流程咨询管理

©

2020

IBM

Corporation2020

S&T

BootcampBPR

TrainingLi

Xin/

Zhao

Jie

Jun/Felix

FengDec.

3,

2020AgendaCaseStudy

for

As-IsPart&Case

Practice3BPR

Overview1BPR

To-Be

Part

Introduction4BPR

As-Is

Part

Introduction2BPR

Development6Resource

and

Reference7Case

Study

for

To-Be

Part

&&

Case

Practice5Q&A827/30/2021©

2020

IBM

Corporation1993年美国的Hammer和Champy首先提出了“业务流程再造”(BPR)，其核心就是将企业的业务流程作根本性的转变，再造一个新企业业务流程是一组逻辑上有关联的工作，利用公司的资源提供以客户为出发点的结果，用以支持企业的目标。.持续微量改进产生小的变化现流程接近客户需求接受现状作为改进基础一点一点采用技术风险小因为影响小变革的成本小流程再造产生快速革命性变化现流程过时或瘫痪挑战最基本的假设技术为流程变化的主要力量风险大因为影响大变革成本大彻底的不是改善现有的情况，而是发现完全新的方法来完成工作根本的重新评估企业的主要目标，挑战根本的假设、理由和活动流程的聚焦业务流程，而不是组织结构大幅度的不是采用重新设计业务流程来实现微量的改善，而是聚焦于大幅度的改善(10倍级)业务流程再造是根本上的重新思考和重新设计业务流程,以实现企业在关键的绩效指标上的巨幅改善，比如成本，质量，服务和速度37/30/2021©

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IBM

Corporation“重新开始。”“过去的都不算数。’再造’

意味着一个新的开始。”BPR不是：机构精简裁员组织重组自动化新技术全面质量管理流程再造值得特别关注的一个方面是战略、组织、流程和信息技术统一性提供给组织、流程强有力的支持企业战略清楚定义和理解企业的使命和业务战略组织结构内清楚定义和理解的角色/责任/技能有效的业绩评价、报酬和激励机制和管理体系清楚定义且有效的流程系统业务流程应该保证实现企业的业务目标组织架构 业务流程 技术支持流程再造不可能脱离开企业战略、组织和技术支持单独进行，而是在战略指导下与组织和技术的改进协调进行47/30/2021©

2020

IBM

CorporationIBM

Credit的故事IBMCredit是IBM全资设立的一家附属公司。主要业务：在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。如果它是一家独立的公司的话，它也是全球服务业最大的公司之一。销售人员向公司提交融资申请书信用部审核融资申请人的信用可靠程度经营部修改贷款合同核价员确定利率办事组人员邮寄材料销售代表收到融资申请业务流程平均6天最长2周6天的时间可以让客户寻找别的融资来源可以让其他厂商拉拢客户客户取消原来已经谈好的交易结果“我的材料现在到了什么地方？”“你们什么时候能审核完成？”57/30/2021©

2020

IBM

CorporationIBM的努力中央控制台信用部核价员行政人员审核小组经营部销售人员设立中央控制台回答销售人员的提问公文流转的时间更长了结果67/30/2021©

2020

IBM

CorporationIBM的流程再造实际的处理时间是多长？90分钟如果提高一倍的效率呢？45分钟通过观察发现可不可以由一名综合办事人员从开始直到结束，办理核定申请材料的全过程，而无须将材料转来转去？挑战自我的问题77/30/2021©

2020

IBM

Corporation原先的流程是根据一个错误的假定设计的：每一份申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此需要4名不同的训练有素的专门人员大多数申请时简单明了的，不复杂也不难办原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请来设计的IBM

流程再造的结果问对问题：―不是“我们该如何改进融资报价的计算方法？我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率？”―相反，提问“我们该怎样改进这个流程？”改变根本的假定：专门的工作步骤要由专门的人员完成再造后的流程1设立综合办事员，由其独立处理融资申请的全部工作2开发专门的软件来支持综合办事员的工作，在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供支持和工作上的指导3对于棘手的问题，综合办事员能得到专家的帮助总结新的流程使处理时间从7天减少到4小时处理的交易数量增加了一百倍87/30/2021©

2020

IBM

Corporation什么是流程?97/30/2021©

2020

IBM

Corporation有时候，企业的管理层倾向于从职能的角度考虑问题，而非以业务流程为导向企业市场销售生产财务人事107/30/2021©

2020

IBM

Corporation然而，实际工作往往总是结果驱动的、跨部门和以流程为导向的企业117/30/2021©

2020

IBM

Corporation市场销售生产财务人事成功的流程设计需要跨部门的流程观点阶段

1阶段

2阶段

3生市研产场发生产市场研发订单管理产销计划新产品开发部门驱动的业务127/30/2021©

2020

IBM

Corporation流程被认可但仍旧是部门本位主义流程观点驱动业务CUST

OME

R

SCUST

OME

R

SNew

product

developmentHandling

enquiries

for

ordersFulfilling

ordersAfter

sales

serviceCommercial职能和工作HRMProductionR&DFinanceLogistics137/30/2021©

2020

IBM

Corporation商务人力资源生产研发物流财务新产品开发处理询价履行定单售后服务因此，业务流程将可能跨越多个职能部门，与组织密切相关权力推动的管理还不老实点，赶快把事情做完！（罚钱）职能推动型管理认真履行自己的职责，干得漂亮，就加工资、发奖金（就是你的事儿）参与推动型管理来！来！来！大家一块讨论讨论！好见解都拿出来。有兴趣的，自我推荐主持些事（不停的讨论拿主意）流程推动型管理快！实现目标是我们每个人共有的责任，绝不能出现任何问题。（拴到一根线上的蚂蚱）147/30/2021©

2020

IBM

Corporation不同的流程管理成熟度带来不同的管理方式流程再造：对公司整体流程安排的再思考和布局，往往结合变革性工具的使用流程优化：对公司流程系统、整体和持续的改进流程优化的一些原则流程控制的原则——责、权、利相结合由那些了解情况的部门或人去负责、审查和审批规定好流程规则和标准，日常的业务及常规事项由流程自动触发和控制，领导只负责审批和决定非常规事项通过岗位职责和考核标准定期检查和考核工作效果和流程执行质量流程控制的关键点：在不降低控制质量的前提下尽量前移，在权限分配和控制间寻求平衡流程设计思路：一切从业务需求和客户需要出发流程简化：一般审批和决策不超过一定数量的人（比如4人）审批157/30/2021©

2020

IBM

Corporation企业的流程往往是扭曲的和不成体系的，因此需要再造或者优化新成立的公司客户希望咨询公司帮助其建立支撑业务运营的流程体系业务快速成长现有的流程体系不能适应业务的快速发展，客户希望咨询公司帮助其重新设计或优化流程体系，提高整体运营效率客户发现某局部领域的运作阻碍了公司整体发展制定IT规划高阶流程框架是IT规划的输入实施应用系统ERP实施或应用系统开发167/30/2021©

2020

IBM

Corporation通常什么样的客户会启动一个流程设计/优化项目?流程优化改进标准用来识别改进机会的通用标准时间流程周期时间和成本是紧密相关的．考虑可避免的检查，瓶颈，返工，排队和批准流程产生的影响.成本通过检测并消除流程的无效率来大量降低成本.期望差距了解客户的需要，把改进工作重点放在目前流程业绩表现和客户期望差距最大的问题上.增值的筛选非增值活动.报废和返工的步骤增加工作，但是没有价值．177/30/2021©

2020

IBM

Corporation流程优化的一般分析思路——增值分析187/30/2021©

2020

IBM

Corporation小组准备执行流程的价值分析开始于询问一些有关相关流程步骤的问题.

这些问题可能包括:客户需要这个步骤吗?可以去除这个步骤吗?范例:

非增值活动校对计算工作量检查并核对分类工作记录信息检查计算复查并批准搬动和设定监控工作归类任何类型的返工业务流程优化将围绕六个问题（5W1H）197/30/2021©

2020

IBM

Corporation问题结论措施目的(WHY)－为什么有这部分工作，有无必要，为什么？说明为什么必须这样做删除不必要环节内容(WHAT)－做什么？有必要吗？有遗漏吗？确定工作内容增加某些必需环节时间(WHEN)－何时做？是否必须此时做？指定工作时间改进部分不良环节地点(WHERE)－何处做？是否定在此地做？指定工作岗位/部门人员(WHO)－由谁做？别人能否做得更好？标明负责人方法(HOW)－怎么做？有无更好的手段？确定工作方法与程序流程设计和优化的方法207/30/2021©

2020

IBM

Corporation消除即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性合并把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个重新排序（重组）即通过改变工作程序，使各项工作工展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间简化对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率自动化即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量一体化对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善流程再造或是优化项目的一般步骤实施及持续改进详细设计高阶设计现状分析及机会评估小组动员217/30/2021©

2020

IBM

Corporation讨论会

1主要成果:

流程问题，根本原因，机会讨论会

2讨论会

3流程再造及优化项目遵循如下5步方法来确认问题和产生问题的根本原因。接着，评估改进的机会、区分问题优先次序、最后选择确定改进工作重点。3个研讨会将用来保证对步骤的结果沟通和达成共识。主要成果：优化流程及实施改进方案主要成果:

主要改进构想AgendaCaseStudy

for

As-IsPart&Case

Practice31 BPR

OverviewBPR

To-Be

Part

Introduction4BPR

As-Is

Part

Introduction2BPR

Development6Resource

and

Reference7Case

Study

for

To-Be

Part

&CasePractice5Q&A8227/30/2021©

2020

IBM

Corporation我们将评估流程改进机会的业务影响，选定关键的业务流程低高战略主题运营模式流程和组织元素结构人员技能流程绩效考核愿景目

标

战略Modifybrandstrategy

communicationprocesstotailormessages

to

selected

audiencesCreate

annual

marketing

calendar

aligned

withGTMmerchandising

calendarthatincorporateskey

milestones

andkeyAccount

milestones7.

Create

brand

team

manager

role

to

manage

projectsusingMarketing

Servicesforexecution

andbrand

team

for

strategy9.Developandexecute

Briefwriting

and

content

development

training机会业务影响问题1.

Refine

Brand-led

strategic

inputs品牌管理Tobe

resolved

during

implementationPerformance

measures

to

be

addressed

later

in

the

project针对关键问题建议改进机会，评价其业务效益确定关键业务流程市场调研客户细分产品与组合3产品规划产品定义1

产品退出制定市场营销策略促销管理市场预测产品管理市场营销销售略制定 理客户管理市场分析①②③流程缺失需要进行定义流程问题严重，需要进行重新设计流程存在一定问题，需要进行调整和优化设计销售策 2渠道管237/30/2021©

2020

IBM

Corporation分析阶段：评估流程改进机会的业务影响，选定关键的业务流程当客户需要全面而详细的分析时，我们可以使用CBM来进行分析LeveragingCBMMapstoIdentify

Focus

AreasCommon

processesProduct

specific

processesFees,Interest&ServiceChargesRBIBWM

CollectionsRBIBWMCreditDocumentRB

IBStatements

&Transaction

ConfirmationRBIBWM

CorporateActionsIB

WM

Administration&IBRetail

/

BusInsuranceProcessingMRetail

/

Bus

WBLegendRetail

/BusIB W

ealth

MgmtUnique

WithinLOBSynergy

Within/Across

LOBWMInventory

ManagementRBDocumentManagementRBIBWM

Printing

&DistributionRBIBBusiness

SupportBusinessPolicies

&ProceduresWRBIBMManagementReportingRisk

ManagementComplianceManagementAsset

&Liability

Policy

&PlanningTreasuryFinancePoliciesManagementAccountingFinancialReportingFinancialControlAccountingGeneralLedgerAudit

/Assurance

/LegalStatutory

/RegulatoryReportingFinancial

&RiskManagementCashManagementProcessingTrustAdministratioR

nRBIBWM

PaymentsIBRBWMContact/Event

HistoryRBIBWM

IBRBRBIBSuspiciousActivityManagemenWtMPositionAccountingTransaction

AuthorizationDataInputCustody

/SafekeepingCollateralHandlingIBRBRBIBRBIBWM

RBIBSupplier

&Service

Provider

WRBIBMCustomerProfileRBIBWM

DepositProcessingStructuredProductProcessingRBIBWIBMLoans/Mortgage

ProcessingTrade&Securities

SettlementRBIBWIBWM

MRBItemProcessing

(US

/InterI’lW)B

MUnderwritingRBIBW

PreparationWM MQuery

&InvestigationManagementRBIBWMBusinessOperations

Support

WRBIBWM MTax

Services

&Recovery

Reconciliation

ProcessingRBIBW W WM M MMarketInformationRBIBWMFFuunnddCards AdministratioW

AccoWRuntingIBProcessing

n&R WM

B

MB

M1.Focus

Area

IdentificationDevelop

‘Heatmap’Define

Potential

Areas

of

FocusValidate

StrategicPrioritiesBuild

CBMMapSample

PotentialFocus

Areas

AccountOpening

Customer

ProfilePayments

ProcessingUnderwriting

ReconciliationRB

IBMAccountOpening.WLook

across

theorganization

for

significant

opportunities

toeliminate

duplication

and

optimize

operationsBasic

consolidationStandardizationTransformationOffshoring247/30/2021©

2020

IBM

Corporation工具

1:

CBMDuring

this

initial

activity,

theteam

should

makeaninitial

draft

of

theperformance

objectives

and

begin

to

collect

dataKey

MetricsBaselineTargetRealized

OutcomeSustainableNeedRealignmentPerformance The

results

client

is

achieving

due

to

the

redesigned

processesTurnaround

timeX

daysY

daysProcess

TimeX

hoursY

hoursResource3

FTE2

FTECost$X$YThe

degreetowhich

the

organization

is

following

theredesignedSustainability processes#ofgroupsthatareusingthe

process

regularlyXY#ofgroupsthatareusingthe

processasdocumentedXYThis

template

provides

a

way

to

define,

measure

andtrack

key

performance

indicators工具2:

KPI257/30/2021©

2020

IBM

Corporation流程成熟度描述267/30/2021©

2020

IBM

CorporationLevel

1(Fragmented)Level

2(Consistent)Level

3(Integrated)Level

4(Collaborative)Level

5(Dynamic)Degreeof

knowledge

reuse

applied

to

design/

development/

mfg.

processesNosystematicability

to

identify

knowledge

re-usageopportunitiesNoleverageofcross

business

unit

lessons

learnedLittle

use

ofstandardsExisting

designs

not

reviewedorchallengedFormalmethodsof

identificationof

knowledgere-usageopportunities

in

placeFormal

approach

to

knowledgesharing

acrossbusiness

unitsConsolidated

lessons

learned

from

previoussimilar

productsAutomatedmethodsto

integrate

knowledge

re-use

with

built-in

workflowAutomated

knowledgesharing

across

business

unitsIntra-company

collaboration,synergiesleveragedacross

enterprisePart

/

Product

rationalization

strategydefinedandimplementedActive

collaboration

withpartnersonusingandcontributingtoindustry

standardsCompany

and

suppliers

leverageeachothers’core

competenciesIP

IDtracking,

sales

&valuation

processesOngoingpart/product

rationalizationprocesscoordinated

with

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open

innovation

toadjusttobusiness

cyclesImplement

platformapproachesFlexible,

real-time

capability

to

retrieve

IP

blocksRationalizationstrategy

in

continuous

improvement

mode.Degreeof

businessanddesignprocessconsistency

andcontrolacross

businessunits

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hoc

process,

no

consistency

amongprojects,noformalized

proceduresNo

inter-BU

design

collaborationProgram

Management(PM)processtosupport

NPI

non-existent

or

is

notstandardizedand

not

automatedFormal

processes

forNPI

exist,

but

vary

by

project,

site

&

unitLimited

business

unit

consistencywith

respecttocross-

functional

involvementProgram

Managementprocessis

documented,

standardized

and

implementedCentralizedcoordination

across

all

product

lifecycle

phasesStandard

methodology

and

workflowtocoordinate

productandtechnology

developmentSeamless

integration

of

NPI

and

marketing

processesNew

product

introduction

seenasacorebusiness

processNewproductlaunchesare

smooth

and

well

managed

andproductphase-out

supportedProcessvisibleandunderstood

by

all

design

chainpartnersandperformance

reportedProcesses

integrated

with

thoseofkeysuppliers

from

the

inception

stagesStandardized

(web-based)

andfullyautomated

ProgramManagementprocess

accessibleto

customersandkeysuppliersManagedevelopmentfrom

the

perspective

of“InnovationMarkets”(wheredemandisfor

featureandprocess

innovations,timeismeasuredinproduct

developmentandlife

cycles,and“supply”isdrivenbymarketingforecasts

and

technical

trendsofentire

ecosystem)工具3:

流程成熟度模型根据评估结果，成熟度的得分表现了被评估者的当前状况，以及建议要达到的状况LegendYour

companycurrentComparables

range

with

averageYourcompany

recommended

to-beLevel

1(Fragmented)Level

2(Consistent)Level

3(Integrated)Level

4(Optimized)Level

5(Dynamic)ProcessGovernanceDataSystems

&

Tools示例277/30/2021©

2020

IBM

Corporation工具3:流程成熟度模型改进机会优先分析示例示例HighY-AXIS:Allopportunitiesare

plottedproportionally

basedonquantifiableservice

improvements

and

financial

benefitsHighLowLowX-AXIS:All

opportunities

areplotted

based

on

theprojectteam’sassessmentofthe

probability

of

successPrioritization

FrameworkReturn

Increased

Efficiency

andEffectiveness(Take

Action

Quickly)1Highimpact,

lowprobability6 2(Focus

of

Attention)Highimpact,

highprobability4 783 5(Capture

Opportunity)9Low

impact,

high

probability10(Do

not

Pursue)RiskProbability

of

Success#=

NumberedOpportunity

RecommendationThis

method

of

documenting

potential

opportunities

providesawaytoprioritizeopportunitiesbasedon

the

trade-off

between

risk

and

return工具4:改进机会优先分析287/30/2021©

2020

IBM

CorporationAgendaCase

Study

for

As-Is

Part&CasePractice31 BPR

OverviewBPR

To-Be

Part

Introduction4BPR

As-Is

Part

Introduction2BPR

Development6Resource

and

Reference7Case

Study

for

To-Be

Part

&CasePractice5Q&A8297/30/2021©

2020

IBM

Corporation该客户以钢铁工程为核心业务，立足与国内市场，积极探索海外和国际市场，目标是发展成为国际化的工程总承包商“坚持以市场为导向、以科技进步为支撑、以人才为根本，充分利用各种生产要素，按照国际通行的模式，走以设计为龙头，以专业技术、项目管

理、融资能力为支撑的国际工程公司的发展道路。

”-

该客户

董事长资料来源：该客户，IBM分析服务市场

国内市场国际市场冶金服务行业 能源城建环保其他工程咨询 工程总承包 设备成套 工程设计 工程监理服务类别服务行业服务市场工程咨询工程监理设备成套工程设计工程总承包国际市场国内市场冶金能源城建环保其他服务类别该客户已经形成国际化综合工程服务商的良好业务基础307/30/2021©

2020

IBM

Corporation员工人数约1300人，2005年营业收入达到RMB30亿在过去的十年中，中冶赛迪加速了迈向国际化工程技术公司的步伐，并从一个单纯的“工程设计”转向设计、采购、施工即EPC全领域19511958197819921951年成立鞍钢技术设计处1998200320061958年成立重庆黑色冶金设计院1978年变为重庆钢铁设计研究院1998年成为中冶集团重庆钢铁设计研究总院2003年正式成立中冶赛迪工程技术股份有限公司2006年计划完成与HATCH公司合资1992年转变为宝钢集团重庆钢铁设计研究院阶段一：建立设计院雏形317/30/2021©

2020

IBM

Corporation阶段二：成立工程技术公司阶段三：走向国际主要以设计项目为主开始承接设备成套和工程总承包项目逐步以总承包和设备制造成套为主业注：虽然开始拓展其业务种类，但钢铁行业仍然是其重点业务领域随着近几年业务的快速发展－业务规模增大、业务复杂性增强和逐步进入国际市场，该客户的企业管理体系面临新的挑战，已经跟不上其业务的快带发展公司业务规模增大项目业务复杂程度增大国际化业务增多“以设计为龙头，以专业技术、项目管理、融资能力为支撑”客户主要为钢铁行业的长期合作伙伴新的挑战和管理要求该客户内部供应链整合如何高效的组织企业内部的资源如何实现高效的供应商管理如何打破部门间的壁垒，形成整合和集成的服务能力327/30/2021©

2020

IBM

Corporation面向客户和市场如何更有效的把握外部经营环境和商机如何更有效的了解客户和客户行业的发展如何与客户发展长期的合作关系企业基础管理体系健全如何更家高效的开展一系列的集成管理工作，以有效支持供应链的原作，从而实现对客户的服务。为客户带来价值。管理体系包括：服务开发、战略、财务、人力资源等。IBM的方式是通过提出假设，然后通过访谈以及信息收集和分析来理解客户情况并发现问题和改进点InterviewsCollect

information&

dataConductfocusedinterviewsUnderstand

cooperate

3-5

years’strategy

and

operation

modelSummarize

key

issuesandfindthe

improving

areasReference

industry

value

chainDesign

to-be

value

chainDesign

to-be

process

(Level

1

&

2)Change

Management337/30/2021©

2020

IBM

Corporation战略理解：国内钢铁市场的形势变化，也对中冶赛迪的发展有积极意义，主要关注国内大型钢铁集团和提高科技开发能力近年来国内需求强劲，带动钢铁产量由2000年的1.28亿吨增长到2005年的3.5亿吨，占世界钢产量的比值由15%升到31%，是同期世界钢铁产量增加总值的78%技术进步跟不上产能发展，产品品种质量结构矛盾突出。高技术产品不足，还需进口（2005年3300万吨），而低档产品过剩《钢铁产业发展政策》提出在2020年要将国内前十位的钢铁企业钢产量占全国产量的比值由2005年的38%提高到50%部分新增产能产业布局缺乏统筹安排，没有控制条件不足地区的发展，导致缺乏可持续性国家鼓励钢铁生产和设备制造企业采用工贸或技贸结合的方式出口国内有优势的技术和冶金成套设备，并在出口信贷等方面给予支持国际钢铁巨头，如米塔尔、阿赛洛等，在国家政策限制下，艰难但坚定的开始涉足国内钢铁市场。中国钢铁市场特点与趋势技术升级与结构调整：钢铁产业发展重心将由产能增加转为技术升级与结构调整两大主题：淘汰落后产能，合理产业结构与布局推进联合重组，提高产业集中度坚持技术创新，加大技改投入工程公司发展趋势：主要服务于大型钢铁集团、具备较高科研技术能力的工程技术公司将仍有较好前景工程、设计咨询设备成套、工程总包海外新兴市场347/30/2021©

2020

IBM

Corporation主要结论业务模式理解：其未来3-5年的业务重点是工程总承包和设备制造及成套，而且海内外业务会有各自的侧重点2027421119304452006 2008 2010未来5年中，工程总承包收入占比将维持在50%以上而设备制造及成套占比也将从当前的32%上升到39%业务收入构成(06-10E)1.

按业务分2.

按市场分国内市场海外市场设计和咨询设备制造及成套工程总承包31357/30/2021©

2020

IBM

Corporation42553922200620082010单位：亿元RMB资料来源：

发展战略规划工程总承包21.1%设备制造及成套28.5%设计咨询9.3%合计

22.7%

CAGR345077海外市场63.8%国内市场15.6%CAGR炼钢室炼 轧铁 钢室 室热力通风室项目部N项目部2项目部1业务模式理解：未来3-5年的矩阵式运营仍将侧重专业科室侧重专业室运营模式优点缺点侧重项目部炼钢室炼 轧铁 钢室 室热力通风室…………项目部N项目部2项目部1367/30/2021©

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IBM

Corporation…………利于公司对周期较长的项目中的设计人员资源的综合利用设计人员可以同时参与多个项目，利于专业内综合设计技能的提高项目经理可以掌握的资源较少，项目进度、质量的控制难度加大项目经理需与较多部门联系，对项目管理协调体系有更高要求项目经理统一控制项目组内的资源，比较好管理能快速应对客户的需求变化项目部内标准易统一专业科室主管较难管理本部门人员，项目间技术交流困难设计人员涉及专业较窄，对个人提高发展不力业务快速发展对人力资源的挑战很大问题分析：但战略目标与现状之间仍然存在差距，对其的发展提出挑战企业愿景 差距与挑战 现状立足国内市场进军国际市场成为国际公司成为真正的国际工程技术公司立足钢铁发展机械设备制造和有色行业多种工程融资方式国际合资成为上市公司国内市场为主带有“设计院色彩”的技术公司以钢铁工厂设计为主仍带有“传统的经营色彩”377/30/2021©

2020

IBM

Corporation从国内缺乏规范的工作方法向国际化的运营模式转变，同时兼顾国内市场快速响应国际市场的需求改变”重设计、轻管理“的思想，向管理要效益从”各自为战“向企业协作靠拢，加强项目的全过程管理鼓励多领域的科技开发引进多元化人才，并形成合理的绩效机制建立统一的营销体系，有效管理日益复杂的客户群体形成有效的管理支撑体系掌握项目的真实投入产出，发现增值点，提高股东回报通过信息化手段，提高企业运营的透明度挑战之一

：如何加强企业协作和管理水平，成为掌控项目“全过程”的真正工程公司规范化管理设计的流程基本比较标准化，但项目管理流程不清晰，往往需要公司高层领导从头管到尾，关注每个细节项目实施质量过于依赖项目经理或总师个人经验素质，没有标准化项目管理流程与表格项目过程管理项目过程管理体系不健全，领导对项目进度了解困难项目成本核算困难，人工时填报体系有待完善各科室设计过程相对封闭，上下游科室间相关资料共享不够。知识管理设计、项目过程文档没有保存机制。标准化程度不够，重用性较差。缺乏跨部门的信息共享平台，往往都在个人脑子里采购管理工程采购的报价准确性与客户响应速度还需提高采购应项目而异，往往出现几个项目同时和一个供应商谈判的情况，没有形成打包采购方式，不利于谈判结果目前以各项目经理的个人经验为主，缺乏系统性的项目管理体系项目过程管理不透明，项目中涉及的各方对项目整体进度不清楚缺乏项目管理的专业人材未来公司的业务链纵向扩展后，需要建立一套标准的项目管理体系专业化的项目管理人员掌控整个项目过程中人、财、物共享项目成果及经验387/30/2021©

2020

IBM

Corporation中冶赛迪需要全面提高项目全过程管理中冶赛迪关键问题项目全过程管理方面问题及改进思路根源问题改进思路397/30/2021©

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IBM

Corporation项目标准化，精细化管理不足，往往需要公司高层领导从头管到尾，关注每个细节项目实施质量过于依赖项目经理或总师个人经验及素质，同国外相比，对于项目的WBS分解不够细致项目全成本核算困难，人工时填报体系未引入到项目单元中而且与工作量不符项目风险管理缺乏有效的控制体制和体系，没有量化的指标及工具项目文档管理不健全，过程文档未保存，数据来源多，格式不统一、收集效率低，编码机制不健全流程新增建立项目过程文档的存档及重大流程节点的知识管理收集流程，以使知识能够快速复用建立与财务部的输入输出流程对不同项目费用的实时花费情况，预算执行情况及项目于全成本核算进行分析及统计建立风险管理评估分类机制及6步管理流程，提供IBM,GE相应的风险应对工具FMEA,

7Key流程改进加强中冶赛迪公司统一的项目管理流程，将目前分散在各部事业部的相关项目于进行统一管理，更为主要的是不同项目的费用控制及成本核算流程完善制定项目管理计划流程，包括项目于范围管理，根据合同定义的范围按公司统一编码规定制定项目WBS并细化

(设计，设备，施工直到每个施工单元），并与OBS资源及费用相关联制定项目预算计划将由合同预算部与项目经理沟通后统一下达，在项目部执行流程自动化建立跨部门的信息平台及Portal，使项目部的相关人员（设计，施工，服务人员）都能够在授权的前提下实现信息共享建立统一的项目及合同管理编码体系建立并完善人工时填报系统，通过权限及赏罚措施进行管理控制项目全过程管理方面问题及改进思路(续)根源问题改进思路项目经理主持的开工会及合同交底过程重视不足设计，采购及施工的项目变更流程及执行不力，贯彻执行责任不明确项目部的质量安全体系目前不够完善，通过项目经理聘用质量安全员

承担施工安全，但对项目整体QHSE负责不够项目总结阶段项目评估及分包商评估流程及，包括对竣工后工程量，设备配置，重大施工方案及设计，采购,施工,投产过程中知识点的收录缺乏跨部门的信息共享平台，重要信息如项目成果以及客户资料往往都在个人脑子里，没有形成公司资产407/30/2021©

2020

IBM

Corporation流程新增建立合同交底流程，完善项目开工会工作，括合同范围，目标，合同背景，特殊条款及注意事项。在合同交底后必须有交底记录，所记录的文件需归档通过与知识管理流程的集成，将项目生命周期中，尤其是总结阶段（合同变更，费用，里程碑，工程量，风险，问题及解决）中的知识点进行收集和提炼，以利于知识的复用流程改进完善项目变更流程，明确内，外部变更包括设计，采购及施工的变更的执行程序及审批过程，

以及项目部与各个相关部门之间的关系，明确职责和权利，提高项目团队的快速反应及效率在项目计划阶段，质量安全部将QHSE管理体系及要求指导书发布到项目部质量安全部。在执行阶段，质量安全部通过定期，不定期的方式进行收集，检查，监控项目QHSE状况。控制阶段质量安全部将加强对设计，采购及施工质量的online监督检查包括事故调查流程自动化项目总结阶段对项目进行评估后如有质量，工程量，设备配置，重大施工方案及设计，采购,施工,投产过程的重大问题应有预警及应对措施，同时与人力资源职称考核相关联通过建立项目历史数据平台和专业项目管理系统（需知识管理、采购物流与信息技术管理等各个流程支持），提高项目执行过程的准确性与速度基于分析，我们发现该公司存在十大管理改进领域挑战企业愿景立足国内市场进军国际市场成为一流国际公司成为真正的国际工程技术公司改进领域强化标准化管理规范简化整合业务流程体系加强项目的过程管理建立统一的采购体系立足钢铁发展机械设备制造和有色行业多种工程融资方式国际合资成为上市公司未来五年，中冶赛迪将在国内、国际市场同时面对国际竞争对手，需要提高整体实力和国际竞争力由于竞争加剧，利润重心向产业链前端、后端和项目管理转移。中冶赛迪正在从单纯的“设计师”走向多重角色，必须加强企业协作和管理水平，才能成为掌控项目“全过程”的真正工程公司。中冶赛迪将立足钢铁，向其他领域扩展，需要加强营销体系和科技开发能力合资与上市的选择将要求中冶赛迪提高管理支撑水平完善公司营销体系完善科技开发机制建立人力资源规划和有效的绩效考核体系加强财务管理能力建设,提高决策支持职能构建知识管理共享平台10.建立企业级信息化平台侧重专业科室、逐步完善规范项目管理的模式417/30/2021©

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Corporation要在流程再造中致力解决这十大改进领域改进领域 对流程规划的要求1.强化标准化管理2.规范简化整合业务流程体系建立人力资源规划和有效的绩效考核体系加强财务管理能力建设,提高决策支持职能构建知识管理共享平台建立企业级信息化平台6.完善科技开发机制3.加强项目的过程管理4.建立统一的采购体系5.完善公司营销体系制定、维护及执行标准格式、模板的流程建立公司级的跨部门管理流程，简化冗余，去除低价值的流程，包括信息化冶理流程梳理和优化项目管理流程，尤其是过程管理流程（包括人工时管理）完善采购流程，加强供应商管理流程建立统一的客户资料收集、市场资料收集及分析流程，完善和优化项目开拓流程建立公司级整体的科技开发规划及推广流程，完善科研项目考核流程完善人力资源流程，特别是人力资源规划及绩效考核流程对预算、资产、项目会计、应收应付款等主要财务管理流程进行梳理，减少无效环节，提高流程的有效性，同时控制风险建立知识管理流程项目管理采购管理支持流程研发管理营销管理流程领域427/30/2021©

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IBM

CorporationAgendaCaseStudy

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Practice31 BPR

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Study

for

To-Be

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&CasePractice5Q&A8437/30/2021©

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IBM

Corporation设计阶段通过对流程评估的结果、行业参考模型及先进实践、流程能力要求、流程设计原则/工具、流程KPI的综合分析讨论最终确定流程方案流程设计原则/工具及模版流程设计要求流程KPIYearValue

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2

–

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