项目管理成本控制法

在市场经济条件下，跨国公司一般通过竞标获得项目，而价格是成功中标的前提，有价格合理，业主才可能授予项目。跨国公司只有科学管理，严格控制项目成本，才可要控制成本风险，首先要树立成本新理念，提高项目管理水平。面对竞争日益激烈国际市场，跨国公司要占有更大的市场份额，争取更大的效益，保持长期持续发展，就一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”，面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。跨国公司不仅追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能可能完善的工程产品和服务，跨国公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持发展。二是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着于一时一事，“脚疼医脚，头疼医头”，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题三是多动因成本管理的观念。项目成本不是某一因素孤立形成的，项目成本的形成仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。项目成本的形成受多方面因素的响，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单四是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统国际工程项目成本控制就是根据项目的成本目标和各种控制标准进行控制，工程项（（（（（（（（国际工程项目建设要取得成功，必须建立完善的成本控制体系，规避风险，有效降建立完善的成本核算系统，规范成本项目开支范围。国际工程项目成本是项目所发的各项耗费，因此就需要一套完善的核算科目来进行成本的归集，以便向相关用户特别成本管理者提供成本信息。核算科目必须涵盖工程项目总经营成本的每一个环节和开支目。进行详细的成本预测，确定成本目标。成本预测是确定成本目标、制定成本计划的基础，也是项目投标报价的基础。成本预测应该在项目投标可行性评估阶段进行，在项目投标之前应该有一个针对该项目规模、工期、质量水平、地理位置、自然条件等具体情况的市场行情、地质资料、实施方案、进度计划、总体部署等条件，在统一核算科目体系基础编制切实可行的成本计划和保证措施。成本计划是控制项目成本的基本依据。项目本目标一经确定，就应该编制详细的成本计划。在确定成本计划的同时，必须制定降低本的有效措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。这些措施主要是对可检测与控制成本状况，实施事前、过程与制度控制。成本控制分为事前控制、过程制和事后控制三个环节。项目成本控制要着眼于事前控制、过程控制和制度化控制（会类，通常可从以下三个方面考虑：成本发生的变动性与固定性，变动成本随项目工作量变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；成本对工程产品的直接性和间接性，直本随项目工作量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；成本对工程产品直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则相关性并不明显控制成本关键在于管理，在于措施得力和制度到位。以人工成本的控制为例，人工占全部工程费用的比例较大，严格控制人工费对成本控制意义重大。要从用工数量控制有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本目的。用工数量的控制关键在于组织，如何统筹安排，减少交叉作业，如何进行工程总面布置管理，安排好工序的先后次序，合理有效利用项目所在国人力资源是降低用工消因此，要及时进行成本核算，严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支定期进行成本分析，发现问题及时整改。工程实施过程中必须加强成本检查与分析及时与目标比较差异，采取相应措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好作：一是要求各责任部门定期报送报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是要及时修正成本控制体系。成本控制是一个持续改进的过程，在成本控制体系运行过中，应采取措施，及时纠偏，完善各种核算管理制度，修订有关成本定额，调整有关成总之，跨国公司应建立健全各种管理程序，编制项目管理流程，使之形成一个有机体，以规范项目行为，合理规避风险，形成以降低成本、提高经济效益为核心，以经营理为主线的项目管理体系，使