建立实施战略的组织能力

建立实施战略的组织能力1基本前提错误战略/商业模式企业成功=战略×组织能力错误组织2课程目标了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合的人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践3你希望对哪些问题多加讨论？4许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈现存业务/产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术（互联网、产品……）正在飞速变化……利润率继续下降现存产品的业务难以大幅增长股价不理想5战略方向6战略方向√强化竞争差异制造/技术导向→服务导向（如：台积电、宏基）产品导向→解决方案（如：花旗、IBM）低成本→创新（如：三星）强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）√改变竞争空间产品：互联网/宽带/数位化整合、生化科技发展客户群专注：戴尔、西南航空产业分工整合：个人电脑、积体电路、手机地区：市场全球化问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？7小组讨论假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？8何谓组织能力？组织能力=竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店/Nordstrom西南航空戴尔9小组讨论10小组讨论假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？领导/员工能力模型EMBA行为评鉴中心360度反馈向上反馈人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP配套+聚焦11从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

—这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。12企业转型的示意图不断变化的经营环境新的战略方向智力资本品牌资本其它资产财务资本致胜能力13一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务142.如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式愿不愿意？容不容许？会不会？15组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调一致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2—4）员工治理方式组织能力员工思维模式员工能力战略16应用案例：三星电子公司概况（2003）

-收入：367.5亿美元

-利润：60.7亿美元（16.5%）主要产品：

-记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1），手机（#3），电脑，电视机，…-11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名战略：

-顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司经营目标：

-到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元，并达到12%的利润目标

-击败索尼，成为领先品牌1999年成功扭转危局17三星电子的关键组织能力创新

—加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度

—加速管理流程、缩短各项营运时间全球化

—透过全球化达成销售收入大幅增长创新速度全球化模仿、低价官僚韩国18应用讨论如果你是三星电子公司的CEO，你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？19新的员工思维模式20新的员工思维模式打破官僚作风（如冗长的报告、无休止的正式会议），确保快速行动和决策；坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气；世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙：决心和“勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇。21新的员工能力解雇一半的高级经理，提拔年轻人才培养全球化人才——招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维——地区专家计划(RegionalSpecialistProgram)，提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才22分权管理

——17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售整合

——跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理——公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）新的员工治理方式23个案研究：一个强大组织的挑战*为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？(观看录像片)**此录影带个案由密歇根大学WayneBrockbank博士所开发24人力资源职能的贡献建设一个能够在市场致胜组织重点：组织与个人客户：外部与内部25建立组织能力的重要HR杠杆26直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功27总结和学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEO人力资源部门直线管理者28附录1：组织能力分析29附录2：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：

—吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数）

—对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅）

—自愿离职比率

—骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）

—开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：

—我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？

—员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？

—公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？

—公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？

—公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？30附录3：员工思维模式支柱评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：

—平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）

—绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）

—绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）

—奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）员工调查（文化审核）：

—你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？

—你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？

—当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？

—客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？31附录4：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：

—管理层次的数量

—主要流程所要求的审批数量

—管理人员/员工人数比

—员工建议和得到采纳的数量

—跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查：

—我们是否授权一线人员做好工作？

—我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？

—IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？

—我们是否围绕客户要求来组织工作？

—我们是否能在各个部门之间实行有效合作？32将战略转为人力资源行动33总结回顾企业成功=战略×组织能力组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式34Organisation第一类：战略：不清楚组织能力：弱第二类：战略：清楚组织能力：弱第三类：战略：清楚组织能力：强35XYZ公司100年前该公司是一种主要电器的发明者在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导/经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱公司人力资源部开始了提高领导能力的计划，但没能成功（报名参加培训的人不多）36战略性人力资源规划的思考流程37第１步：预测经营环境的趋势问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？主要关注领域－技术发展－客户和市场变化－竞争分析－法令改变－与供应商、所有人的关系讨论过程－首席执行官的观点（或战略规划幕僚）－专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）－工作小组的分析报告如何达成共识？38战略趋势39举例：宏基电脑公司技术发展－互联网和通讯技术的发展－新的数位化产品（如ＰＤＡ，掌上电脑）和数位化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机客户和市场变化－个人电脑产品价格下跌和技术成熟－客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能－在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图竞争分析－转向以电子商务为重点（如ＩＢＭ，惠普）－将生产外包，以降低成本和库存风险40协调矩阵（１）41第２步：确定战略方向问题１：我们想在何处竞争？－产品／地区市场－目标客户问题２：我们在目标客户中想树立怎样的形象？－成本领先－技术领先－紧密客户关系－速度（新产品推出时间、产品交货时间等）－产品质量－便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标42举例：宏基电脑公司在何处竞争？－产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率－地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场－目标客户：中小企业在目标客户中树立怎样的形象？－以客户为中心：解决方案，服务，速度－创新２００６年主要的绩效衡量指标－５０％的收入来自新数位化产品和新电子服务（>７５０亿新台币）－在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司－客户满意度：>4.0（５分制）43协调矩阵（１）44第３步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定２－３个关键的组织能力具体意思为何？如何衡量这些能力成功与否？45常用组织能力（仅供参考）——１.具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境——２.具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场——３.具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式——４.能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）——５.能平衡组织的自主性与综效性——６.企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维——７.组织设计以满足客户需求为重心——８.成为本行业的技术领先者46常用组织能力（仅供参考）——９.较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）——１０.具有强势的经销渠道——１１.能提供更优质的服务（即客户服务领先者）——１２.能制造更高品质的产品（即质量领先者）——１３.能比对手学得更快更多——１４.能每年不断提升生产力——１５.容易与各种组织结成联盟——１６.能有效并购其他公司——１７.能有效将非核心业务外包——１８.其它（请注明）：47协调矩阵（２）48组织能力排序49协调矩阵（３Ａ）50协调矩阵（３Ｂ）51管理行动优先排序52管理行动优先图高强度低时间53未来／外在趋势战略方向组织能力人力资源／管理作业54战略性人力资源规划的关键因素重点：优秀考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性55建立员工能力：

招聘与留才56第一天课程：复习与应用有那些观念、思考匡架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？57本模块的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎么样的人才？58员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1.能力厘定a.我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2.能力审核a.我们目前有什么能力？b.主要差距在哪里？3.能力提升a.外购（Buy）：招聘b.内建（Build）：培训和培养c.解雇（Bounce）：淘汰低绩效者d.留才（Bind）：留住关键人才e.外借（Borrow）：外籍人员、顾问59公司需要何种人才？战略组织能力人员旧新60员工能力的类型专业能力

-知识、技能、能力

-与具体工作相关，并会影响到工作绩效员工核心能力

-团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……-针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？61GE核心领导能力愿景（Vision）客户/质量至上（Customer/QualityFocus）诚信（Integrity）责任心/投入（Accountability/Commitment)沟通/影响（Communication/Influence)共同承担/无边界（SharedOwnership/Boundaryless）团队建设者/授权（TeamBuilder/Empowerment)知识/专业技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）主动/速度（Initiative/Speed）全球化思维方式（GlobalMindset）62可观察的行为指标愿景1.能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2.有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3.激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。4.适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。客户／质量至上５.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。６.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。７.努力实现产品／服务的交付质量。８.坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。63能力模型的落实员工核心能力解雇绩效评估接班人规划奖励招聘／甄选培训与发展64人力资源审核结果65言行一致：韦尔奇的两难境地1234否是达成业绩否是遵循价值观/核心领导能力66建立员工核心能力方法67能力模型的优点支持公司战略

—根据公司需求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点

—为人力资源系统和计划提供清晰蓝图针对个人需要

—以个人需要为基础，制定个人发展计划68能力审核弥合能力差距的战略69“外购人才”战略“外购人才”战略的事实

—加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中

—行之有效：产生非常积极的影响

—行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间）70通过“外购”建立能力1.标准（STANDARDS）—我们需要什么样的人才？2.寻找（SOURCING）—如何能找到合适人选？3.筛选（SCREENING）—你如何辨别候选人是否具备所需能力？4.巩固（SECURING）—如何确保合适人才接受任聘？71行为面谈的范例问题团队取向：请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历。你当时有何感想？结果如何？请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。你当时是如何面对这个情况的？寻找有助于提高团队成效的能力评估建立高绩效团队所需的能力72实例：西南航空公司1.标准态度>能力标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣2.寻找广告、互联网、主动申请、员工推荐3.筛选小组面试（30-40人）：5分钟演讲/表演客户面试4.巩固员工欢迎新员工结果：→人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）→客户表扬信与投诉信（5比1）→非常灵活的工作安排，乐于相互帮助→员工流失率最低（4.5%)→美国十大最适合工作的公司之一。73实例：微软1.标准聪敏>知识雄心>经验2.寻找主动申请：15,000件/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习学生社会招募：75%，300位专业人员3.筛选多重面试（3-10人），包括空缺经理和“asappropriate”面谈者严格标准（N-1政策，“不任聘”为当然决定）4.巩固高阶主管充分参与接受率：90%（社会招募）；72%（校园招募）结果：→人才是竞争优势的来源（知识产业）：世界最优秀软件开发体队（Gates）→招募最好人才是微软核心能力（25,000→8,000→2,600→800→500获聘→400接受）→员工流失率为产业一半（7-8%）74案例研究：德碁挑战：

—1997年人员流失率：27%—在1997年，有66名工程师和工程管理人员离开公司。工程师一般在公司工作两到三年原因：

—主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件

—竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）

—最近2年德碁业务有很大的不确定性

—德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部下招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来75留住员工“该做”和“不该做”的事该做的事不该做的事76留才战略现任公司未来公司77提高员工工作满意度的方法控制（Control）：使员工对如何完成工作的重大决策具有掌握能力承诺（Commitment）：向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战性的工作（Challenge）：给员工安排具有挑战性的工作，以提供学习新技能的机会领导（ConcernforDueProcess）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格合作/团队协作（Collaboration）：将员工组成团队进行工作文化（Culture）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Competence）：确保员工具备完成工作的技能78附录1：GE领导力Ⅰ.诚信1.保持行为的诚实/真实性。2.信守诺言：为自己的错误承担责任。3.坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。4.言行一致。受信于人。Ⅱ.共同承担/无边界5.坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。6.鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。7.信任他人：鼓励冒险和无边界行为。8.组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。Ⅲ.主动/速度9.实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。10.预测问题，提出新的更为有效的工作方法。11.憎恨/避免/消除‘官僚作风’，追求简练、明确。12.理解和利用速度作为一项竞争优势。79Ⅳ.全球化思维模式

13.体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。14.注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。15.考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。16.信任并尊重每一个人。Ⅴ.客户/质量至上

17.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。18.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。19.努力实现产品/服务的交付质量。20.坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。Ⅵ.知识/专业技能/智慧

21.处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。22.树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。23.利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。24.从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。附录1：GE领导力80Ⅶ.愿景25.能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。26.有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。27.激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。28.适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。Ⅷ.责任心/投入29.积极投入，实现企业目标。30.体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。31.公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。32.不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。Ⅸ.团队建设者/授权33.选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。34.下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。35.认可和奖励工作成就。营造积极/有效的工作环境。36.充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。附录1：GE领导力81Ⅹ.沟通/影响37.进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流——欢迎意见/异议。38.仔细倾听，探索新思想。39.利用事实和合理论据来影响和说服他人。40.打破团队、职能部门、以及层级之间的障碍，建立有益的关系。附录1：GE领导力82员工能力培养：

培养与解雇83企业对人才的需求快速成长

—明基：2002-2008年净收入从1千亿台币发展到4千亿台币

—IBM（中国）：2001-2005年10亿美元发展到30亿美元

—GE（中国）：2006年60亿美元收入，

60亿美元采购业务转型

—从制造导向转为以服务导向（如宏碁）

—从以产品导向转为解决方案提供者（如

IBM，花旗银行）

—从低成本转为创新

—从本地转为全球化

—积极投入新核心事业（如互联网，生化

科技）公司有无足够的人才以支撑成长？（量的问题）公司人才是否有合适的专业、管理、和核心能力（质的问题）84人才培养战略面对公司成长/转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？①赶鸭子上架→边做边学②专案式计划→加速培养，弥补人才需求缺口③储备式供应→不断发掘高潜力人才（Pipeline），提前培养所需人才（pool）

85GE：世界级的人才发展「工厂」

能从上而下，建设各层级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长—不存在任何CEO继任问题—在多个级别上建立充裕的储备干部（3对1）

—最大的CEO出口商—GE的领导人才享有品牌价值掌握变革机遇，发动一波又一波的战略成长和转型在20年时间内取得令人瞩目的业绩成果86韦尔奇时代GE所产生的CEO公司3MHomeDepotAlbertson’sPolarisTRW/HoneywellAlliedSignal/HoneywellSPXGeneralDynamicsCalpineConsecoStanleyWorksPentairIomegaPrimediaGreatLakesChemicalIntuitTerraLycosComdiscoOwensCorningCEOJimMcNerneyBobNardelliLarryJohnstonTomTillerDaveCoteLarryBossidyJohnBlystoneWilliamAndersPeterCartwrightGaryWendtJohnTraniRandyHoganBruceAltertsonTomeRogersMarkBulrissSteveBennettJoanquinAgutNormanBlakeGlennHiner87GE20年来的绩效比较88GE人才发展的成功秘决为什么GE可以发展出如何多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？89人才发展的架构模块90人才发展的架构模块常见错误×靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持与投入×靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构×以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持×为了培训而培训，与实务脱节高层领导的哲学和参与克罗顿维尔及培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构91以领导者为老师在GE，教导和领导是不可分割的

—领导者的功能就是通过他人完成工作→改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制）

—韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革GE的领导者是通过以下途径教导他人的：

—个人的角色模范作用：客观务实地面对现实，制订对应的战略措施，促使变革执行

—把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算审核、C会议……）

—在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）92克罗顿维尔及GE的培训体系克罗顿维尔是拉尔夫·科迪纳（RalphCordiner）早在1956年创办的（投资4000万美元/年，税前收益的10%）为关键人才的重点培养的机会（在C会议上提名）

—主管层：MDC—高级主管层：BMC—公司领导层：EDC支持企业战略举措的实施

—群策群力（WorkOut）

—最佳实践

—变革加速流程（CAP）

—6西格玛质量体系（6Sigma）其它职员~110,000专业人员~165,000高级专业人员~25,000主管层~4,000高级主管层~430公司领导层175CEO4管理层级及人数（2003）EDC：主管发展课程BMC：业务经理课程MDC：管理发展课程93初级领导力培训项目领导力培训项目入学要求培训内容HRLP：人力资源领导课程硕士学位课堂学习+2年工作轮岗（3×8月）RMLP：风险管理领导课程硕士学位3年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作CLP：商务领导课程学士学位课堂学习+2年轮岗工作EEDP：爱迪生工程发展课程学士学位2年：3次或以上的轮岗，集中于技术性职能FMP：财务管理课程学士学位2年或更多：4次或以上的轮岗IMLP：信息管理领导课程学士学位2年：4次轮岗OMLP：运营管理领导课程学士学位2年：3次或以上的轮岗94中层的领导力培训项目领导力项目目标群体入学要求培训高层信息管理领导课程中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员IMLP课程毕业3年以上，或者有5年工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训高阶财务领导课程中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员GE财务管理课程（FMP）毕业3年以上，或者有1年内部工作经验，加5年外部工作经验的外聘人员课堂学校+在岗培训公司战略举措小组（Corp.InitiativesGroup)中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才MBA学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验2至3年分析和实施公司战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作审计专员中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才2年企业工作经验2到5年的在岗培训训和课堂学习，具备审计团队的人际网络；“不进步即出局”的项目95课堂之外的“课堂”利用GE多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能

—培养运营的能力：家电或照明设备业务

—培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务

—培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务执行公司每二至三年发动的战略举措（群策群力、CAP、6西格玛、全球化）

—业务单位和个人都必须参与

—克罗顿维尔提供“即时”培训支持

—战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成就人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已：人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位96基础：识别领导人才明确的人才甑选标准

—绩效、价值观/能力、4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（Energy,energizing,Edge,Execution)会议（由正/副董事长和集团人力资源主管共同执行）

—对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）及整体绩效（9格工具）进行审核

—谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？

—谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施？

—为每个关键岗位确认至少3个接班人97“C会议”9格工具潜力/晋升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高价值的70%最低效的10%总体评估（绩效、价值观、特殊技能）98淘汰低绩效人员来强化能力杰克·韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成A或B级为什么及时解决低绩效者很重要？

—对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺

—对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才

—对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上

—没有最好地利用你的精力和时间为什么多数领导得对低绩效者未能即时有效处理？

—缺少认识

—缺乏勇气

—感情包袱

—缺少接替人选应如何进行：

—建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程

—总是先提供指导和改进的机会

—过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）

—越快越好。千万不要拖99GE人才发展模式总结高层领导的教学相长哲学·领导者的角色模范作用·利用一切机会进行教与学·建立有利于教与学的平台克罗顿维尔·时间和资金大量投入·适合教导的时机·支持公司战略举措课堂之外的“课堂”·个人的工作任派和轮岗·公司战略举措：·群策群力（Workout）：几乎每个人都参与·变革加速流程（CAP）·6西格玛：1.5万个黑带人员基础：识别领导人才·领导人才的定义：绩效+价值观/能力+4Es·C会议：识别和审核高潜力人才·去芜流程：第4类型领导者，C级员工100反思及应用问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的描述，你的同意程度如何？101本模块的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？102总结与学习要点问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？员工核心能力（专业+核心）外聘内训留才解雇外借能力审核员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略组织能力根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甑选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并由高层领导积极参与和推动要保持组织活力，人才“解雇”是必要的103塑造员工思维模式104第二天课程：复习与应用有哪些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？105本模块的重点要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式106行动由信念所驱动传教士真正力行者人有我有肤浅信念了解幅度低高高低价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策（而非你的言论）时最能反映出来当文化／价值观被广泛了解、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引107重新塑造员工思维模式的流程图为了实施新的战略和组织能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？·“有就更理想”与“非改不可”·“打中红心”方法厘定理想员工思维模式审核现存员工思维模式我们现况如何？我们理想状况应如何？

两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？制定思维模式变革战略108厘定理想员工思维模式问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观109审核员工思维模式（例子）客户导向内部导向５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１绩效导向关系导向５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１创新仿效５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１拥护变革抗拒变革５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１110员工思维模式变革战略在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？111员工思维模式塑造工具112员工思维模式塑造工具（讲义）自上而下工具－最高管理层沟通／宣示－最高管理层言行一致，以身作则－市镇厅会议（双向沟通、改进行动）－文化营销／活动／奖项－领导能力模型－360度反馈、向上反馈等－人力库存盘点－全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等－新绩效标准，并加以反馈和追踪－变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权－晋升／降职／劝退－组织架构重组－利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）自外而内工具－客户接触与反馈－与竞争对手基准比较－跨职能价值链流程再设计自下而上工具－GE群策群力（取消低附加值活动）－鼓励和建立员工专案工作小组－对一线员工进行授权哪些工具适合你？113案例研究：宏碁在2000年的挑战1.宏碁在2000年的经营状况如何？2.它所面临的主要挑战是什么？为什么？3.如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？114如果你是施振荣，你会怎么做？115如果你是施振荣，你会怎么做？（讲义）１.面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）－立即将此文传达给最高管理层－公开承认过度分权是一个战略性失误２.再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官→5人转型管理小组３.宣布企业变革计划（2000年12月26日）116企业变革蓝图（2000）（讲义）战略变革的方向－简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链－专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关／冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务－前瞻：品牌（电子服务等）；ＤＭＳ（通讯、存储器等）文化变革的方向－绩效导向－客户导向－执行能力117文化变革计划如果你被任命负责推动宏碁的文化变革，你会在接下来的１２个月内做些什么？（请具体说明行动计划）118思考方向：重点和分阶段实施

119思考方向：重点和分阶段实施（讲义）

在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施

—销售：业务扭亏为盈，重振销售收入

—制造：控制制造费用，提高生产效率

—HR：很多匿名的信件和电子邮件有重点的举措变革发动的初期

—确定新的业务发展方向，新的组织结构图，安排高级主管任命

—2002年12月26日的宣传和沟通

》向全世界的员工发出电子邮件（Powerpoint说明和问题解答）

》面对面的直接传达信息（录象与各级领导的说明）

》与外部的利益相关者交流：银行、分析师、关键客户、关键供应商

—2周后，进行全球员工问卷调查以了解他们对新的变革方向的理解、接受程度、以及信心如何120问题根源分析（讲义）文化差距人才质量主管管理素质管理能力管理行为现有技能/思维模式

学习/发展报酬不协调的人力资源系统晋升制度绩效评估奖励制度121三波行动（2001）（讲义）高强度低主管管理能力提升:协助员工成长与实现业绩绩效导向的人力资源系统:PRD、激励机制、晋升与劝退制度取消低附加值活动：简化总动员裁减冗员时间赏罚不明官僚作风执行不力文化变革绩效管理客户导向执行能力122人力资源影响图解(讲义)绩效管理管理能力执行能力KPI设定、评估、反馈、指导、改进基于绩效的HR系统晋升/降职激励高潜质人才库劝退+生产力/结果健康文化客户发展/满意度123绩效管理计划（讲义）指导原则

—绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要

—目标设定-评估-反馈-改进-发展是主管的基本职责

—考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩

—标准、流程及制度必需公开、公正、透明

—主管和员工的培训与沟通是成功的关键因素124基于绩效的人力资源系统的设计（讲义）绩效评估和发展关键绩效指标（60%）：

收入税后利润顾客满意度能力（40%）：

顾客导向行为

管理能力配股绩效奖金调薪

晋升/接班规划

劝退+125主管管理能力（讲义）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）自上而下的强制性课程（2天课程）—目标设定—赋能授权—沟通辅导—赏罚公平—变革领导课后学习资源—网上学习、文章、案例、书籍—3个月后进行一次后续领导能力调查126重点、协调及追踪（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度技能采用关键绩效指标绩效计划调薪股票奖金晋升劝退向上调查全面性课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导+监控系统以确保贯彻实施127初步成果（讲义）文化变革的结果

—绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划

—人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年3.92—贯彻执行末位5%淘汰政策（实际有3%的员工被劝退）企业业绩

—2001：个人电脑市场总体状况不佳

》库存减少了50%》现金流大幅提高

》减少亏损新台币33亿元

—2002年：利润大幅提高

》收入品牌业务超过新台币1000亿元

》品牌业务开始获利，第四季度出货创新高

》品牌业务销售收入增长＞30%（整个泛宏基集团NT＄4400亿）

—2003：收获的季节

》四大区域都获利（欧洲、亚太、大中国、美国）

》Notebook电脑世界市场的份额（#5），在欧洲战胜了戴尔公司（第2名）

》品牌业务销售收入超过新台币1550亿元（整个泛宏基集团的销售收入＞NT＄5500亿）128总结和学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？

1.文化变革包括三个步骤：明确界定理想文化，审核现存文化以确定主要差距，开发工具建立新的思维模式和行为2.文化变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上3.在所有文化变革工具中，最高管理层“言行一致”和整合性绩效管理最为有效4.专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源（人力资源作业间的协调：系统与能力的协调）129改进员工治理方式130本模块的重点员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境？131传统员工治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准的作业流程、规定及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？132案例分析：通用汽车与NUMMI由于员工管理出现过多问题，GE弗里蒙特工厂于1982年关闭。（在GE所有工厂中，该厂的生产率和质量水平最低）作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产工厂没有进行搬迁新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）没有投资什么新技术只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化133绩效比较

1982

1986缺席率20%2%申诉20002罢工2-4/年无员工数5,0002,500每辆汽车成本高于日本30%与日本相同单位生产率38.2小时17.5小时(GE:36.1小时)GE质量审计120-125135-140(GE:125-130)消费者满意度报告2.6-3.03.6-3.8(GE:2.1-3.0)GE弗里蒙特与NUMMI134企业业绩15年的卓越经营业绩。1998年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（1998）有4000名工会员工生产率：87辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖：5天完成车辆转换，30天达到全负荷生产每人平均提出3.2个建议，其中81%被采纳。超过86%的全体员工献计献策通用汽车（1998）弗林特（Flint）的两家零部件厂举行了长达54天的大罢工→估计给GM造成的损失达到25亿美元135NUMMI的员工治理模式（讲义）以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作无裁员政策扁平式团队型组织简化的工作分类信息共享合作的劳资关系平等奖励结构持续培训严格甄选和定岗136员工治理模式的演变控制（Control）专业/分工（Specialization）规模（Size/Scale）贡献（Contribution）整和/综效(Integration/Synergy)速度（Speed）137何谓无边界组织边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计（职能型、区域型或是产品型，边界总是存在于组织内）三种边界类型：垂直（层级、等级）水平（职能部门、产品线单位、区域单位）外部（供应商、客户）对于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的138无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？139杰克•韦尔奇领导下的GE改革1980’S1990’S第一或第二第一或第二整顿、关闭、出售速度、简洁、自信业务竞争力组织/人才竞争力业务组合