施工项目管理制度样本

施工项目管理制度第一章总则为推进全局施工项目管理工作发展，促进工程项目施工管理系统化、科学化和规范化，不停提升企业竞争力，特制订本条例。施工项目管理是建筑业企业利用系统见解、理论和科学技术对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。施工项目管理关键是以项目全额责任承包为依靠，落实项目经理责任制和项目成本核实制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”一体化管理。本条例要求了施工项目管理基础模式、标准、方法和要求，是制订项目管理制度纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理基础依据和强制性条文。本条例适适用于局属各施工生产单位及所承接全部新建、扩建和改建等施工项目。第二章企业管理层基础要求和职责局、企业应主动进行施工项目管理配套改革，发明项目管理条件，营造项目管理环境，推进项目管理发展。局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理战略决议；工作小组负责项目管理各项专业业务推行、检验和落实和调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目标综合管理，组织项目管理制度修订，并推进项目管理各项制度落实。企业是项目管理主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。企业项目管理领导小组负责项目管理实施中重大决议；工作小组负责项目管理各项专业业务具体实施，并对实施中存在问题进行调研，提出处理措施；项目管理办公室负责施工项目标综合管理，组织项目管理实施。各企业应坚持“法人管项目”标准，增强企业对项目经理部宏观调控能力，全方面加强对项目经理部管理、控制和服务。凡企业所在地非专业分企业一律给予撤消，其项目由企业直管。外地分企业是企业派出机构，负责所管辖范围内项目经理部监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理具体实施，并主动开展项目管理创新活动。第三章项目经理责任制项目经理部是施工项目现场管理一次性组织机构，负责从工程开工到完工全过程施工生产经营管理工作。项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工组织者，对工程项目施工全过程、全方面负责项目管理者。项目经理责任制是指以项目经理为责任主体施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全方面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、协议）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现协议为目标，以取得最好经济效益为目标，实施从施工项目开工到完工验收一次性全过程管理。项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应和项目规模相匹配。特大型、大型项目标项目经理应含有一级项目经理资质；中型项目标项目经理应含有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目标项目经理应含有三级以上项目经理资质。项目经理只宜担任一个施工项目标管理工作，当其负责管理施工项目临近完工阶段且经建设单位同意，能够兼任一项工程项目管理工作。企业（分企业）项目管理职责包含：1、根据本条例要求，进行企业配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。2、依据项目管理要求，设置业务部门，配置足够专业管理人员，明确部门及人员职责。3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关要求条件下，进行劳务层分离。4、依据企业管理水平和现实状况，按地域编制并立即调整企业内部定额。5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、关键材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，立即为项目提供服务。6、编制项目管理计划纲领，并审核（批）项目编制项目管理实施计划。7、选聘和工程项目相适应项目经理，组建精干高效项目管理班子。8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签署项目全额承包责任书。9、为项目办理或提供施工生产必备法律手续和相关资料。10、对项目施工过程中质量、安全、进度、成本等进行指导和监督。11、立即组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。12、建立并保管项目经理部工作档案。13、负责项目回访和保修工作。企业（分企业）项目管理权限包含：1、工程承包协议及分包协议一律由企业经理(或其委托人)签署，并由企业（分企业）统一管理。2、企业全部财产包含固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用具等）及其它财产（如临建等）全部权属于企业，其购置、调动、转让、租售由企业按相关要求和程序决定。3、行使对人管理权，关键包含行政职务任免，工资及福利待遇升降，岗位调动等。4、对施工项目所需要关键材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目标资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、根据项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。8、对项目重大施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参摄影关文件要求。9、对项目各项业务进行监督、检验、指导。项目经理应根据项目全额承包责任书要求推行职责，其职责包含：1、代表企业实施施工项目管理。落实实施国家、地方政府相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益。2、推行“项目全额承包责任书”要求任务。3、组织编制项目管理实施计划。4、对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量、环境和安全确保体系并组织实施。6、在授权范围内负责和企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，处理项目中出现问题。7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部和国家、企业、分包单位和项目职员之间利益分配。8、接收并帮助企业进行项目检验、评价和评奖申报。项目经理必需根据企业（分企业）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包施工项目中含有以下权限：1、以委托代理人身份和建设单位及其它相关单位洽谈业务，签署和项目生产相关业务性文件（不包含含相关键法律责任和经济责任文件）。2、参与项目管理班子组建，提出项目通常管理人员名单，并经企业（分企业）审核后给予聘用。3、在企业（分企业）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有提议权；负责对项目组员进行考评，依据考评结果，对有功人员，经企业（分企业）同意后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必需时可将其退回企业（分企业）。4、帮助企业（分企业）选择劳务作业队伍。依据劳务协议，对不符合项目施工生产要求劳务队伍，有权依据相关要求进行经济处罚，并和企业（分企业）相关部门协商后，有权解聘出场。5、可受企业(分企业)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料采购；对企业（分企业）采购关键材料和大宗材料含有监督权；远离企业（分企业）300Km以上项目可受企业（分企业）委托进行多种材料采购。6、对进入项目标材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目通常施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参摄影关文件要求。8依据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检验和调整。9、和企业（分企业）各职能部门签署横向协议后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由企业（分企业）经理负责调解和裁定。10、根据项目经理资历、素质和水平，可由企业（分企业）依据需要授予其它权力。第四章项目分包管理企业（分企业）应加强工程分包管理，严禁任何形式工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料分包模式，应推行劳务分包模式。实施劳务分包项目应由企业（分企业）经过招投标方法公开、公平、公正地选择劳务分包单位。所选择劳务分包单位必需证照齐全，信誉良好，且含有价格优势。第五章项目全额承包全部工程项目应实施全额承包。企业（分企业）应在项目正式施工前和项目经理签署全额承包责任书；项目经理和项目班子组员共同对全额承包责任书负责，实施风险抵押，交纳风险抵押金。项目全额承包责任书关键内容包含：承包方法、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环境保护、CI形象、上交费用等）、内部分配要求、奖励和兑现、风险抵押、企业（分企业）义务和权限、项目经理部义务和权限等。项目承包基数测算应慎重、合理，应遵照以下标准：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理计划纲领为基础；2、承包基数不包含投标风险和市场风险，但必需包含管理风险和技术风险；3、承包费用必需是估计项目直接发生，且便于成本核实；4、在企业（分企业）和项目研究讨论基础上，采取民主集中制标准立即确定。第六章项目经理部项目经理部组织机构设置应坚持以下基础标准：1、目标性标准；2、精干高效标准；3、业务系统化管理标准；4、弹性和流动性标准；5、一次性标准。企业（分企业）依据工程项目标实际情况，对项目经理选聘可采取：竞争招聘、选择聘用或基层和甲方推荐等方法。企业（分企业）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同确定项目管理班子。项目经理部通常管理人员由项目经理提名，企业（分企业）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。局直接经营项目、局级关键工程项目标项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其它项目标项目经理部，经企业（分企业）项目管理办公室、人力资源部门审核后由企业（分企业）审批。发生以下情况之一时，企业（分企业）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总企业、工程局、企业（分企业）组织检验中被评定为不合格；项目引发业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经剪发生严重违纪违规行为。项目经理部工资制度应在全额承包责任书中给予明确。通常地，项目管理人员宜实施承包制，辅助配合工种宜实施包干制，工人实施计件制。实施承包制，可先按岗薪制或岗位技能工资制标准预发，最终依据兑现情况上下调整。不管何种制度，职职员资均应和其本人绩效挂钩，和项目质量、安全、工期和成本挂钩，必需依据局和企业相关要求审批后实施。项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应立即解体。解体基础条件包含：工程项目已经完工验收，已经验收单位确定并形成书面材料；和各分包单位已经结算完成；已和业主签署“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经推行完成；项目经理部已和企业（分企业）职能部门办妥多种交接手续。需要第七章生产要素管理企业（分企业）负责生产要素组织和管理，行使供给和管理职能；应建立多种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实施市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务。局对其进行监督和指导。企业（分企业）应建立管理和技术人才数据库，依据项目标要求，做好人才贮备、培训、调配工作。企业（分企业）应建立劳务分包单位数据库；企业（分企业）应依据项目经理部提出劳务需求计划经过招投标方法择优选择劳务分包单位。企业（分企业）应建立材料供给数据库，对材料采购进行集中管理。工程项目所需要关键材料和大宗材料应由企业（分企业）采取招投标方法进行采购；特殊材料和零星材料可由企业（分企业）授权项目自行采购。远离企业（分企业）300KM项目可由企业（分企业）授权自行采购多种材料。企业（分企业）应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由企业（分企业）统一采购、供给；若需向外部租赁时，应由企业（分企业）向外部租赁后转租给项目。工程项目所需小型机械设备可采取企业（分企业）租赁、购置，劳务分包商自带，或向外部租赁等方法供给。企业（分企业）应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向企业（分企业）租赁。当供给不足时，企业（分企业）可向外部租赁后转租或购置后租赁给项目。企业（分企业）对资金根据“集中管理、统一使用、以收定支、加紧周转、开源节流、提升效益”标准进行管理。除远离企业（分企业）项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。企业应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施计划、施工标准和规范数据库，并促进企业内部交流。第八章项目成本管理企业是利润中心，项目是成本中心，工程项目是成本管理基础单位。各企业应实施项目成本核实制，将项目作为成本控制中心。项目成本管理应坚持以下标准：开源和节流相结合；全员、全过程地动态管理；实施“标价分离”和项目成本核实制；责权利相结合等。项目成本管理内容包含成本估计和计划、成本实施、成本核实、成本分析和经济活动分析、成本责任考评、工程款回收管理和成本管理数据库建设等。现阶段各企业（分企业）应建立健全企业(分企业)和项目两个层次核实体系，建立多种财产物资管理制度，制订优异合理成本定额，规范企业“表格化”成本核实工作。已做到“表格化”核实项目，可实施“信息化”核实，经过信息化手段由企业（分企业）在机关直接进行项目成本核实，以最终达成企业“异地零公里”成本核实。项目成本核实是进行成本分析和成本考评基础依据，应遵照以下标准：1、确定标准：对施工项目中验工报量和发生成本，全部必需按一定标准和范围加以认定和统计；凡属项目责任成本范围内在项目核实，不然在企业（分企业）核实成本。2、分期核实标准：项目经理部通常应按月进行验工报量和成本核实。3、相关性标准：施工项目成本核实要为项目成本管理服务。4、连贯性标准：施工项目验工月报量和成本核实资料口径统一，前后连贯，相互可比。5、实际成本核实标准:施工项目成本核实要采取实际成本计价。6、立即性标准：项目验工报量和成本核实、结转和成本信息提供给该在要求时期内完成。7、配比标准：施工项目验工报量和其对应成本、费用应该相互配合。8、权责发生制标准。通常当期已经实现收入和已经发生或负担费用，不管款项是否收付，全部应作为当期收入和费用；通常不属于当期收入和费用，即使款项在当期收付，不应作为当期收入和费用。9、核实和激励相结合标准。项目成本盈亏应和项目管理人员奖金紧密挂钩。在项目进行核实费用应是在施工过程中所发生生产费用，其范围关键包含施工过程中花费组成工程实体或有利于工程形成直接费（包含人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生部分管理费（如项目管理人员工资、奖金及招待费、试验费等）。项目职员所发生探亲费、借调费应由企业（分企业）核实。项目职员所发生医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补助、工会费、教育经费等已按要求计提，也应由企业（分企业）进行核实。企业（分企业）和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费控制，节省项目成本。1、材料费应根据“量价分离”标准，分别进行控制。企业（分企业）材料部门在采购中控制材料价格，项目进行监督；项目在确保符合设计规格和质量标准前提下，合理、节省使用材料，经过定额、指标、计量、协议和制度等手段控制材料用量。2、人工费应根据“量价分离”标准，分别进行控制。经过招投标控制人工费单价，经过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量。精简项目人员，降低无须要人工费开支。3、机械费控制：合理安排施工生产，降低设备闲置；加强机械设备调度，提升设备使用率；加强设备维修保养，降低设备故障率；提升操作人员素质，提升台班产量。4、管理费控制：由企业（分企业）依据项目实际情况，制订项目管理费开支指标，并监督项目使用。5、工期和费用索赔控制：项目经理部应熟悉协议要求，抓住索赔机会，立即搜集证据并办理相关手续，进行工期和费用索赔。6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，降低返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。第九章项目质量和安全管理各企业应建立以企业（分企业）为主质量安全垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组。内部监理组直接对企业（分企业）负责，其监理人员工资由企业（分企业）直接发放。全部工程项目应认真落实实施《工程建设强制性标准条文》、《建设工程质量管理条例》、《建筑施工安全检验标准》（JGJ59-99）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-）等强制性标准和规范。第十章项目审计和兑现凡实施全额承包工程项目，必需在完工结算后，经过审计认定，方可按项目承包协议兑现。对于停工十二个月以上项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制情况。局关键工程项目、单位造价在一亿元以上项目和局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托企业进行审计，其它项目由企业（分企业）内审机构自行审计。在工程项目完工结算后30天内或停工超出十二个月，项目经理部及企业（分企业）应提出审计申请，由局或企业（分企业）按权限对项目经理部进行审计和评价。在项目审计结束后两个月内，企业（分企业）应根据全额承包责任书约定和审计汇报结论对已经结算项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应和工程款回收相匹配。承包兑现不得和市场风险、经营风险（如垫资、压价）挂钩。第十一章项目回访和保修企业（分企业）应制订回访保修制度，加强和业主（用户）广泛联络，并按要求程序开展工作，赢得业主（用户）信任，提升企业社会信誉。工程回访保修工作必需遵照施工协议、“工程质量保修书”和国家法律、法规进行，应由企业（分企业）职能部门组织实施。第十二章项目经理资质和绩效管理企业（分企业）应分级建立项目经理工作档案，加强项目经理资质和绩效动态管理。项目经理工作档案由企业（分企业）人力资源部门负责建立。项目