【中小企业人力资源管理探究-以G服装专卖公司为例10000字（论文）】

中小企业人力资源管理研究—以G服装专卖公司为例摘要中小企业长期以来都是我国国民经济的重要支柱力量，随着我国中小企业的数量不断增多，企业间的竞争也在不断加剧。要想从竞争中求得生存，企业就需要加强对人力资源管理的重视，努力吸引并留住优秀人才。本文以G公司这一中小企业为例，分析了目前我国中小企业人力资源管理的问题，并在分析原因的基础上，提出了相应的人力资源管理的对策，包括树立科学的人力资源管理理念、优化人员的招聘过程、优化人员培训体系、改进绩效考核体系、完善薪酬管理制度、完善工作分析、加强人力资源管理人员的素质建设等，希望可以为G公司提升人力资源管理水平提供一定的参考指导对策。关键词：中小企业；人力资源管理；人性化管理目录TOC\o"1-3"\h\u4720一、引言 中小企业人力资源管理研究一、引言时代的发展，我国企业制度趋于完善。但目前，我国很多企业在人力资源方面还存在一定的问题，例如企业管理体制不健全、薪酬管理不完善、员工培训机制不健全以及缺乏职业规划等，使得员工离职的情况较为普遍，给企业的发展带来了极大的影响罗婷婷.工资增长对企业人力资源管理的影响[J].科技风,2021(06):165-166.罗婷婷.工资增长对企业人力资源管理的影响[J].科技风,2021(06):165-166.二、人力资源管理的相关概念（一）人力资源管理的概念人力资源管理是指人力资源管理部门在经济学与人本思想指导下，对组织内外相关人力资源运用招聘、甄选、培训、报酬等管理形式，帮助组织找出适合的人才，从而确保组织和人才未来发展目标得以实现的管理活动[1]。人力资源管理活动需要对人力资源需求进行预测，制定人力需求计划，组织招聘并选择人员，制定绩效考核绩和薪酬激励制度，结合组织需求进行人力资源开发等，从而促进组织绩效最大化目标的实现。（二）人力资源的构成与配置对于企业内部任何活动的开展来说，人力资源是最主要的资源支撑，而通过对人力资源的优化配置能够有效的提高企业的市场价值和经济收益[2]。从微观的层面对人力资源配置进行阐述，也就是借助相关的考核评测来帮助企业选拔出最合适的人才来胜任实际岗位，并在后期开展针对性的知识技能培训，使得优秀的人才分配到最合适的岗位，发挥出最大的价值，产生一定的正向影响效应，同时与企业内部的相关机构进行协作，产生一定的经济运动，发挥出员工最大的潜力，提高整体人力资源的利用率，减少资源浪费，为企业创造更多的经济收益孙献辉.大数据时代下企业人力资源管理模式创新[J].现代企业,2021(02):5-6.。对于人力资源管理本身来说，这种资源优化配置既是开始又是结束，主要实现的核心目标就是人岗匹配。孙献辉.大数据时代下企业人力资源管理模式创新[J].现代企业,2021(02):5-6.（三）人力资源管理的内容人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理，包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等李丹.企业管理中人力资源管理的有效途径[J].商讯,2021(05):179-180.李丹.企业管理中人力资源管理的有效途径[J].商讯,2021(05):179-180.（四）中小企业划分对于中小企业的定义目前还没有统一的标准，对于中小企业的定义主要从定性和定量两个方面进行界定。从定性的角度来界定中小企业，主要是以企业的经济特征、组织架构和管理模式三个维度进行考量。通常情况下，中小企业的资产规模、员工规模和经营范围都比大型企业要小得多[3]。通常由一人或多个合伙人出资成立并进行管理，因此对于企业具有较强的控制力，不易受到外界因素的影响。从定性上对中小企业进行界定，可以更好地理解中小企业的内涵，但是具有一定的实际操作难度。（五）中小企业人力资源管理特点中小企业大多规模较小，其大多采取的是家族化管理模式，其人力资源管理方面也呈现出与大企业不同的特点：1.规模小不管是生产规模，还是员工数量和资产数额等，中小企业都不如大企业，这也决定了中小企业的发展不够稳定，抗风险能力较差，但是比大企业灵活，可以更好地转变发展模式。2.缺乏健全而完善的组织体系大多数中小企业属于家族企业，有一套自己的用工体系与管理体系，在管理人员方面，采取的是传统的“人治”模式，不擅长用人性化管理模式，领导也多存在不肯放权、独断专行的问题，凡事亲力亲为，使得公司的管理层次较少，组织结构有待完善，但管理人员与一级员工之间的联系更加紧密，公司的信息传达效率更高杨波.企业在现代经济人力资源管理的创新[J].现代企业,2021(02):15-16.杨波.企业在现代经济人力资源管理的创新[J].现代企业,2021(02):15-16.3.用人机制灵活中小企业产权较为明晰，管理者有更大的决策自主性，可以在不受外界干预的情况下制定灵活的用人机制，根据自身对人才的需要及员工的要求制定针对性强的用人原则，更好地激发员工的工作积极性，员工的工作积极性比大企业员工的积极性更高，这有利于企业效能的提升丁雪岩.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].财富生活,2021(04):155-156.丁雪岩.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].财富生活,2021(04):155-156.（六）人力资源管理理论1.需求层次理论该理论将人的需求像阶梯一样从低到高依次划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五种需求。这五种需求是基于层次性、重要性和复杂程度逐级递增的，还没有得到满足的需求才能对员工产生激励作用，已经得到满足的需求不能再作为激励手段，因为如果员工某一层次的需求得到满足后通常会继续追求更高层次的需求，以此类推，逐层上升，但是这种层次顺序并不是完全固定不变的，其会因为具体的情况不同而发生相应的变化。2.双因素理论该理论将影响员工工作动机的因素划分为激励因素和保健因素，同时这两种因素也是影响员工绩效的主要因素。激励因素与工作内容有关，是指包括赞赏、晋升、发展、责任感、工作的意义及挑战性等可以使员工产生满足和积极行为的因素，这些因素如果得到有效满足可以对员工产生很大的激励作用，如果得不到有效满足也不会使人产生不满情绪和消极行为；保健因素都是工作以外的因素，是指包括组织的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等容易使人产生不满和消极行为的因素，如果满足这些因素能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工产生更高的工作积极性。三、中小企业人力资源管理的现状——以G公司为例（一）G公司基本情况概述G公司成立于1990年，最初是一家小型服装专卖店，随着业务规模的不断扩大，公司已经发展成为一家大型的服饰连锁专卖店。目前公司旗下有6个专卖店和8个规模不等的营业厅，年销售额已经达3000多万，作为一家中小型企业，公司的规模还在进一步扩大。（二）G公司组织构架目前G公司的组织结构如图3-1所示，包括计划部、财务部等四个职能部门、以及专营店等三个直线部门，公司除了专营店发展非常快，其他部门发展都非常缓慢，比如人力资源部门只有两人，一个是从国有企业退休下来的生产管理干部，一个是专营店的销售员。有的部门至今都不能正常运转，比如企划部。公司有总经理2人，计划部员工有6人，专卖店和营业厅员工有126人，财务部员工有3人，企划部员工有1人，仓库员工有6人，人事部员工有2人。图3-1公司组织结构图资料来源：G公司管理部门调查统计（三）G公司人力资源体系G公司目前有员工146人，其中包括128名女性员工和18名男性员工。其中一线员工112人，管理层22人，其他员工12人。高层管理人员2人，中层管理人员6人，基层管理人员14人。在中高层管理人员中，有4人是家族人员。管理人员与一线员工比例在1/5-1/4内。在一线人员中，专卖店和营业厅之间人数比例为1/1.1，具体情况如图3-1所示。员工中大专以上学历有16人，高中学历的有58人，初中及初中以下学历员工72人，具体情况如图3-2所示。公司员工年龄构成为20-30岁占87%，30-50岁的占10%，50岁以上员工占3%，具体情况如图3-2所示。图3-2G公司员工分布比例资料来源：调查数据统计5858本科高中初中及下1672图3-3G公司人员学历分布图资料来源：调查数据统计图3-4G公司人员年龄分布图资料来源：调查数据统计（四）G公司的人力资源管理的模式工作分析:目前企业还没有工作分析，一线员工的没有具体详细的工作岗位说明书，员工对自身的岗位职责、岗位规范比较模糊。人员选拔和录用:目前，G公司员工招聘流程是：首先一线部门（店/厅）的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图3-5所示。图3-5G公司员工招聘流程图资料来源：G公司人力资源管理员工招聘制度整理表3-1公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7学校招聘12资料来源：调查数据统计公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表1所示。公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%，其他渠道员工招聘方式所占比例较低[4]。公司目前没有专业的人力资源管理人员，公司招聘基本处于不正规时期。G公司绩效考核现状:公司绩效考核主要分为两个部分，一方面是员工的行为；另一方面是绩效目标，每个员工在年初和主管定下当年最主要的工作目标。公司实行绩效考核的依据是公司员工的业绩，并且公司给予的业绩奖励，只以固定标准的薪金奖励形式给员工，即大部分考核数据都是定量化的。薪酬管理:公司现行的薪酬制度是职务工资制。一线工作人员（主要是销售人员）采用员工工资=底薪+提成（销售收入*提成比例+不固定销售业绩奖励）+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是1300元，占月工资总额的1/5到1/4，其主要收入来自于业绩提成。四、G公司人力资源管理存在的问题（一）管理理念存在的问题目前，G公司的管理者存在人力资源管理的认识误区，在具体的管理过程中，没有将先进的人力资源管理理念融入到公司的决策当中，管理者习惯于从自身经验出发来管理企业，使得管理决策与公司的发展需要不相配。公司领导者还没有认识到人力资源管理部门对公司发展的重要性，只是象征性设立了人力资源管理部门，但这一部门只是负责人员招聘、选拔、工资发放、档案保管等工作，在具体的人力资源管理方面存在狭隘的认识误区，从而导致公司的运行受到影响[5]。（二）内外部环境影响产生的问题1.人力资源管理的资金投入不足管理者没有认识到人才在企业成长期的重要性，且对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们工作,留不住人才[6]。于是，他们更愿意把大量资金投入到门店建设、装修等硬件上，却不愿意在人才上多花一分钱，结果造成对人力资源的投入（精力和财力）严重不够，这点通过前面人力资源部门的增员数目和营业厅发展的数目就可以清晰看出，人力资源管理部门三四年没招聘一个管理人员，而企业的固定资产却增长很快。2.人力资源管理部门的人员素质偏低目前公司采用的是家族化管理模式，部分重要的岗位倾向于任人唯亲。虽然简化了企业的激励和管理，但却限制了许多优秀员工的才能的发挥，更不有利于从社会上吸收和引进优秀人才[7]。据统计，目前企业内的中高级管理人员中，领导者的直系亲属的有4人，占全部管理人员的50%，而从核心岗位计算，直系管理人员的所占比例为80%。公司中有许多员工是企业管理者的亲属。由于亲属的关系特殊，一旦出现问题，他们就会无视制度，这样就严重影响了制度的权威性。并由于亲属之间的特殊关系，使得许多优秀的员工无法融入企业特殊的文化氛围，当一些优秀员工遇到挫折时，他们很容易想离开公司。表4-1家族成员所占岗位比例中层岗位中高层核心岗位家族成员比例50%80%数据来源：G公司管理人员调查信息统计（三）人力资源管理模式实施具体存在的问题1.人员招聘不科学目前，服装市场的竞争日益激烈，人力资源已经成为企业核心竞争力的主要来源[8]。因此，G公司必须要重视人员的招聘，但公司在招聘的环节中依然存在一些问题，比如招聘中重学历轻能力的问题。通过对问公司近10名企业管理者“在招聘的时候最先考虑员工的什么”这一问题时，所有的管理者一致认为是员工的文凭。企业人力资源管理部门在具体招聘过程中，很少针对企业的员工进行品行、业务素质、管理能力、沟通能力的细节方面操作，单纯从简单的沟通交流及事前定下的硬性指标和准则来机械性选择应聘者，导致95%的员工没经历过综合素质的测评。公司招聘流程还不完善。店长提出的对人员的需求，由店长简单的加以介绍，而并没有经过人事部门从专业方面进行岗位分析和工作性质分析，因而可能会导致人力资源部门误解人才需求，导致招聘来的员工与岗位实际要求不符合。2.培训过程不完善目前，G公司的培训过程还不完善，主要存在培训缺乏针对性、培训手段单一等问题。公司不对新进员工进行素质测试，无法了解员工没经过培训前的期望绩效和目前绩效的差距，不确定是否对员工进行全面培训还是针对性培训[9]。对于公司组织的培训，员工都是机械接受，不管培训是否满足自己的需求。公司也没有对员工的培训效果进行评估，培训是否符合预期、培训过程存在哪些问题等，这些都无从得知，从而使得公司无法对现有的员工培训提出改善措施。通过深入调查其中，大部分员工认为公司的培训内容较为枯燥，培训手段比较单一。公司的培训内容主要集中于简单业务流程介绍、基本客户心里指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等，缺乏对员工实践能力的锻炼，导致员工提不起兴趣来，培训的效果也没有得到根本的发挥。3.绩效考核不全面目前，G公司考核主要分为员工行为和绩效目标两部分，但公司的员工行为与绩效目标处于相互分离的状态。每年在年初，公司主管制定当年的工作目标，但市场是不断变化的，公司没有针对这些变化来对工作目标进行动态调整，也没有随时变更对员工的考核方式，使得员工的绩效考核偏离原先的工作目标。在考核方面，公司还存在考核指标单一的问题。公司只以员工的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，对于那些业绩量大的员工，公司也没有满足其精神需求，从而导致优秀人才的流失[10]。最后，公司缺乏绩效考核的结果反馈环节的，员工不知道自己的业绩水平如何，从而无法采取针对性的改善措施。4.薪酬管理缺乏激励作用目前，在公司中直接报酬占主导地位。这种薪酬制度对员工有一定的刺激作用，但这种制度仍有不足之处：一是公司新员工的离职率非常高，这部分新员工对业务不熟悉，销售业绩较低，工资总额不能保证其基本生活，从而选择离职。二是老员工对公司的薪酬满意度也不高。服装行业季节性较强，存在明显的淡季和旺季，这就使得员工淡季的薪酬满意度不高，淡季离职的员工较多。三是管理岗位的工资固定。G公司的管理人员采用的是固定的、无差异的薪酬，工资基本是固定的，虽然相比同行，这一薪酬水平是可以的，但是由于一线员工提成高，管理层的工资有时会低于他们，从而也会导致管理人员对薪酬产生落差感。四是薪酬发放缺乏考核。在调查仓库管理部门时发现部门有6个员工，一个是驾驶员负责送货发货，一个老员工基本不工作，还有2个女员工干活也基本很少，只有两名新进的男员工做所有的工作。原本5个人的工作量由2个人来完成，结果拿的工资还一样，这种不公平的薪酬待遇根本无法发挥激励效果。五、G公司人力资源管理的改进方案（一）人力资源管理模式的改进原则和思路1.以人为本原则在人力资源管理制度的优化设计中，管理层一定要转变思想，抛弃旧的管理理念，将“以人为本、卓越同行”的管理理念植入到企业人力资源管理之中，将人力资源做为企业的首要生产要素，突出人力资本在企业发展和技术进步中的关键作用[11]。此外，一方面通过竞争性的薪酬设计来引进优秀的人才，另一方面通过培训来培养公司发展急缺的人才，提升公司员工的整体层次。根据公司内外部环境的变化和基层员工反应的问题，及时对公司的人力资源管理制度进行完善，不断提升公司的管理水平。将人力资本的重要性贯穿到公司日常经营管理的每一个环节，人力资本将是公司长足发展的不竭动力。2.公平原则首先。内部公平。内部公平主要体现的是同岗位员工之间的薪酬公平以及不同岗位员工之间的公平[12]。岗位工资的公平性要按照劳动程度进行衡量，不论处于什么岗位，只要劳动的复杂程度和强度基本相同，就要保证员工之间的基本工资、待遇没有差异性，基本就可以保证公平性。而岗位劳动程度越复杂，劳动强度越高，基本工资水平也要适当增加，以保证公平性。其次，外部公平。外部公平主要体现在同行业之间的竞争性。外部公平往往会影响员工的离职率，决定是留在公司发展，还是另谋高就[13]。外部不公平会影响企业储备优秀人才，影响企业的长期发展。3.透明原则信息不对称一直是困扰企业经营管理的问题之一。企业管理层完全没有必要对公司的人力资源管理制度进行隐瞒，有时反而会适得其反，导致员工更想获知企业的人力资源管理制度的状况，了解自己在公司中所获得的薪酬水平是否可以有效地体现自己所付出的劳动，从而将自己的精力用在工作上。所以，在设计完成人力资源管理制度之后，有必要对全体员工公开，如有必要好需要设置专门的人员为员工进行答疑，让员工充分了解企业的人力资源管理制度。4.绩效导向原则建立绩效考核制度，设置简单、易操作的绩效指标度量员工的绩效，使得员工付出的劳动与所获得的报酬相一致，充分发挥人力资源管理制度的激励作用[14]。绩效薪酬制是以绩效考核指标的设置为起点的，在设置绩效考核指标时，必须注重指标的量化和可执行性。首先，要保证员工可以按照指标对应自己的工作；其次，要便于考核部门进行考察。只有具有可行性的考核指标才能有效地引导员工努力工作，承担更多的责任。（二）G公司人力资源管理的改进目标1.优化人员配置良好的人力资源管理可以帮助公司员工寻找到一个真正能够发挥自己专业所长、实现个人核心价值的工作岗位同时相当于公司变相的培训以及企业文化宣传,为公司员工带来更多的职业发展空间和创新机会,缓解公司员工的职业晋升及发展压力[15]。2.提高员工积极性通过对公司人力资源管理体系的优化不仅可以提高薪酬结构的合理性，还可以清晰地反应员工个人价值，发挥绩效考核正向激励作用，从而提高公司在同地区、同行业中的市场竞争力，提高公司人才培养、人才发展和人才吸引能力，最终实现公司和员工双赢的战略发展目标。（三）G公司人力资源管理的改进措施1.健全人才引进办法目前G公司没有完善的人员招聘制度，要想优化公司的招聘过程，公司可以从如下几方面来实施：一是转变员工招聘观念。人才的录用不一定要跟学历挂钩，高学历不等于高能力。公司招聘者在进行招聘时不能一味追求应聘者的高学历和倾向于看重表面现象，还要考察员工综合素质和能力，尤其要注重其应聘岗位所需的能力，避免重学历轻能力。二是开展切合实际的人力资源规划，改变现招现用、不重视人力资源管理的基础工作的情况，根据组织今日的发展需要和未来发展的目标，预测、估计、评价企业对人才的需要，以便降低人才招聘标准，导致公司招到不合适的员工。三是完善招聘流程。企业的招聘制度是在具体实践中摸索出来的，G公司可以请专业的人力资源管理顾问来为企业设计出合理的人力资源管理的招聘培训流程，并对人力资源管理部门的职责进行进一步细化，使企业人力资源管理更加完善。2.完善人才培训体系目前，G公司需要对现有的培训制度进行优化，改善公司的培训流程，在原先的培训流程基础上增加企业反馈机制和对培训员工的综合素质测评，使得培训者和接受培训者更好地相互了解各自的薄弱项目，增强岗位培训的针对性，以便促进培训效果的提升。当然，公司还需要加大人员培训的投入，使得公司在多元化培训方式，并丰富培训的内容，尽量为员工制定符合其需求的培训内容，增设培训结果的反馈环节，完善培训的过程，使得培训逐步完善。此外，在培训投入充分的情况下，人力资源管理部门的人员素质也会进一步提升，这样其招聘人员、培训人员、进行薪酬管理的质量都会得到相应的提升。3.改进绩效考核体系为了保证公司绩效考核的有效性，本文提出了如下优化绩效考核体系的对策：一是提高考核人员的素质。由于公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。二是优化考核的内容。公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。三是加强绩效考核结果反馈。单项沟通不能达到绩效考核的目的，公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。4.健全薪酬分配体系在完善薪酬管理制度方面，G公司可以从如下几方面来实现：一是根据市场来定企业员工的工资。对比整个服装行业的工资订立标准,重新定位员工工资。在订立标准之前，通过调查收集大量有关员工的工资收入情况，通过相关方面的管理人员进行员工工资的核算，并因此制定一定的规章制度。从而减少企业管理者的对薪酬发放的随意性，增强员工公平感。二是制定多功能的薪酬体系。在确定原来的工资的情况下然后充分考虑企业管理者的浮动薪酬和其他补充薪酬。例如，在企业的绩效薪酬中，可以适当考虑在企业部门绩效的基础上，适当提高管理者的薪酬系数同时配合企业的短期薪酬，各种员工福利，激励管理人员。由于一线员工的工作性质，一线员工通常都面临非常大的工作压力，并且大多数都是由年轻人组成的。过低的基本工资容易挫伤员工的工作积极性，公司应充分考虑到员工的压力来源的情况下，给予适当的压力缓解，并在一定程度上让员工的基本工资予以上升。并结合岗位的不同的给予岗位补助、员工福利。那些对企业做出比较突出的贡献的一线员工可以适当增加