盘点经过存货监督业务（四）陈列管理和控制（四）陈列管理和控制一货一位货架陈列控制一货一位根据销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并立即补货关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）定时盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。积压商品：缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要果断：回笼资金，降低损耗，降低人力，降低用户挑选难度，提升店铺形象；畅销品扩大排面-增订货量-加紧订货频率普遍现象：畅销商品高周转掩盖了滞销品积压。（五）确保数据正确（五）确保数据正确信息系统是超市现代化帐本；确保信息系统数据正确不仅仅是信息部事情；数据正确需要每一个业务步骤紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等）库存真实是否也是考评店长一个指标负库存分析为何会产生负库存？1、编码一品多个销售规格：如最小销售单位和组合包装混淆2、未入库就慌忙下卖场3、店内码粘贴错误4、赠品转销售时未办理入库5、收货部办理退货手续时错误退货6、其它原因库存更正一、能够库存更正情况：1、盘点更正；2、赠品/厂商补损库存更正供给商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；滞销品由供给商转为赠品——降低库存3、破损/报废商品库存更正4、被盗商品库存更正5、分店间转货库存更正6、收货错误库存更正7、商品窜号库存更正二、库存更正程序：填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部严格库存控制严格库存控制（六）退货管理和控制（六）退货管理和控制一、前台退货：1、收银动作中退货退货必需要由主管来退！——是否退是这个SKU?退货必需要由主管来退！退少？退多？——是否退是这个用户？退给亲戚/退给好友？2、客服部退货——退货汇总表——客服台有POS，POS机日结——当日退货清点并送回楼面（防损部一起）信息系统中库存增加，资金降低信息系统中库存增加，资金降低二、后台退货（供给商退货）1、滞销品退货（双方界定滞销标准：3个月？销售数量未达成总数量30%?）2、质量问题商品退货：根据协议要求3、损耗赔偿：实物或款项（总回款额1—2%）4、明确要求退换货方法：——退换货单书面通知供给商后14天内领取，不然由超市自行处理——填写《供给商退货处理表》，清仓甩卖5、已办理退货手续但商品未拉走供给商，在14天内假如未拉走，则处以天天3‰滞纳金6、经销商品退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了三、其它退货：1、防损部罚没商品：当日登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；2、团购部用户样品：《携入携出单》（不超出3天）3、场外销售（七）关键商品控制（七）关键商品控制店长店长关键关注关键商品控制关注高价值商品库存：如高级烟、酒、服装、家电；关注高销量商品库存：是否有足够库存？订货量、订货频率是否合理？关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？关注高库存商品：每七天库存排行前50名商品：分析原因关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因关注滞销品库存：每七天出部门销售后50名商品连续4周无销售商品库存天数高商品应关键关注！关注负毛利销售商品：库存天数高商品应关键关注！（八）库存管理及控制点（八）库存管理及控制点明确店\组\大中小分类\单品相关目标：例22天400万反复培训，调整难题组警示：用广而通知形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛创建运行管理评定要求，库存水平==店长水平总部下达指标，提议运动，检验考评，发奖表彰升职，极大重视。店铺随时检验，每个月评选，立即调整。库存==现金缺货是犯罪：库存低者要加大排面缺货是犯罪：库存低者要加大排面\普遍：畅销品高周转掩盖滞销品积压抛货要果断快速：手中1元远胜未来10元，损耗\人力\占排面增加用户挑选难度，有损店形象保留必需品：组织结构表中有单品不能删除\但可缩小排面(通厕灵\去渍牙膏要确保丰满感觉，考虑节日促销周末等原因三、库存管理关键和难点——库存异常报表库存异常报表分析3.1.2异常情况分析：1.超越库存天数标准——库存过大？销售太差？2.超越最大库存数量——超越警戒线，注意控制3.超越最小货架储量甚至脱销——分析原因：采购员（门店）为何不能立即下订单？供给商为何不能立即送货？是否存在人为原因？四、库存管理关键和难点——盘点为何库存不真实？为何库存不真实？为何每次盘点全部不正确？盘点为何要盘点？何时盘点最好？盘点步骤和注意事项盘点四部曲商品盘点是库存管理一部分，是企业资产和负债平衡基础商品盘点是库存管理一部分，是企业资产和负债平衡基础盘点质量确保可有效评定一段时间运行绩效。对营采含有全方面指导作用———库存太小\大？周转太慢？加价太低\高？损耗过高？为何要盘点？了解真实库存了解真正毛利清理商品\资金每个月主管必需知道本部组成本毛利盈利了没有？4.2.1盘点时间安排超市正式盘点：十二个月2次，通常在年中6月年末12月完成生鲜部采购同营运合作最少一月两次盘点，了解毛利和损耗，并将月底盘存资料提供给会计部门。食品百货部门可采取30天滚动盘点、夜班盘点等其它方法并无尤其要求\唯一可取得正确毛利方法就是每个月按时盘点有效盘点一定是有周密时间计划，尤其是对新主管\新门店\大促销后\淡旺季每个月全店盘、部组滚动盘（每七天全店一组每七天每部一组）每季、年底盘（专业机构盘点企业）特殊组、类别每日盘（生鲜、文化、大家电、电池）盘点快部门（日配生鲜）慢例家居、文化等可做人员时间等综合调度。4.2.2盘点步骤及注意事项（1）盘点计划（盘点前）范围：全店\部组复盘类别:资产时间：何时开始\收货何时关闭\营业结束责任人：发令、初盘、复盘、录入、监盘80%准备80%准备20%盘点后勤：夜餐、班车、背景音乐通知：厂商、保洁、维修4.2.2盘点步骤及注意事项（2）盘点方法打印单品报表（小条）以帐找货\盘点卡——MIS以货找账80%准备80%准备20%盘点扫描法交叉盘：两点互盘外聘：盘点企业、第三方4.2.3盘点步骤及注意事项——准备工作停止进货、退货、数据传送80%准备80%准备20%盘点破损商品归类，单独码放确保全部进货单已录入确保商品恢复正常进价4.2.4盘点四部曲（一）盘点前计划和准备工作参考店内盘点程序准备退货（损坏商品需经供给商同意）检验电脑中全部单品成本价打印单品表检验单品售价打印盘点卡（一品两张）检验商品折扣并于盘点前交到会计，需经理签核4.2.5盘点四部曲（二）盘点中下列活动必需停止：收货、退货、内部调拨盘存和检验盘点前店内和仓库需整齐清洁，货物出清，店长亲察。商品陈列需按种类排置整齐一个单品一张盘点卡标准上盘点时同一单品应放置同一处，但有促销台有外仓时加一张盘点卡。80%80%准备20%盘点，有时盘点准备工作占用整个盘点时间二分之一以上，将盘点准备做轰轰烈烈形式盛大店长亲自检验，部门将谁立即经过准备检验为荣！！！4.2.5盘点四部曲（二）盘点卡年月部门流水号数量初查复查商品名称售价盘点卡应放置商品盘点卡应放置商品第一面左上方盘点由上至下由左至右初盘用蓝笔复盘用红笔商品条码供给商码盘人署名4.2.6盘点四部曲（三）电脑输入检验盘点卡，盘点卡填写正确编号必需相连专员将数量输入电脑核实盘点清单求取存货值签署后送会计总结开全体大会将系列结果广而通知形成运行业务关键是盘点气氛总结开全体大会将系列结果广而通知形成运行业务关键是盘点气氛复盘认真仔细尤其是一货多位易丢复盘人员：收银财务总部4.2.6盘点四部曲（四）盘点同时:整理商品盘点同时:整理商品\陈列\错位\多位整理库房清洁检验售价检验缺货检验多货（电脑无）结果调整：库存\毛利\毛利率调整负库存追踪处理零库存处理异常损耗追踪盘点差异表生鲜乱用PLU码乱减原料成本。电脑中删除过早一货多位\盘箱不盘货\造成漏盘。做假。赠品常见问题复习：库存水平=店长水平库存天数指标您掌握了吗？库存管理方法您掌握了吗？盘点要素第三章营采沟通营运和采购之间矛盾和摩擦处理矛盾和摩擦方法营采沟通制度营采合作——采购运行摩擦现在很多超市对采购考评过分强调利润完成率，通道利润营业外收入达成率而对门店过分强调销售额完成率，造成采购无节制采购新品，新品最易完成利润和通道费用指标。门店最愿意冲销售，重视将关键放在低毛利商品销售来完成指标，销售达成了，目标毛利率定也比较合理，但达成率较差，双方形成了根本上矛盾。————应制订周转天数和毛利指标考评相结合其它补充型指标为辅助绩效考评体系。案例营运和采购之间合作还有哪些方面？营采合作——A类商品双方扶持A类商品关键扶持，扶强不扶弱————企业资金、场地、人员、精力有限，所以企业有限资源，营采应全力扶持关键品项。企业有限资源只扶持胜者，如你门店或采购部门不是胜者，应大力从本身找原因，决不许可指责她人。应制订周月季A类商品预估综合表，营采相关部门应勤计划勤总结，通力合作。营采合作营运和采购：相互制约监督，相互支持合作营运了解卖场，采购依靠数据排行文字方法沟通:（促销通知，增删提议书）沟通合作：定时交流（每七天例会）采购部门巡店（卖场研讨会）新品促销品研讨会营采人员周期性对调角色定位营运和采购各自角色不一样各自只能不一样定位要清楚，，不可混淆共同目标一致团体意识营运和采购是不能分割两个密不可分职能部门充足发挥团体力量开展拓展活动，从而愈加好建设团体每个部门全部要充足发挥自己所在团体中能量，来达成共同目标有效沟通全部摩擦和矛盾全部能够经过有效沟通来处理沟通技巧和方法不能简单指责任何一方错误和失误共同目标完成总部下达各项业绩指标为企业发明利润提升企业关键竞争能力建立良好营采团体营采会议定时召开营采会议根据会议内容逐一进行做好会议统计对于协商确定事项进行落实和实施企业高层要定时参与营采会议营采沟通制度建立完善营采沟通制度定时对于制度进行修改和完善，使之愈加好发挥作用营运和采购定时实施信息反馈制度站在全局高度看问题营运和采购之间应该以全局观念来看待事情，不能以本身单独立场来判定事情营运和采购是一个整体，要考虑全局利益，而不能只考虑各自部门直接利益分组讨论将学员分成若干组，一组为营运，一组为采购，依据今天所讲营采之间摩擦和合作进行分组讨论，充足利用沟通技巧进行营运和采购之间默契配合为了共同目标，和共同事业让我们携手共进第四章打造高效零售经理人目录经营理念第五级领导组织密码财务五大神功落实实施经营理念三低两高用户利益五大满意零售理念三低两高透过三低二高，即低价格、低毛利率、低销管费用，发明高营业额和高毛利额，三低是途经，二高是目标，三低二高是从事折扣商店业态最基础经营理念之一，是超大型超市无穷竞争力泉源低毛利率是建立在低成本基础上，而低价格必需能反应同一商圈市场具竞争力价格，在此条件下三低，才能达成二高目标。一厢情愿地拉抬毛利率只造就销售下滑。三低二高低费用就是为用户省钱，可深入降低价格，让利于用户；低费用可降低损益二平点，帮助企业早日实现赢利；低费用在高业绩助长下可获取超额利润，如此良性循环，加大领先于竞争者差距用户利益方程式用户利益=价格+质量+商品结构+服务+设施用户满意度取决于企业提供给用户在价格、质量、商品结构、服务、设施等五方面综合竞争力和竞争对手比较结果高满意度可培养用户忠诚度

价格居用户利益首位，是决定用户利益最关键原因价格价格是最原始武器，也是商业竞争最高表现，尤其是处于竞争猛烈饱和市场，降价只能透过降低成原来实现，不然就会出现亏损。只有能将经营成本降到最低程度，以极低价格来吸引用户企业才能低价生存质量消费者利益方程式第二关键原因，但当市场上全部竞争对手价格没有显著差异时，则为第一原因产品质量服务质量商品结构居价格和质量以后第三原因，商品结构强而欠缺价格和质量优势商店亦无法缔造成功商品是关键，商品是提升竞争力原动力用户服务案例成功企业，全部有感感人心客服小说——案例1：只要有需要，宅急便就要到中国企业四处充斥着用户服务反面教材——案例二：美家电，原来生活是这么“美”只要有需要，宅急便就要到“只要有需要，宅急便就要到”黑猫宅急便刚进驻日本北海道时，业务司机有时一天跑400公里只为送达一件货物，不免疑问：还要这么做下去吗？但在东京社长仍坚持，住偏远地方居民有住在外地好友，就有运输需求，只要有需要，宅急便就要到。她激励职员，今天一件，明天两件，后天三件，一直想措施增加货物起源就对了。为了达成这项任务，冰天雪地又偏远北海道，是这家企业实施力和诚意最好考验。NHK片子统计了在一个暴风雪日子，宅急便第一代派去经营北海道地域加藤房男送货时迷路了。她到警察局问路，警察说“这种暴风雪天气，你还要去吗？”加藤回复，已经答应客人今天一定要送达。但积雪太高，车子无法开动，家藤只好步行。踩着厚厚雪，背着包裹，在雪地中走着，路全部看不清了她还是不放弃，边走边喊着用户名字，期望对方听到。不知不觉走了两个多小时，身体打从骨子里冻僵，加藤心想，再这么走下去，恐怕会冻死在马路边，这才往回走。回头刹那，她极不甘心地掉下了眼泪，因为她没有完成使命。这是加藤一生在宅急便服务经验中，唯一一件没有在时间内送达包裹。那个当初放包裹背包，她至今仍保留着，做为企业教育、经验传承最好教材。宅急便把每件货物背后寄件人心意，全部放在心里，做到过去做不到服务品质速度效率提升---不管在哪个角落，今天寄，明天一定到。早、中、晚三个指定时间带送货，确保收件人一定在一定直送到收件人手上----不会递送不成，就让消费者到邮局或货运站取货一通电话，到府收货送货物质提升---不管包裹多重，或用户住在没有电梯楼层，业务司机一定负责送到府上抱持母猫叼小猫精神，一定好好呵护用户包裹，确保包裹不会损坏不只处理物流，也处理金流，一手送货，一手收款美家电，原来生活是这么“美”原来生活是这么“美”是中国著名家电厂商“美家电”广告用语。笔者以本身经历，述说对这句广告用语感受。曾经一段时间住在有西北小江南之称汉中，托友人之便在当地最大阳光百货购置了一台“美”电热水器，因为屋子是租赁来，十二个月到期以后热水器也要跟着迁居。为了热水器搬迁可费了我好大劲，首先是服务部人将事情安排给了安装工人，安装工人和笔者联络，起初热心态度在得悉管线不用更换后便兴致索然（因为笔者大部时间全部在外地，极少使用），甚至不再理会。回头再联络服务部，而服务部却要我自行找安装工人。一天、二天、三天也就过去了，每次和服务人员联络全部得不到正面回复。笔者只好最终通牒“我是xxx，是你们美产品用户，我是受贵企业“原来生活是这么美”广告吸引而购置贵企业产品，但经过这一次拆装经验，我认为美产品一点全部不美，请问你叫什么名字，我一定要把这一次拆迁安装体验告诉你们总企业，也把你大名告诉她们”对方一直不愿告诉我姓名，但我热水器安装问题也很快就取得处理。以后，有一天，我走在成全部街上，看到人行道旁一则“美”售后服务广告，其中还登载了无偿800服务电话，心想“假如早一点知道这个电话，上述不愉快事情可能不会发生，我也不会将这个例子反复再三地告诉这么多人，尤其在课堂上”中国企业四处充斥着用户服务反面教材，由此能够显示企业服务水平，并断言多数企业用户满意度全部处于低度满意或不满意情况。案后语： 现代化超市已不再仅仅贩卖食品和日用具这类小东西，竞争焦点已经从满足餐桌移转到满足全方位生活需求，代表各项高生活指标耐久性百货商品愈显关键，销售占比也日益提升，不仅贩卖大型家电、电脑、各项通讯器材、机车、甚至连汽车、房屋全部加入了销售行列，用户在面对购置这些单价较高，使用期限较长商品不再像购置食品和小日用具那麽随意，耐久性消费财购置决议所考虑不只是产品功效和品质，更包含送货效率和处理使用过程中产生任何问题能力等完整售后服务，因为服务内容更多包含人原因，也就变得更为关键。设施停车场动线计划无死角低损益平衡点合适规模店内保持常新五大满意竞争力来自和竞争对手比较按用户、基层职员、厂商、投资者、高阶主管等次序满意度为最大用户——基础定义用户用户是上帝我们所做一切全部是为了帮用户省钱以用户心愿来经营我们是以用户至上理念来发明竞争优势我们不只要用户满意，还要很满意我们提供最好服务，并超出用户期望基层职员——内部用户基层工作多属体力劳动,单调且时间长,基层职员为经济上弱势群体管理层要有“职员第一，用户第二”观念，因为职员是企业管理层服务对象，“有愉快职员，才有满意用户”内部升迁,即营业员表现良好调升基层主管.则属于组织发展良性循环,适度基层职员流动率可使组织保持活力供给商——外部用户供给商满意意义是透过供给商满意带给企业更大利益，并非为了供给商满意而牺牲企业利益业绩及利润贡献度、付款按时度、和对产品广告带动及形象提升度企业间竞争供给商对企业满意程度，取得供给商满意度最高企业将得到所供产品更低价格，更多促销支持，更长票期，又每当旺季来临市场上货源吃紧时优先供货投资者VS高阶主管用户、职员、厂商满意度和竞争对手比较为最高，企业经营绩效肯定居业界之首投资者和高阶主管形式满意次序为四、五，实质则为一、二，二者并无差异投资者和高阶主管之间还存在一个“施和授”关系人人全部应把自己利益放在她人后面，先施后授、先人后已无穷竞争力来自训练有素零售组织，更来自植基于善良本质、充满人文关心企业文化，五大满意亦源自于此英文用户CUSTOMER一词起源于拉丁文，意义就是关系，对商场言，这种关系是全方位，其中包含用户\商场，职员\企业，厂商\企业，高阶主管\投资者之间权利义务关系，一个建立长久信任基础关系。由此信任关系而延伸含有价格优势、用户满意、全员乐在工作企业，才能打造企业品牌形象不管是成功或失败商场，大家全部知道做好用户服务为第一要务是无庸置疑，但极少把基层职员和厂商满意认真对待，这就是成功和失败企业关键差异第五级领导领导能力五个等级正确领导者基因做一名有感召力布道者领导能力五个等级第一级有高度才能个人能利用个人才华、知识、技能和良好工作习惯，产生有建设性贡献领导能力五个等级第二级有所贡献团体组员能贡献个人能力，努力达成团体目标，而且在团体中和她人合作领导能力五个等级第三级胜任愉快经理人能组织人力和资源，有效能和有效率地追求预先设定目标领导能力五个等级第四级有效能领导者激发下属热情追求清楚而感人愿景和更高绩效标准领导能力五个等级第五级领导人谦冲为怀和专业坚持，建立持久卓越绩效第五级领导人谦虚个性+专业坚持=第五级领导第五级领导人在人格上含有双重特质：宅心仁厚，但意志坚强；谦冲为怀但勇敢无畏。个性柔中带刚，努力想把每件事全部做到尽善尽美选好接班人，以企业利益为优先在事业达成颠峰时功成身退，深恐自己在位太久，反对企业有害无益；历来不想成为万众瞩目标英雄人物，她们只是默默达成非凡绩效凡夫俗子第五级领导人第五级领导人内涵并不只是谦虚而已，同时还包含了强烈企图心和不屈不饶毅力，决心尽一切努力，推进企业迈向卓越窗子和镜子心态顺竟看窗子，将功劳归于同仁；逆境时照镜子，反省自己该负责任第五级领导人两个面向专业坚持发明非凡绩效，促成企业从优异迈向卓越不管碰到多大困难，全部不屈不饶，坚持到底，尽一切努力，追求最好长久绩效以建立持久不坠卓越企业为长久目标，决不妥协窗子和镜子心态第五级领导两个面向谦虚个性谦冲为怀，不爱出风头，从不自吹自擂冷静、沉着、坚定，透过追求高标准来激励职员，而非借领袖魅力来鼓舞职员一切雄心壮志全部是为了企业，而非自己；选择接班人时，着眼于企业在世代交替后会再创高峰正确领导者基因严格，但不是无情没有贡献，就不能待太久，并不无情，只是严格，一流人才无须担心饭碗不保以严格标准要求高层，职位最高者更要接收最严格考验专业、正直、谦虚，化个人野心为对企业企图心卓越企业经营团对组员往往全部能建立长久公交私谊做一名有感召力布道者让职员像信仰宗教般地信仰企业文化经营理念，让职员喜爱它，并成为根本拥护者不只是相信、信仰、分享，更是理想、价值观和期望讲共同语言、没有文化差异，每一个人对身为组织一分子深感自豪，是一家企业，也是一个家庭组员对企业描述所用字眼：纪律、严谨、正确、苦干、一直如一、值得信赖、卓越组织密码决议体系社会体系运作体系零层次信息流利润之上好还要愈加好是起点也是终点决议体系财务五大神功一个坚持两个方法三类活动四份报表五项修炼一个坚持坚持正派武功不变心法没有正派武功心法，空有宝剑和招式又何用？因为：1）含有诚信声誉往往能大幅降低交易成本2）因声誉受损造成销售下跌3）职员和企业价值观发生冲突，会造成老实职员求去，不老实职员反而留下反淘汰现象，不老实职员增加，企业监督成本也会增加，不老实行为造成企业损失也会增加一个坚持4）企业加强监控职员后，职员会产生不被信任不满、生产力降低等负面影响，形成一连串隐藏性成本，无怪乎有教授言“好道德等于好生意”5）七伤拳启示财务报表关键价值是“忠于所托，反应事实”。没有优质资讯，企业就无法思索两个方法“表示事实”和“解释改变原因”以上两个方法和财务报表两个基础数量即“存量”和“流量”关系亲密，含义：全部管理现象全部能够透过两个方法给予抽丝剥茧，当你问到第六个问题时，几乎全部能根本理请。经理人必需不停拆解问题，直到了解每个细节为止，因为“魔鬼全部朵在细节里”财务报表关键功效是提供“问问题”起点，而不是终点三类活动“股东权益酬劳率”是经营管理上最关键一个数据营运活动、投资活动和融资活动等企业三大活动是股东权益酬劳率三大组成因子：股东权益酬劳率=净利/期末股东权益=营运活动×投