领导梯队建设培训

PPT模板LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPTLFPPT网-WWW.LFPPT.COMLFPPT网-WWW.LFPPT.COM免费PPT模板下载LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT模板LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPTLFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT模板下载LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT模板免费下载LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT教程LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT素材LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT课件公司培训、会议、团队分工与协作Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards；Identifypotentialflawsintheleadershipechelonmodel汇报人：XXX时间：202X.XX领导梯队建设培训目录CONTENTS领导梯队模型的价值01明确岗位职责设立绩效标准02继任计划03识别领导梯队模型中的潜在缺陷04领导梯队模型的价值Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards；IdentifypotentialflawsintheleadershipechelonmodelPART01当前，部分企业在领导梯队建设方面存在四类问题：临时抱佛脚型平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；无从下手型领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养；拔苗助长型“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；重事轻人型过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。导论-影响领导梯队建设的四个外部因素四个原因外部招聘人才与公司需求不匹配；工作内容正在改变；至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；角色职责尚待清晰；Part01Part02Part03Part04大型公司中的主要职业发展阶段-领导梯队发展模型阶段四：事业部总经理（管理事业部）阶段五：集团高管（管理业务组群）阶段六：首席执行官者（管理全集团）阶段一：一线经理（管理他人）阶段二：部门总监（管理经理人员）阶段三：事业部副总经理（管理业务组群）三方面关键因素每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：领导技能---胜任新职务所需要的能力时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。改变是领导力转型的关键词六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶段均有突出重点和难点：从管理自我到管理他人:重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理念的转变。从管理他人到管理经理人员:关键的领导技能是，教练选拔人才担任一线经理从管理经理到管理职能部门：需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通；从管理职能部门到事业部总经理：重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案从事业部总经理到集团高管:必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划；从集团高管到首席执行官：必须具备重视外部关系的视角领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：010203减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰定义了一个层级到更高层级需要哪些准备从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己人才辈出的领导梯队。明确岗位职责设立绩效标准Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards；IdentifypotentialflawsintheleadershipechelonmodelPART02业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战：领导职务的角色定位通常不清晰；没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。一、两种普遍存在的现象：职责断裂:缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生；由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。职责重叠:事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示；事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准二、界定绩效标准

在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什么？企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。绩效工作中人的要素常会被忽略。（忽略继任者的培养）业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准1.建立涵盖一整套绩效要求的标准2.建立包括长期和短期发展需要的标准（卓越绩效、优良绩效和较差绩效）3.建立根据领导层级不同的差异化标准三、企业建立绩效标准必须实现以下三个目标：业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）运营绩效（总收入、成本、利润）;客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并使客户满意）管理绩效（控制力、质量、及时性）社会责任（工作有益于社区、政府和环境）;个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）

1、建立涵盖一整套绩效要求的标准，更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标。如下所示：业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准2、要建立包含长期和短期发展需要的绩效标准，就必须理解长期标准和短期标准结合后产生的三种不同绩效标准：卓越绩效、优良绩效、较差绩效。0102030405持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务显示出卓越的领导力；持续积极参与社区活动并且提升企业声誉持续超越管理任务的要求经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准0402030501持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求;持续达到或超出管理任务方面的要求显示出一定的领导力；经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升偶尔被安排从事额外的工作；被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准12345低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务较少参与社区活动；需要老板花很多时间来指导；他的离职不会引起老板的关注注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准FashionStyleHotNewsNetworkAnalytics集团高管:确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效事业部总经理:在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件事业部副总经理:了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化3、企业需要建立根据领导层级不同的差异化标准，标准必须贴近每个层级所要要求的领导技能、时间管理和工作理念要求。例如以下三个层级：业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准4、通过绩效标准培养领导者不同层级的领导者的绩效主要呈现四种类型：全面绩效、非全面绩效、卓越绩效、不合适绩效。绩效图解：全面绩效和非全面绩效7条斜线代表上述七项绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力全面绩效：全面完成各项绩效要求非全面绩效：某些绩效没有完成绩效缺口业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-四种绩效类型绩效图解：卓越绩效和不合适绩效卓越绩效：付出额外努力，全面超越所在层级绩效要求不合适绩效：有良好潜力，行为却偏离了本应完成的目标绩效缺口绩效标准在领导力培训中的应用过程非全面绩效绩效缺口1.任命到一个新的岗位，创造了绩效缺口；全面绩效2.通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者；卓越绩效（显示出优异的能力）3.获得全面绩效后，看他们能否承担额外职责，能否显示出优异的能力；非全面绩效绩效缺口4.为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准管理太细了（在错误的层级上工作）错误的工作理念（只关注某项内容）没有选择正确的工作内容（尚未开发出选择方面的技能）巨大的绩效缺口业绩上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞5、实现全面绩效的策略策略一：从上司而不是从下属开始继任计划Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards；IdentifypotentialflawsintheleadershipechelonmodelPART03继任计划领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划，它为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。定义：继任计划是在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。一、领导梯队模型视角的继任计划继任计划0102关注绩效：当前所显示的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场劵。人员需要在领导梯队上持续流动：不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。全面理解领导梯队层级的要求：对各层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行清晰的交流和评估。同时兼顾短期和长期的发展需要。（一）继任计划应遵循的四个原则：继任计划是否帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？继任计划是否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？（二）从以下三个方面理解继任计划：继任计划潜能是指一个人在将来能完成的工作。领导梯队模型提供了适当的表达方式，使得潜能更易于讨论，同时能够根据不同潜能采取相应的措施：二、设置清晰的潜能评价标准三类潜能转型潜能在3-5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作成长潜能3-5年内便能从事同一层级的更重要工作熟练潜能能够继续在现任或相似职位上增强能力继任计划领导梯队不是一根笔直的管道，而是六道90度拐弯的弯道.在每一个拐弯处，都应该减速、思考、学习、进步。员工必须清楚自己在每一个弯道上应该具备哪些潜能。三、潜能考量认为自己能够完全理解潜能，这样的想法是个陷阱。今天的潜能不一定是明天的潜能，继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查，应该根据个人和工作的新情况改变评估。继任计划-四、潜能-绩效矩阵卓越/转型

具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务。全面/转型

现在和将来对公司都很有价值的管理人员。非全面/转型

新近得到提升的人，需要时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效。卓越/成长

这样的人员要暂时留在原来的领导层级上，但他仍能通过那些有助于他到达下一层级的方法取得进步。全面/成长

绩效提升是关键，如能做出更好成绩，应被委以所在层级中更重要的工作。非全面/成长

严格的绩效管理至关重要，在完成工作方面，这些人不能有任何的失职或偏差。卓越/成熟

老练的专业人员应该待在他们现任层级上，但必须表彰他们的贡献。全面/成熟

取决于绩效是提高还是下降，可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降成为无关紧要的执行者。非全面/成熟

经常在不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们。持续绩效水平卓越绩效全面绩效非全面绩效将来可能的工作贡献熟练成长转型识别领导梯队模型中的潜在缺陷Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards；IdentifypotentialflawsintheleadershipechelonmodelPART04识别领导梯队模型中的潜在缺陷一、造成缺陷的原因尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。因此我们主要讨论高层的缺陷。下面是造成缺陷的四种常见原因：选错人才;让表现不佳者留在岗位上太久;不善于倾听反馈意见;不善于定义工作二、出现缺陷的