企业生产运作管理培训师

生产运作管理国家级管理咨询师2024/6/41课程概要生产运作管理活动基本概述生产运作管理的主要工作有效开展生产运作绩效管理

2024/6/42生产运作管理职业定位组织生产运作理财营销社会物流信息流资金流在生产与服务领域从事生产运作管理工作，承担生产运作战略的制订、生产运作计划的制订与控制、生产运作系统的空间组织和过程组织、项目管理、作业排序、库存控制、质量管理、设备管理、供应链管理等任务，完成生产或运作系统的规划、组织与实施的管理人员。2024/6/43生产运作的4P管理流程（Processes)将政策、实践、绩效联系起来政策（Policies)

为组织及其运营职能规定的目的、目标和战略绩效（Performance)组织在成本、时间、质量和交货期方面所取得的成绩实践（Practices）组织所运用的人员、程序能力和供应商、顾客的综合体流程：工作的过程过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动2024/6/44哪一类组织更需要生产运作管理从流程的视角来看：营利性组织关注的是工作过程的低成本和高质量非营利性组织关注的是有限资源在工作过程中的低消耗和合理利用关注焦点：效率管理在任何情况下，组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。对于所有的组织，这是真理。2024/6/45生产运作管理者的典型工作类型

1、工厂经理8、业务流程改进分析员2、银行行长9、质量控制经理3、医院行政主任10、生产率主任4、百货公司经理11、项目经理5、呼叫中心主任12、生产控制分析员6、供应链经理13、设施经理7、采购经理2024/6/46职业工作内容涉及的行业领域

制造业非制造业非制造业又依照《国民经济行业分类》(GB/T4754-2002）的分类原则细分为七个行业3.批发和零售业2.住宿和餐饮业1.金融业4.信息传输、计算机服务和软件业6.电力、燃气及水的生产和供应业5.交通运输、仓储和邮政业7.采矿业分类标准基础标准2024/6/47生产运作管理的演进与发展从手工生产到批量生产从批量生产到大规模生产超越大规模生产生产运作管理（供应链）生产运作管理（系统内部）生产管理（工厂管理）2024/6/48全球视野下的运作全球化的原因降低成本（劳动力、税收、关税等）改进供应链提供更好的商品和服务了解市场学习如何改进运作吸引并留住国际人才明确的原因不明确的原因2024/6/49“只要结果，不管过程”对不对DPCCA

DC

P

A

D

PCADPACPDAADCP计划（P）实施（D）评估（C）改进（A）2024/6/410

生产运作管理的主要工作

生产运作战略管理生产运作系统设计生产运作过程管理生产运作计划与控制生产运作系统管理创新2024/6/411生产过程的总体框架图转化过程（增值过程）产品与服务人力物料工具资金信息能源环境约束文化风俗市场法规政策生产场地生产设施技术方法管理制度生产组织支持环境反馈投入资源输入输出生产系统2024/6/412生产过程构成与组织形式产品生产过程企业生产过程社会生产过程产品生产过程：1.加工制造过程2.检验过程3.运输过程4.停歇过程企业生产过程：1.基本生产过程2.辅助生产过程3.生产技术准备过程4.生产服务过程社会生产过程：从原材料开采，到冶炼、加工、运输、储存，在全社会范围内各行各业分工协作制造产品的运行过程生产组织形式：

生产工艺专业化

产品对象专业化2024/6/413生产系统构成及功能目标生产系统硬件：生产场地、厂房、机器设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设施。生产系统软件：生产组织形式、人员配置要求、工作制度、运作方式以及管理上的各种规章制度。基本功能目标：1.创新2.生产质量3.柔性4.成本5.继承性6.按期交货7.环保与安全2024/6/414生产系统运行的评价指标生产过程的连续性生产过程的平行性生产系统构成的比例性生产过程运行的均衡性生产系统的柔性2024/6/415生产运作的基本分类分类标志生产类型产品的形态有形产品——制造业无形产品——服务业产品的使用特征通用产品——备货型企业专用产品——订货型企业产品的结构特征复杂产品——简单产品——产品的工艺特征工艺流程连续——流程生产型企业工艺流程离散——加工装配性企业生产过程的重复性和稳定性大量生产类型单件小批生产类型成批生产类型：大批、中批、小批产品的“三化”系列化、通用化、标准化2024/6/416生产运作管理的任务与职能主要职能：1.科学做好计划工作2.合理组织生产过程3.行使指挥与协调4.实施监控与考核

任务和目标：1.按计划高效运行，完成TQCE等各项要求2.有效利用资源，不断提高市场竞争力3.适应市场变化，努力提高生产系统的柔性2024/6/417生产运作战略管理生产运作战略①生产运作战略制定②生产运作战略实施③生产运作战略优化2024/6/418战略制定过程环境分析识别优势、劣势、机遇、挑战。了解环境、客户、行业和对手确定公司使命阐述公司存在的原因以及希望创造的价值制定战略形成低成本、设计或产能柔性、质量、快速运货、可信赖、售后服务、宽阔的产品线等竞争优势2024/6/419通过识别关键成功因素来实践战略通过在职能部门识别和执行关键成功因素来实践战略要创造出商品和服务，所有组织都要执行三种职能：营销/销售；生产/运作；财务/会计

市场服务、分销、促销、价格、分销渠道、产品定位（形象、功能）

财务/会计杠杆作用、资金成本、资金周转、应收帐款、应付账款、财务控制、信贷额度定制化或标准化产品质量流程选址布置人力资源供应链库存调度维护决策举例定制化或标准化明确客户期望和如何达到期望能力大小、技术靠近供应商或靠近客户工作单元或装配线岗位专业化或扩大化单一或多元供应商订货时机和持有量稳定或波动的生产率维修或预防维护生产运作2024/6/420企业战略的实施与控制

战略实施通常需要进行组织变革和制度革新，所以必须解决如下问题：克服习惯势力和人们对改革的抵制。设计战略实施的控制系统：①选择关键控制点②建立信息采集渠道③加强信息分析工作④系统检查和评价2024/6/421企业战略的层次分析职能战略业务单位战略公司战略生产运作战略所谓“企业战略”是指根据内外环境和可获取资源的情况，为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标、达到目标的途径和手段所做的总体策划。2024/6/422竞争战略的类型选择成本领先及差异化响应速度成本领先集中差异化差异化集中成本领先竞争特征竞争范围2024/6/423四种国际化的运作战略

跨国战略物料、人员、创意的跨国流动规模经济跨文化学习全球化战略产品标准化规模经济跨文化学习

国际化战略进口或现有产品生产许可

多国战略在全球使用国内现有的模式加盟、合资、分支机构考虑成本降低高低高考虑当地响应（快速响应和差异化）2024/6/424产品与生产运作战略密不可分产品战略企业经营战略（业务单位战略）多样化和个性化的市场需求对生产运作系统提出了挑战性的要求2024/6/425产品生命周期中的战略和问题公司战略/问题运作管理战略/问题投入期成长期成熟期衰退期■■■■■■■■提高市场份额的最好时期研发工程至关重要调整价格、品质形象强化利基市场不适应改变形象、价格或质量有竞争力的成本变得非常关键保卫市场地位成本控制至关重要产品设计与开发频繁更改生产和流程设计短期生产生产成本高产品型号有限注意质量预测很关键生产和流程可靠性主打产品的改进和选择提高产能重视重点产品扩大分销网络标准化产品变化慢，更多是微小的调整优化产能增加流程稳定性长期生产产品改进和降低成本产品差异小成本最低行业中产能过剩消减产品线中无法获利的产品降低产能ipod纯平显示器DVD互联网CD-ROM汽车餐厅传真机31/2"软盘销售2024/6/426产品与生产运作类型的战略匹配（1）革新—市场导向（4）功能—效率导向（3）功能—市场导向（2）革新—效率导向革新产品功能产品市场导向系统效率导向系统2024/6/427制造业：产品—工艺矩阵（PPM图）工艺连续性产品：品种/产量多/少中/中少/大低中高机会成本沉没成本单件项目型生产系统单件小批型生产系统成批生产型生产系统大量流水型生产系统2024/6/428

服务业：服务—流程矩阵

低低高高顾客定制化程度劳动力密集程度服务工厂：*航空公司*运输公司*旅馆*度假胜地与娱乐大众服务：*零售业*批发业*学校*商业银行的零售业务服务作坊：*医院*机动车修理厂*其他修理服务专业服务：*医生*律师*会计师*建筑师2024/6/429

服务系统设计矩阵

邮件联系面对面服务严格标准电话联系互联网和在线技术面对面服务宽松标准面对面全面顾客化服务顾客/服务人员接触程度缓冲核心（无）渗透系统（无）响应系统（多）销售机会生产率低高2024/6/430构造世界级制造系统（WCM）CNC/NCMCDNCFMSCIMS通用设备组成的加工系统自由节拍装配线强制节拍装配线流程式生产系统项目型大规模独特产品单件小批型多品种成批型大量流水型单一订货成批订货单一品种大量生产先进生产技术（AMT）：是微电子技术、计算机技术、现代通讯技术、与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称。它包含硬件和软件两个方面。2024/6/431不同时期市场竞争重点和对策2024/6/432新挑战与生产运作管理的变化面临的新挑战：①市场需求多样化②科技迅猛发展③经济全球化生产运作管理的变化：①不断进行新产品研究与开发②变革管理体制与方法（随生产方式）③决策的范围扩大④加强供应链管理2024/6/433生产运作管理的发展历史泰勒的科学管理法福特的大量生产方式通用汽车公司的生产管理方式丰田汽车公司的JIT生产方式现代的精益生产方式2024/6/434新时期企业生产战略发展要求产品战略生产经营一体化战略动态联盟战略可持续发展战略与绿色制造加强知识管理，建设创新型企业2024/6/435生产运作系统设计1、企业R﹠D与新产品开发2、生产能力设计3、工作测定与劳动组织4、生产设施选址与设备布置2024/6/436企业R＆D领域选择的类型（1）现有技术现有市场（4）新技术新市场（2）新技术现有市场（3）现有技术新市场2024/6/437企业R＆D方式的选择与规模独立研究开发方式委托开发方式共同研究开发方式经济评价法比较法定额法定率法2024/6/438企业R＆D的评价标准标准类别具体内容技术评价标准成功的可能性、可靠性、操作性能、结构、技术的前向联系和后向生产评价标准合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性，标准化的可能与限度财务评价标准研究和生产成本，潜在的发展，与R＆D相关的投入资本和经济效益等市场评价标准产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争，市场的稳定性等管理评价标准产品的预期寿命，对企业经营目标的贡献度，所需的人才、设备等其他资源，整个R＆D战略计划的平衡等2024/6/439产品的寿命周期新产品的试制与市场投入阶段产品销售增长阶段产品成熟阶段产品衰退阶段2024/6/440新产品的开发与设计产品构思产品可行性研究产品设计与试制引进产品的市场评估4个阶段构成的系统2024/6/441新产品构思的来源产品构思研发部门的构思竞争者的行为顾客的建议员工的建议对顾客需求的分析市场调查内部来源外部来源新产品构思的基本模式：市场导向型和技术推动型2024/6/442产品可行性研究产品概念时间财务标准生产经营标准市场标准其他最终设计2024/6/443新产品评价方法一多指标评分法效益指标权重（A）分数（B）加权分（A*B）市场吸引力308240单位边际利润2010200生产能力206120竞争能力1510150投资要求15220项目风险5420加权分数之和=7502024/6/444新产品评价方法二盈亏平衡分析法盈亏平衡点Q=F/（P-C）Q：产品年销售量F：年固定成本P：产品销售价格C：产品单位变动成本销售量成本2024/6/445新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段详细设计阶段小规模生产阶段增量生产阶段新产品的市场评估2024/6/446产品选择及其考虑因素产品的市场潜力产品的收益性市场竞争性可利用的资源条件技术水平与生产能力经销能力国家政策、法令、法规等要求2024/6/447新产品成功引进的影响因素

及衡量指标影响因素衡量指标对竞争优势的影响进入市场的时机满足市场需求程度性能与质量产品经济价值创立品牌更新速度与更新幅度销售收入可靠性与顾客满意度成本与使用价值市场占有率增强市场应变能力增强发展能力稳定顾客忠诚度提高附加价值扩大知名度和市场份额2024/6/448市场进入—退出产品战略产品战略市场进入时阶段市场退出时阶段对生产经营的含义早期进入和晚期退出产品投入阶段产品衰退阶段由小批量、灵活性转向大批量、低成本生产早期进入和早期退出产品投入阶段产品成熟阶段小批量、灵活性生产晚期进入和晚期退出产品成长阶段产品衰退阶段大批量、低成本生产2024/6/449工艺流程设计的影响因素克拉尤斯和瑞茨曼认为：

①资本强度②资源应变能力③纵向一体化④顾客参与2024/6/450工艺流程设计各影响因素之间的关系工艺专业化加工装配型重复性批量生产与装配线生产型产品专业化流水式生产型A2B2A1B1更多顾客参与更强的资源应变能力低资本强度低纵向一体化少量顾客参与低资源应变能力高资本强度高纵向一体化生产工艺流程设计抉择生产批量小大2024/6/451三种典型生产类型特征比较工艺专业化生产型重复性批量生产型产品专业化生产型1、产品非标准化1、标准化，品种有限1、产品标准化2、通用设备2、设备混合使用2、设备专业化3、需较长时间培训3、适当的培训3、需培训时间较短4、作业计划编制复杂4、取决产品加工转换4、作业计划制定简单5、在制品库存较多5、运用JIT生产方式5、几乎没有在制品6、生产系统柔性较强6、生产系统柔性一般6、生产系统柔性较差7、依顾客订单生产7、依预测和订单生产7、依需求预测生产8、变动成本相对较高8、固定成本取决柔性8、固定成本相对较高9、产品部件搬运缓慢9、运送以小时或天计9、部件运送连续快速2024/6/452度量生产能力的基本方法企业组织类型生产能力度量输入表达方式产出表达方式车辆制造商每天工作班次的机器小时数每天工作班次生产的车辆数量医院可供治疗的床位数每天治疗的病人数量航空公司飞机数量每周飞行的座位-公里数餐饮店可供就餐的座位数量每天服务的顾客数量零售店可供商品展示的空间规模每天商品销售额影剧院观众座位数量每周的观众数量度量生产能力的表达方式：①产出表达方式②输入表达方式2024/6/453生产能力计划的分类长期计划（资源需求计划）中期计划（粗能力计划）短期计划（能力需求计划）2024/6/454生产能力计划的原则与策略时间（a）时间（c）时间（b）数量数量数量生产能力生产能力生产能力市场需求市场需求市场需求2024/6/455生产规模经济的情况分析单位产品成本AB规模2024/6/456生产能力长期需求稳定时间时间时间时间需求量需求量需求量需求量趋势循环趋势递增递减可由预测确定的需求形式2024/6/457生产能力短期需求期间项目年啤酒、玩具、服装、铁路、航空、旅游、教育月银行、社会福利周餐馆、旅店、零售商店日电话、电力、公共交通、教师的使用①当时间间隔太短而无法分析季节变化时，需求的变动可用正态分布和泊松分布②比较困难的是不规则需求变动，因为它们实际上是不可预测。2024/6/458生产能力计划方法决策树分析法本量利分析法销售量成本总销售收入利润盈亏平衡点总成本固定成本亏损变动成本13221决策点小规模大规模需求小需求大决策点需求小需求大决策点不扩展扩展不做广告做广告扩展分厂的决策树分析2024/6/459产业资本密度与投资回报率资本密集程度（投资强度）备用生产能力较低水平（低于15%）中等水平（15%-30%之间）较高水平（高于30%）投资回报率（ROI）=税前收入/平均投资额低282125中241720高171172024/6/460备用生产能力与生产运作战略生产运作战略决策决策目的与效果备用生产能力需要变化竞争优势（供货速度）更加注重快速供货需求不定时，较大能力有快速能力质量管理减少原材料消耗减少产出损失，只需较低生产工艺流程设计（资本密集型）提高生产过程自动化保持较低，以获得满意回报率生产资源灵活调用员工作业相对稳定较高助于减少超负荷，伴随降低员工灵活性库存管理（低存货水平）均衡生产依赖于库存水平较高助于满足高峰期需求生产作业计划创造稳定的生产环境作业计划稳定，只需较低2024/6/461生产能力的分类设计能力有效能力实际能力影响有效生产能力的主要因素：①厂房因素；②产品/服务因素；③过程因素；④人为因素；⑤运营因素；⑥外部因素。有效能力设计能力实际能力三种能力之间的关系2024/6/462工作设计的主要内容明确工作任务通过分工确定工作内容明确每个劳动者的职责以组织形式规定分工后的协调指导工作设计的基本思想有两个学派：①效率学派——工作专业化②行为学派——从人的心理因素出发社会技术方法2024/6/463人力资源战略的约束人力资源战略产品战略所需技能、所需人才、采用的材料、安全作业时间日时间表、年时间表（季节性）、时间表的稳定性选址气候、温度、噪音、光线、空气质量流程策略技术、采用的机器和设备、安全个体差异强度和疲劳信息处理和响应布置策略固定位置、工艺布置、装配线、工作单元、产品布置2024/6/464工作设计连续谱专业化扩大化丰富化授权自我指导团队工作扩展更加依赖员工的贡献，给予员工更多能承担的责任2024/6/465提高员工对工作本身的满意度现任工作计划控制任务3任务2工作丰富化工作扩大化①工作轮换②工作扩大化③工作丰富化2024/6/466建立员工参与的团队工作方式问题解决小组（这种小组通常由5-12名来自不同部门的志愿者组成，具有特殊任务）特殊目的小组（管理者和劳动者越来越关注一些特殊的问题，于是成立了特殊目的小组）自我管理小组（自我管理式领导小组就是让员工参与日常业务管理）2024/6/467工作研究的内容及关系方法研究改进工作方法制定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间工作研究提高工作效率基础条件2024/6/468工人生产作业时间构成示意图全部作业时间消耗非定额时间定额时间准备与结束时间单件工时作业时间布置工作时间休息与生理需要时间基本时间辅助时间组织性技术性固定性非固定性非工人造成的停工损失时间工人造成的停工损失时间非生产工作时间机动时间机手并动时间手动时间2024/6/469劳动定额的形式与制定方法工时定额产量定额估工法统计分析法类推比较法技术测定法2024/6/470编制定员的基本要求与范围①定员标准必须先进合理②定员标准既要相对稳定，又要不断提高，定员一经确定，不要随意变更③准确地确定各类人员的比例①工人：A.基本生产工人B.辅助生产工人②工程技术人员③管理人员④服务人员2024/6/471企业编制定员的具体方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员计算企业定员人数的基本依据是计划期的总工作量和个人工作效率2024/6/472一般企业的劳动组织作业组及工作轮班组织多机床管理的组织——（多设备管理）工作地组织①作业组与生产班组②工作轮换组织工作地组织工作的内容：1、合理地装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好工作环境3、搞好工作地的服务供应工作2024/6/473企业劳动报酬的内容与形式我国目前的工资制度：①技术等级工资制②职务等级工资制③结构工资制工资作为报酬的主要行式：①计时工资②计件工资③奖金或津贴2024/6/474影响设施选址决策的因素地理区域——经济性社区环境——态度性和便利性相关场地——工程技术上的考虑制造业：能源供应、原材料供应、劳动力来源、运输成本的高低等非制造业：交通便利、竞争者数量、与市场的接近程度等2024/6/475制造业设施选址的主要因素劳动力条件距离市场的远近程度生活环境距离供应商和资源的远近程度距离企业所属其他部门的远近程度2024/6/476服务设施选址的主要影响因素①顾客购买力②服务能力与人口统计的适应程度③市场竞争程度④具有的竞争优势⑤位置的特点⑥设施质量、水平档次和邻近商业状况⑦企业经营范围⑧服务生产的管理水平2024/6/477生产设施选址的方法网状分布设施选址分析：①线性规划法②运输表法单一设施选址分析：①盈亏平衡分析法②重心法2024/6/478设施选址的经营战略模式一、产品型工厂模式二、市场地区型工厂模式三、生产过程型工厂模式四、通用型工厂模式2024/6/479厂区设施布置的类型工艺专业化设施布置生产专业化流水式布置成组生产单元固定位置仓库布置2024/6/480影响设施布置类型选择的因素所需投资物料搬运柔性其他设施布置是指在一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排。2024/6/481四种设施布置需考虑的因素2024/6/482生产运作过程管理1、现场管理2、质量管理3、生产（服务）设备维修、更新和技术改造2024/6/483“现场”在公司内部的重要性现场管理层的支持顾客的期望顾客的满意2024/6/484现场管理之屋5S（良好的厂房环境维持）消除浪费标准化现场管理活动：维持改善现场管理成果：质量成本交货期利润管理质量及安全管理成本管理物流管理工人的作业情报设备产品及材料团队合作可视管理士气强化质量圈自律提案建议2024/6/4855S管理活动内容及之间的关系内容：整理（Seiri）—整顿（Seiton）—清扫（Seiso）—清洁（Seiketsu）—素养（Shitsuke）第1个S第3个S第2个S第4个S第5个S将有用的东西定出位置放置区分“要用”与“不用”的东西将不需要的东西彻底清扫干净保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度地点物品2024/6/4865S步骤的详细认识整理（分类）整顿（定位）清扫（刷洗）清洁（制度）素养（标准）心理准备

任何改善项目都必须列项跟踪评审办法1、自我评审2、专家评审3、上级评审4、上述之组合5、现场团体间的比赛竞争2024/6/487识别浪费（Muda）过量生产的浪费存货的浪费不良重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费搬运的浪费在现场，仅有两种活动：一是有附加值的活动二是没有附加值的活动2024/6/488现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现场（有关的物件）；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止在发生。先去现场检查现物当场采取暂行处置措施找出真正原因标准化以防再发2024/6/489质量的概念与分解质量的概念：一组固有特性满足要求的程度质量概念的分解：①产品的设计质量②产品的制造质量④产品销售服务质量质量概念的发展：符合性适应性2024/6/490ISO9000：2000质量管理构成质量管理质量改进质量保证质量控制质量策划2024/6/491质量管理的发展阶段质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段后全面质量管理阶段全面质量管理的特点：1、全面的质量管理2、全过程的质量管理3、全员参与的质量管理4、管理方法全面的质量管理TQM定义：以质量为中心建立在全员参与上的一种管理方式，其目的在于长期获得顾客满意和组织成员与社会利益。2024/6/492质量特性与顾客满意的关系满意特性满足程度不满意必须特性线性特性魅力特性狩野纪昭模型2024/6/493顾客满意过程模型感知质量顾客忠诚顾客抱怨顾客期望感知价值满意度正式投诉向个人抱怨重复购买价格容忍2024/6/494市场竞争中质量的作用和效益成本与市场份额公司商誉产品安全性跨国经营能力用户对产品的质量定义：①硬件设施②产品（服务）③支持系统④心理印象2024/6/495质量成本的分类与度量①预防成本②评估成本③内部故障成本④外部故障成本质量成本占销售的比例：由10-30%压缩到2.5%1、废品成本的度量2、返工成本的度量。。。。。。PONC值计算2024/6/496两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法：①常用的统计管理方法②中级统计管理方法③高级统计管理方法组织性的质量管理方法：从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理2024/6/497常用的质量管理统计方法“QC”七种工具：①统计分析表②数据分层法③排列图④因果分析图⑤直方图⑥散布图⑦控制图2024/6/498PDCA循环是有效的工作程序PCDAPDACPCDAPCDAPDCAPDCAPDCAPDCA循环的基本模型大环带小环原有水平上升到新水平PDCA：计划—执行—检查—行动2024/6/499用PDCA方法解决管理问题2024/6/4100质量检验的恰当运用误差工序能力质量标准抽样质量检验位置的设定质量源作业方式2024/6/4101用质量控制图对质量特性监测计件制（不合格品率）控制图（P-图）计点值（缺陷数）控制图（C-图）计量值（平均—级差）控制图（X-R图）①级差控制图（R-图）②平均值控制图（X-图）2024/6/41026sigma管理的实施方法摩托罗拉的“七步骤法”：①找问题②研究现时生产方法③找出各种原因④计划及制定解决办法⑤检查结果⑥把有效方法制度化⑦检讨成效并发展新目标界定（D）测量（M）分析（A）改进（I）控制（C）

DMIAC过程2024/6/4103计算机集成质量系统工厂级车间级检验站级制度质量计划和检测计划综合质量指标统计与分析使用过程质量信息管理设计质量评审管理人员印章、质量文档管理零件及产品分类统计分析与评估质量成本核算车间级质量信息管理车间级质量综合评估质量数据的采集测量装置及测量机编程加工设备的过程控制计划层管理层执行层集成质量系统的分级控制结构2024/6/4104质量控制与管理的发展趋势未来市场动态多变，单件、小批量生产将占主导地位产品的质量首先取决于产品设计，如果设计质量不佳，就会造成产品质量先天不足产品的质量是由加工和装配过程来保证的产品的质量仅靠技术方面是难于完成的，应特别重视管理对质量控制的重要作用人作为企业一切活动的主体，必然也是质量控制活动的主体利用计算机进行制造过程的质量管理和控制是控制系统的必然发展趋势2024/6/4105设备管理的形成与发展事后维修预防维修生产维修维修预防设备综合管理设备综合管理的两个典型代表理论：①设备综合工程学②全员维修制度设备综合管理的特点：①全过程的系统管理②全方位的综合管理③全员参与的全员管理2024/6/4106设备的磨损理论ⅠⅢⅡ磨损程度时间初期磨损阶段正常磨损阶段急剧磨损阶段①设备的有形磨损②设备的无形磨损有形磨损程度曲线2024/6/4107设备故障与故障率曲线初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率时间故障率曲线（浴盆曲线）2024/6/4108设备的选择与评价设备选择的考虑因素：①生产型②可靠性③维修性④安全性⑤成套性⑥节能性⑦经济性⑧环保性设备的评价：1、投资回收期法2、费用换算法①年费法②现值法2024/6/4109设备的维修制度与工作计划设备维修制度：1、计划预修制2、计划保修制3、全员生产维修制设备修理的计划工作：1、修理工作定额2、设备修理计划确定设备是否有必要大修可根据大修理的经济界限来进行判断2024/6/4110设备更新概念与内容设备更新有两种：一是以结构、功能相同的设备替换老设备；二是以技术上更先进，经济效益更显著的新型设备来更换旧设备。设备更新的时机主要取决于设备寿命设备寿命：①设备的物理寿命②设备的技术寿命③设备的经济寿命④设备的折旧寿命设备更新的评价方法：①经济寿命确定法②最低总费用法2024/6/4111设备技术改造的特点与遵循原则技术改造特点：1、相关性强2、针对性强3、适应性广4、经济性好技术改造应遵循原则：1、以促进技术进步为基础2、以产品开发为中心3、以内涵扩大再生产为主4、以提高经济效益为目标2024/6/4112技术改造方案评价与组织管理经济评价是技术改造方案进行评价的最主要方法之一主要评价方法：①净现值法②投资回收期法③内部收益率法技术改造方案的组织管理：①要做好规划方案②强化资金管理③方案的实施管理2024/6/4113生产运作计划与控制1、年度生产计划制定2、库存管理与控制3、MRP计划4、生产（服务）作业计划与控制5、工程项目计划与控制2024/6/4114生产运作计划的层次长期计划（能力计划）中期计划（综合计划）短期计划（作业计划）▲生产能力▲设施选址▲设备布局▲产品设计▲工作设计▲员工人数▲加班次数▲产出总量▲存货水平▲外包数量▲生产进度▲机器负荷▲任务指派▲作业排序▲进度控制5年1年3个月现在计划时间涵盖范围2024/6/4115生产计划的构成与之间的关系产品设计工艺计划生产能力综合生产计划市场需求预测与订单劳动力主生产计划可用原材料物料需求计划外协能力详细的生产进度计划现有库存市场容量与需求研究开发MRP2024/6/4116综合生产计划的主要目标1、成本最小/利润最大2、顾客服务最大化（最大限度地满足顾客需求）3、最小库存费用4、生产率稳定（变动最小）5、人员水平变动最小6、设施、设备的有效利用一句话：用最小的成本，最大限度地满足需求2024/6/4117综合生产计划的策略1、利用调节库存2、采用聘用或解聘调节劳动力水平3、通过加班过减少工作时间（部分开工）调节生产率4、外协5、利用零工（或兼职人员）6、影响需求7、延期付货8、导入互补产品2024/6/4118综合生产计划编制与优化准备：1、需求预测2、生产能力信息来源：1、技术部门2、财务部门3、人力资源部门4、生产制造部门5、市场营销部门6、物料管理部门步骤：1、确定生产需求2、考察生产方案、约束条件和成本3、计划编制与进度安排方法：1、图标法2、运输表法（详见教程P.238-243）2024/6/4119滚动式年度生产计划本期计划（2014年）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划具体较细较粗2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异影响计划的因素：①生产能力②物资供应③劳动力2024/6/4120分层式生产计划的3级模式确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划TOP级计划MID级计划BOT级计划2024/6/4121库存及其基本功能保证各生产环节的独立性适应市场的需求变化增强生产计划工作的灵活性增强企业抵御原材料市场变化的能力达到经济订货规模库存是指企业组织中存储的各种物品与资源的综合2024/6/4122ABC分类库存策略存货类别库存控制策略A类严密控制，每月检查一次B类一般控制，每三个月检查一次C类自由处理不同类别存货的库存控制策略ABC分类法年耗用金额：存货价值或数量*成本采用永续盘存法来保证精确地控制存货2024/6/4123库存控制的基本决策

影响库存控制决策的因素：1、需求性因素2、订货提前期3、自制与外购4、服务水平库存成本：订货或调整成本存储成本购置成本缺货成本将库存水平控制在预期是库存控制的核心2024/6/4124经济订货批量（EOQ）的确定存货量时间QLQ/2abdefcQ为订货批量；Q/2为平均库存量；L为订货点；ac（=ce）为订货间隔期；ab（=cd=ef）为采购期。典型的库存模型成本订购量总成本存储成本订购成本P：物资单价C：每次订货成本H：年存储费率（每件）D：需要耗用物资（每年）EOQ=√2DC/PH2024/6/4125供应链网络结构示意图原始供应商消费者最终用户第2至N层供应商第2至N层客户12n1n1n1n1n1n21n21n233n21第三层到原始供应商第二层供应商第二层客户第三层消费者/最终用户第一层供应商第一层客户核心公司核心公司供应链的成员公司2024/6/4126供应链中的生产库存采购的材料部件生产装配件生产最终装配成品装配部件零件制造交货储存采购生产采购销售供应商客户2024/6/4127供应商管理库存（VMI）管理专家说，库存是万恶之首供应链库存管理模式之一：供应商管理库存原则：1、合法原则2、互惠原则3、目标一致原则4、连续改进原则形式：1、定期补仓2、互联网3、派员管理4、库存外包5、代表监控实施方法：1、建立订单处理标准模式2、库存信息系统透明连接实施步骤：1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商合作框架协议4、组织机构的变革2024/6/4128狭义的MRP系统物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）例外情况报告计划报告执行控制报告采购订单加工订单（工作命令单）产品设计库存台帐用户订单需求预测存储记录物料清单狭义MRP系统——闭环MRP系统——系统MRPⅡ2024/6/4129MRP系统的基本运算环节在需求层次上在需求的时间上在求出各零部件的总需求基础上按产品结构关系分解按订货周期从最终产品的交货期起，一步一步向前推根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量2024/6/4130MRP与JIT的异同点适用于不同生产加工环境管理的范围不同管理思想的差异MRP强调要按作业计划完成生产，不鼓励提前完工（“推式”系统）；JIT利用看板管理的“拉式”系统。促进作业人员降低在制品库存、缩短生产周期。2024/6/4131MRPⅡ的结构及功能经营规划销售规划物料需求计划车间作业能力需求计划采购作业业绩评价成本会计需求信息资源清单应收账款客户信息总账供应商信息应付账款可行可行可行主生产计划粗生产计划工作中心工艺路线库存信息物料清单会计科目成本中心

NNY决策层计划层执行层Y2024/6/4132从MRP到ERP的功能扩展MPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOM财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理库存计划物料信息集成库存计划物料信息集成人力资源管理办公室自动化分销资源计划产品数据管理集团财务多行业、多地区、多业务供应链信息集成功能时间MRP（70年代）MRPⅡ（80年代）ERP（90年代）2024/6/4133ERP系统的总流程图质量管理人力资源预算管理固定资产总账管理应付管理设备管理生产管理成本管理应收管理运输管理工资管理采购管理库存管理销售管理分销管理经营预测2024/6/4134ERP系统的功能特点扩充了企业经营管理功能面向供应链—扩充了企业经营管理的范围应用环境的扩展—面向混合制造方式的管理模拟分析和决策支持的扩展—支持动态的监控管理采用计算机和网络技术的最新成果，实现信息的高度共享ERP系统同企业业务流程重构（BPR）密切相关2024/6/4135ERP的发展与前景ERP面对供应链ERPⅡ面对电子商务协同商务以客户为中心增加CRM以市场为导向资源与信息管理统一标准电子企业ERPERPⅡ2024/6/4136生产作业计划的主要内容确定订单的加工顺序（优先顺序），即对订单进行排序确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间情况变化时，对计划的调整或修改2024/6/4137合理作业进度计划对时间的贡献95%5%库存验收时间（a）等待时间占总生产周期的95%排队时间排队时间（b）库存、验收时间以及等待时间占总生产周期的95%合理的作业计划可以大大缩短约75%的排队时间2024/6/4138作业计划的影响因素及排序规则影响因素排序规则1作业到达模式2设备的数量和种类3工人和机器的比例4作业的流动模式5分配作业的优先规则1先到先服务2最短加工时间3最早交货日期4关键率决定作业优先顺序的过程叫排序生产作业计划取决于这五个方面2024/6/4139选择生产作业排序的评价准则平均流程时间调整成本系统中的平均任务数平均任务延迟排序规则很多，选择时需要按上述评价准则进行比较2024/6/4140多项作业/两台机器的排序Johnson方法规则：①选择最短的作业时间②如果最短时间的作业在第1个加工中心，把它排在序列的前面，如果它在第2个加工中心，把它排在序列的后面③在等待队列中，取消第二步安排了的作业④重复第一、二、三步，从序列的前后两端开始排序，直到所有的作业安排完毕目标：使全部完工时间最小条件：每种工件在每台机器上的加工时间均为已知2024/6/4141甘特图在生产作业控制中的运用时间设备作业计划时间作业实际进度目前观察时点某车间5台设备的甘特图2024/6/4142工程项目的概念与特点项目（Project）是指在一定的资源约束下，为实现预定目标的一种一次性的任务工程项目的特点：1、一次性2、整体性3、时间性4、约束性项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种管理模式2024/6/4143网络图与关键路线法所谓网络图，是一种利用圆圈、带有箭头的线等各种符号，全面地表述项目的活动构成、活动间的逻辑关系及活动用时情况的图绘制网络图后，管理者可以利用网络图进行工程项目的计划工作，关键路线法（CPM）是最常应用的方法之一2024/6/4144网络图图解计算示例12345605152025025201559穿衣洗脸取奶烧开水热奶吃饭5105510最早完工时间最迟开工时间关键路线法（CPM）：①确定最早完工时间②确定最迟开工时间③确定关键工作与关键路线2024/6/4145关键路线法与计划评审术关键路线法（CPM）：一、作图法二、表格计算法计划评审术（PERT）：ET=（a+4M+b）/6a=对作业工期的乐观估计值M=对作业工期最可能估计值b=对作业工期的悲观估计值2024/6/4146网络计划技术CPM﹠PERT的作用1、项目作业之间的逻辑关系2、各项作业所需要的完成时间3、整个项目所需要的完成时间4、在一定时间内完成项目的关键作业或最重要的活动5、在一定时间内完成项目的关键路线甘特图只能反应作业的起始时间和结束时间而不能反映出哪些作业是主要的或是关键的CPM﹠PERT2024/6/4147生产运作系统管理创新1、JIT的实施2、敏捷制造/快速响应服务3、大规模定制4、业务流程重组/实施服务过程的业务流程重组2024/6/4148JIT生产方式的构成体系图获取利润减少作业人数降低成本—消除浪费弹性配备人员标准化作业适时适量生产零库存零缺陷自动检测质量控制设备U型布置多功能工人同步化生产小批量生产拉式生产系统缩短作业更换时间均衡化生产看板管理管理改进2024/6/4149JIT实施的基本条件与发展实施条件：1、均衡化生产2、完善的质量控制系统3、最终产品生产企业与分包协作企业所处地域相对集中两个重要发展：①看板系统②快速换模法2024/6/4150两个加工中心的看板系统示意图PPPPPPWWW加工车间1加工车间2仓库提取看板传输订货看板传输加工车间2的存储区物流=订货看板=