《人力资源管理》课程学习要点(1-16章-完结)101215

好孩子婴幼儿产业集团人事行政中心二零一零年十二月《人力资源管理》课程学习要点

〔一至十六章〕学习提纲第一章人力资源管理的战略性角色第二章战略人力资源管理第三章工作分析第四章人员规划与招募第五章员工测试与甄选第六章面试求职者第七章员工培训与开发第八章绩效管理与评估第九章职业生涯管理第十章构建战略性薪酬方案第十一章绩效薪酬与鼓励第十二章福利与效劳第十三章人力资源管理中的道德、公正与公平对待第十四章劳资关系与集体谈判第十五章员工的职业平安与健康第十六章管理全球的人力资源Page2人力资源管理的战略性角色第一章Page3本章学习要点解释人力资源管理的概念及其在组织中的作用描述直线与职能管理者的人力资源管理职责与分工4人力资源管理的概念人力资源管理是指获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作平安与卫生以及公平事务。人力资源管理的根底活动包括工作分析〔确定每一位雇员所承担的工作的性质〕制定人力需求方案并招募雇员甄选求职者引导并培训新员工工资与薪金管理工作绩效评估沟通〔面谈、咨询、辅导〕培训并开发管理者培养雇员的献身精神管理者也应了解：公平就业时机与反就业歧视员工的健康与平安处理员工的申诉与劳资关系5组织对人力资源管理的需求我们有足够的人力资源来满足生意/组织目前和未来的开展吗？我们的工作环境是让员工高效率的愉快的产出我们需要的结果吗？我们有适宜的政策/制度/流程和工具来帮助我们的管理人员有效的公平的领导和管理他的人员吗？我们的人员有人事问问题能有人倾听并得到有效帮助吗？6直线与职能管理者直线管理人员被授权指挥下属的工作——他们通常都是一些人的领导。直线管理人员直接负责达成组织的根本目标。职能管理人员被授权通过协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些根本目标。人力资源管理者是职能管理人员。他们负责在招募、雇佣、薪酬等方面向直线管理人员提供帮助与建议。7直线管理人员的人力资源管理职责配置适宜的人到适当的工作岗位上新雇员引导培训员工适应新的工作岗位改进每位员工的工作绩效实现创造性的合作并开展和谐的工作关系说明公司政策与工作程序控制劳动力本钱开发每位员工的能力创造并保持部门内的员工士气保持雇员健康并改善工作的物质条件8人力资源管理者的职能在工作过程中，人力资源管理人员执行以下三种不同的功能：一、直线功能人力资源管理人员负责指挥人力资源部门及相关效劳场所的人员活动二、协调功能人力资源管理人员也经常协助进行人事活动，他们的这种职责常被称为职能控制。在这种时候，人力资源管理人员负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序三、职能〔协助与建议〕功能为直线管理人员提供帮助与建议是人力资源管理人员工作的核心9人力资源工作的职责例如招募人员寻找适宜的求职者工作分析人员收集并调查与工作职责有关的信息，为编写职位描述做准备薪酬管理人员拟定薪酬方案并管理雇员福利工程专职培训人员负责培训活动的方案、组织和指挥工作劳资关系专家就与劳资关系相关的所有方面向管理层提供建议10战略人力资源管理第二章11本章学习要点简述战略管理过程的步骤简述战略人力资源管理的作用什么是战略导向的人力资源管理系统以及如何做到如何构建战略导向的人力资源管理系统12战略管理的过程步骤1：界定业务与使命步骤2：实施外部和内部审计步骤3：将使命转换为战略目标步骤4：制定战略以实现战略目标步骤5：执行战略步骤6：评估绩效13战略人力资源管理的作用〔1〕人力资源管理的首要任务一直在随时间变化而不断演进，因为人力资源管理要不断适应企业的战略方向，或是在企业战略方面寻求其自身的意义人力资源的中心任务是，在企业的战略方面提供一系列有意义的效劳战略是指企业如何将其内部优势与劣势和外部的机遇与挑战相协调以保持竞争优势的规划全球化和加剧的竞争趋势已经将人力资源置于大局部企业战略规划努力的前沿和中心地位今天对通过他人来获得竞争优势的强调来自帮助甄选、培训、评价并奖励雇员的部门，当企业审视其战略性抉择时，这个部门如此重要以至于无法被忽略14战略人力资源管理的作用〔2〕当今对竞争力和业务改善方面的关注也意味着所有的管理人员——包括HR管理者——必须更加熟练地以可测量的形式来显示器部门规划及成果高层管理者希望看到的是人力资源经理的规划将如何使企业更加具有价值，例如，通过某些方法来鼓舞员工的士气进而使他们的工作绩效得以改善越来越多的企业把人力资源视为竞争优势的重要来源……这与传统的强调设备等可转移资源的重要性的思想大不一样……人们越来越强烈的认识到，高质量的员工队伍完全可以创造竞争优势，因为这样的队伍能够使企业在市场反响、产品和效劳质量、产品差异化和科技革新等方面的竞争中占尽先机15人力资源的战略执行角色今天的人力资源经理身兼两种战略规划角色：战略执行角色和战略制定角色战略执行是人力资源经理执行战略规划任务的传统重心；最高决策层确定了企业战略和竞争战略，并制定了主要的职能和政策企业的这些职能战略和政策规定了人力资源等职能经理的根本职责和权力，并为他们订好了部门具体工作和具体政策的大方向，企业的人力资源或者其它职能战略的制定始终应该忠实于企业的总体战略和竞争战略战略执行角色的根本原那么是：人力资源部门的战略、政策和具体措施不仅应该与企业战略和竞争战略一致，而且应该起到支持和强化的作用16人力资源的战略制定角色最近几年，人力资源将战略执行的传统角色逐渐扩展到进入决策层制定战略的角色

人力资源扩展的战略制定角色表达了当今大多数企业面临的现状——全球化意味着竞争加剧，竞争意味着对绩效的更高要求

大多数企业通过不同程度地促进员工的胜任力和敬业精神来提高绩效，这使得人力资源方面的投入变得至关重要人力资源管理对企业战略制定的支持作用还表达在以下几个方面战略制定要求管理层清晰地认识企业的外部机遇和威胁，以及内部的优势和劣势，并在此根底上进行分析和平衡，从而使得最终形成的战略可以充分企业的优势和机遇，并将劣势和威胁的影响减少到最小人力资源管理的特殊地位决定了它可以为企业战略制定过程提供有用的竞争情报；如竞争对手的薪酬福利方案、从员工意见调查中得到的顾客投诉信息、政府劳动法规等人力资源部门在参与企业战略制定过程中还提供了企业内部人力资源优劣势方面的信息17如何基于公司战略展开人力资源管理系统1、制定企业战略企业的战略目标是什么？2、明确劳动力需求人力资源必须提供什么样的员工能力与行为，以到达其战略目标？3、制定人力资源战略政策与操作方法何种人力资源政策与行为会使员工具备所需的胜任力与行为？4、开发详尽的工作绩效测量方法人力资源如何衡量其在鼓励所需的员工能力与行为方面对企业所作出的奉献？18企业根本的人力资源架构人力资源管理过程由三个根本因素组成人力资源专业人员，他们具有建立战略导向的人力资源系统所需的战略管理技能和其他技能人力政策措施，这些构成了人力资源系统本身企业战略实施所要求的员工行为和竞争力，企业希望这些员工行为和竞争力最好来源于支持企业战略的人力资源系统的政策和管理活动企业根本的人力资源架构人力资源职能：具有战略管理能力的人力资源专家人力资源系统：由符合战略的人力资源政策和措施组成的高绩效工作体系〔HPWS〕员工行为：公司战略规划所需的雇员能力、价值和工作动力19建立高绩效工作体系人力资源专业人员应该将人力资源系统设计成鼓励员工行为与培养员工竞争力的体系，而员工的这些行为和竞争力正式企业执行战略目标所需要的建立战略导向的人力资源系统要求人力资源专业人员具备新的技能——他们建立的人力资源系统必须能产生战略所要求的员工行为，那么是对人力资源专业人员的素质要求：他们需要理解战略制定的过程；他们必须娴熟地判断组织新战略对员工队伍的潜在要求，并制定人力资源政策和具体措施以满足那些要求；他们必须对商业知识有足够广泛和深入的掌握，因此可以理解企业是如何创造价值的以及人力资源如何为价值创造过程效劳；同时，他们还需要理解组织的运作高绩效工作体系：High-performanceworksystems，HPWS，由一系列人力资源政策和措施构成，旨在最大限度地开发企业员工的胜任力、敬业精神和能力20战略人力资源系统的构建步骤第一阶段制定企业战略1、界定企业战略2、概述企业的价值链活动3、明确组织绩效的战略性要求第二阶段明确劳动力需求4、明确所需的员工胜任力和行为第三阶段形成人力资源政策与实践5、根据战略制定具体的人力资源政策与措施第四阶段开发详尽的员工绩效测量体系6、设计人力资源绩效测量体系7、定期重新评估测量体系21工作分析第三章22本章学习要点讨论工作分析的性质，包括什么是工作分析以及如何运用熟练应用常用的工作分析方法收集工作分析信息如何编写工作说明书理解和应用“无工作”时代的工作分析23什么是工作分析组织由假设干工作岗位构成，每个岗位都需要相应的人员来承担。工作分析就是与此相关的流程通过工作分析，可以确定工作的职责以及被雇佣从事来从事这一工作的人所应具备的特征通过工作分析所获取的信息用于编写工作说明书〔工作的内容是什么〕和工作标准〔雇佣什么样的人来从事该工作〕工作分析一般收集以下信息工作活动人的行为机器、工具、设备以及其他辅助工作用具绩效标准工作环境工作对人的要求24工作分析信息的应用通过工作分析所获取的信息是多项人力资源管理活动的根底：招募与甄选薪酬工作绩效评估培训发现未分配的职责遵守平等就业时机25工作分析的步骤：步骤1：确定工作分析信息的用途，这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据步骤2：了解相关的背景信息，如组织结构图、工作流程图和工作说明书等步骤3：选择有代表性的工作岗位步骤4：通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析步骤5：与承担工作的人及其直接主管共同校验所收集到的工作信息步骤6：编写工作说明书和工作标准26常用的收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法现场工作日记/日志法量化的工作分析技术，如职位分析问卷法27什么是工作说明书工作说明书是关于工作执行者要做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面材料。这种信息可用于编写工作标准。工作标准说明了工作执行者为了圆满完成工作所必须的知识、技能和技术。大局部的工作说明书都包括以下几项内容：工作标识工作概述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作标准28“无工作”时代的工作分析从专业化到丰富化的工作管理者正在减少企业的工作工作弱化扁平化组织工作团队无边界组织业务流程再造基于能力的工作分析人力资源管理者必须适应企业工作这种变化趋势并作出应对

灵活性、丰富性流程化、团队协作基于能力的人力资源管理29人员规划与招募第四章30本章学习要点阐述用于就业规划和预测的主要技术阐述有效地招募工作候选人描述主要的内部候选人来源小任务——设计一个招募广告31人员规划与预测人员规划是企业战略中的一个重要的组成局部。方案进入新的商业领域、建立新的加工工厂或者降低本钱都会影响企业所需要的岗位类型一个重要的问题是，从企业内部还是从外部招募人选填充岗位空缺呢？换言之，是由当前的员工填充还是从外部招募呢？不同的选择需要作出不同的规划——当前的员工需要培训、开发和指导，外部招募那么需要确定招募来源等问题人员需求预测：最常用的人员规划方式是运用简单的技术，如比率分析或趋势分析来预测人员需求；常用的步骤是首先预测收入，然后估计完成该销售目标所需的人员规模32常用的人员需求预测技术趋势分析是首先对企业在以往一段时间时间内的用工趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术比率分析是基于一些因素〔如销售额〕和所需要的员工数量〔如销售人员数量〕之间的比率进行预测的技术散点分析是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平是否相关来预测企业未来人员需求的技术33有效的员工招募如果确定了需要填补的空缺职位并且获准采取行动，那么就需要建立一个求职者人才库。申请工作的人员越多，进行录用决策的选择余地就越大招募比大多数管理者预想的更加复杂。这项工作不仅仅包括刊登广告、联系就业机构首先，招募工作对于企业的战略规划应该是有意义的第二，一些招募技术是否相对更优取决于所招募工作的类型和来源第三，招募能否成功取决于人力资源管理其它方面的政策。如薪酬、福利、工作环境等第四，招募工作需了解并遵循相关的劳动法规与政策招募工作的根本原那么是：招募规划必须与企业的战略保持一致并对实现战略具有意义34集中招募的优点第一：集中招募更易于应用企业的战略优先权第二：减少重复第三：花费同样的本钱可以在更多的部门应用新技术第四：易于把握招募进展情况第五：有助于协作配合35内外候选人的来源内部候选人的来源发现内部候选人——要想实现有效的内部提升，就需要利用职位布告、人事记录及员工技能库等多种手段外部候选人的来源1、广告2、政府的或公共的就业效劳机构3、提供临时就业效劳的机构4、外包5、猎头6、校园招募7、员工推荐与随机求职者8、网络招募学习任务：制作一个招募广告36学习提示重点阅读《人力资源管理》第157页的“上海通用汽车的招募策略”HR对招募工作的奉献因为HR的参与，增加了候选人员对公司的整体了解和好感HR对新进员工从应聘到录用这个过程负更大的责任37员工测试与甄选第五章38本章学习要点解释信度与效度的含义解释如何确保测试的有效性应用并阐述测试的指导方针解释背景调查时应注意的要点39为什么仔细甄选尤为重要甄选适宜员工的重要性第一，管理者的个人绩效通常局部取决于其下属第二，甄选的重要性还在于高昂的招募和雇佣本钱第三，如果雇佣了无法胜任者，还会引发后续的法律问题信度信度指的是测试的一致性，是测试最重要的一个要求：一个有信度的测试，能使同一个人在两个等效测试中，或者在两个或两个以上的不同情况下的同一测试中，得出一致的结果。效度效度的重要性仅次于信度，效度指出了测试是否测量了我们打算要测量的。测试效度答复了“所测是否为所求”。换而言之，效度指的是基于测试所得出的推论是否正确。40如何证明测试效度为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成绩像预期的那样与工作绩效相关联在使用测试前，必须证明测试成绩是某些标准的良好指标〔即测试内容与相应岗位的KPI相挂钩〕证明测试效度过程包括以下五个步骤第一步，工作分析第二步，选择测试方式第三步，进行测试第四步，把测试成绩和标准联系起来第五步，交叉验证与重新验证41常用的测试类型认知能力测试认知能力测试包括一般的思考能力测试〔即智商〕，以及特殊的脑力测试，如记忆力和归纳思考能力运动能力与体力测试操作岗位的应聘者还需测试运动能力，如手指灵活性、手工操作灵活性和反响时间；体力测试包括静态力量、动态力量、身体协调和毅力测试。人格和兴趣测试仅个人认知能力和体力是远远不能对个人的工作绩效作出解释，应聘者的动机和人际交往能力等其他因素也至关重要。大多数人是因为具有某些资格才被雇佣的，因为无绩效而被解雇。成就测试成就测试测量的是个人所学习的知识及掌握的技能。42背景调查与其他测试方法测试通常只是员工甄选过程的一局部。其他工具还包括背景调查、推荐信确认、雇佣前信息效劳、老实度测试、笔迹分析等。背景调查的要点征得被调查者的同意并事先告知向被调查者的上级及HR部门进行调查重点调查工作业绩、职业操守和离职原因对面试过程中发现的疑点也应尽力求证综合背景调查与面试的结果再进行录用评估43面试求职者第六章44本章学习要点列举出甄选面试的主要类型解释并说明影响面试有用性的六个因素解释并说明面试的指导方针45面试类型根据应用场景分为甄选面试〔招聘面试〕、评价面试〔绩效面谈〕和离职面试〔离职面谈〕；根据应用形式分为结构化面试与非结构化面试结构化与非结构化面试在非结构化和非定向面试中，一般没有现成的设计好的形式，所以，面试可以有不同的方向。非结构化面试可以让面试官进行追问，或者询问他们感兴趣的问题。申请同一工作的被面试者可能被问到相同或相似的问题，也可能被问到不同的问题。一些问题可能是事先设计好的，但这种情况很少，而且给答案打分时很少有正式指导标准。这种面试甚至可能被描述成“一般的谈话”。

在结构化和定向面试中，问题和可以接受的答案是事先设计好的，面试官根据内容的符合程度对答案进行评定。事实上，并不是所有的结构化面试都会详细说明可接受的答案；换而言之，一些面试比另一些面试更加结构化。46结构化面试的利弊在结构化面试中，一般所有的面试官都向所有的求职者询问相同的问题，这样可以使面试看起来更可靠、更有效结构化面试有助于不擅长面试的面试官较好的进行面试标准化的面试提高了求职者之间的一致性，降低了整体的主观性结构化面试的缺点是，它使面试官没有足够的时机询问自己感兴趣的问题，无法开掘更深层次的问题，导致面试的效度稍显缺乏47面试的问题类型情景面试行为面试工作相关面试压力面试谜题面试48影响面试有用性的因素第一印象不了解工作求职者顺序〔或比照〕误差和雇佣压力非语言行为和印象管理求职者个性特征的影响：吸引力、性别和种族/相貌面试官的不当行为：透露信息、暗示、敷衍、走过场等等49设计和实施有效的面试结构化情景面试会产生好的效果——面试官对所有的求职者提出一系列假设的与工作相关的相同问题，这些问题的答案是事先确定的结构化面试要么采用情景面试，要么采用行为面试，两者都会使结构化面试产生较高的标准效度。结构化面试的步骤步骤1：工作分析步骤2：评价工作的主要职责步骤3：设计面试问题步骤4：设计面试问题的基准答案步骤5：任命面试小组成员进行面试50进行有效面试的一般步骤一、设计你的面试结构1、基于实际工作职责的问题2、使用工作知识、情境性或行为导向的问题和客观的评价标准来评价被面试者的反响。3、对面试官进行培训4、对所有的求职者提相同的问题5、使用描述性评价等级来评定答案〔优秀、一般、较差〕6、采用屡次面试或小组面试的方法7、使用标准的面试表格8、控制面试〔气氛、问题与进度〕9、在面试过程中做简单的记录二、准备面试三、建立和谐的气氛四、提问题五、结束面试六、回忆面试51员工培训与开发第七章52本章学习要点描述根本的培训流程描述如何确定培训需求描述常用的培训方法描述常用的管理人员开发方法描述如何评估培训效果53五阶段培训与开发流程首先，培训需求分析识别特定工作需要的技能，评估将要受训员工的技能，根据他们的缺乏之处制定具体的、可测量的知识和绩效目标第二，培训制度设计编写和制定培训内容，包括工作手册、练习和活动第三，确认阶段通过把培训方案介绍给一小批代表听众，可以发现方案中的一些问题第四，实施培训方案对目标员工群体进行培训第五，培训评估阶段评估方案的成功与失败之处54培训需求分析怎样进行培训需求分析要看是培训新员工还是老员工新员工培训需求分析主要决定工作要求做什么以及把任务分解成更小的子任务，然后把这些交给新员工老员工培训需求分析需要判断示范培训就是解决问题的有效途径。例如绩效下降可能是因为标准不清晰或者员工鼓励出现了问题，而不一定是培训的问题任务分析：评估新员工的培训需求任务分析是对工作细节进行研究，以决定该工作需要哪些特定的技能。工作描述和工作标准列出了工作的详细职责和技能，从而为培训需求提供了参考绩效分析：评估老员工的培训需求对于老员工而言，绩效分析是确认存在绩效缺乏并且判断这种缺乏是否可以通过培训或者其它途径来解决的过程55培训方法在职培训学徒制培训非正规学习讲座程序化教学读写能力培训技术视听化培训模拟式培训计算机辅助培训电子绩效支持系统远程网络培训56管理人员开发方法管理人员开发是指通过传授知识、改变态度或者提升技能以提高管理者绩效的所有尝试。在职管理培训方式工作轮换指导式学习行动学习脱产管理培训与开发技巧案例研究方法管理游戏外部研讨会大学工程角色扮演行为示范企业大学和内部开发中心经理人教练57如何评估培训效果由于现在越来越强调人力资源管理的财务效果，雇主应当为评估培训工程做好准备。一般而言，可以从四个根本角度来评估培训效果：反响评估受训者对培训的反响。他们喜欢这个工程吗？认为值得吗？学习效果对受训者进行测试，以判断他们是否学到了应该学会的原理、技能和其他一些事实行为询问受训者通过培训工作行为是否有所改变结果询问受训者先前设定目标的完成情况58绩效管理与评估第八章59本章学习要点描述绩效评估的根本过程描述绩效评估常用的工具与方法解释说明绩效评估过程中应当防止的问题如何防止在工作绩效评估过程中可能出现的问题描述常用的绩效评估方式简述绩效评价面谈的要点60绩效评估的具体步骤绩效评估过程本身包括三个根本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反响信息。首先，界定工作内容指的主管和下属就其工作责任和工作标准达成一致其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包括评分过程第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反响的环节61绩效评估的方法图尺度评价法交替排序法配比照较法关键事件法表达式表格法行为锚定等级评价法目标管理基于计算机和网络的绩效评估综合的方法62图尺度评价法可能存在的问题标准模糊晕轮效应居中趋势松紧倾向个人偏见63如何防止在工作绩效评估过程中可能出现的问题首先，要保证评估者已经对在工作绩效评估过程总容易出现的问题都有清楚的了解。其次，选择正确的绩效评估工具。第三，相关培训可以有助于减少诸如晕轮效应、松紧倾向以及居中趋势等问题。第四，还有一种解决方法是记工作日志。学习重点：表8-3各种绩效评估工具的主要优点和缺点，P30664应当由谁来进行工作绩效评估——绩效评估方式上级评价小组评价评价委员会员工自评上行评价360°评价65绩效评价面谈的要点绩效评价面谈的本卷须知根据客观的工作数据进行面谈不要主观臆断鼓励员工表达不要绕弯子绩效评价面谈的技巧如何对待具有防御性心里的下属如何批评下属如何通过面谈提高绩效如何提出正式的书面警告66职业生涯管理第九章67本章学习要点比较传统的和以职业规划为导向的人力资源关注点解释雇员、经理和雇主在职业开展中的角色描述在做晋升决策时需要考虑的因素描述通过职业生涯管理提升员工多样性的方法68传统的和以职业规划为导向的人力资源关注点职业传统看来是一种在一两家公司里向上的、直线的晋升，或是在某一职业稳定地就业。当今，一些人的职业更像是受个人驱动的，而非组织驱动，并且随着人和环境的变化，个人也不时地对此进行调整和变动。69人力资源管理传统的关注点职业开发的关注点人力资源规划分析工作、技能和任务——现在的和未来的；计划需求；使用统计数据增加了关于个人兴趣、偏好方面的数据信息培训和开发提供学习与工作相关的技能、信息和态度和机会提供职业路径信息；增加个人成长定位绩效评估惩罚与奖赏增加开发计划和个人目标设定招募和安置将符合条件的个体与组织需要相匹配基于包括员工职业兴趣的一些变量来匹配个体与工作薪酬和福利为时间、能力、绩效等付酬增加作为奖赏的与工作无关的活动，比如，UnitedWay管理职位职业开发中的角色员工、经理和雇主在方案、指导和开发员工的职业中都扮演者某种角色。然而，员工必须一致对自己的职业开发和职业成功负全责，这是一个不能推卸给雇主或经理的任务。员工在职业开发中的角色承担你自己职业的责任评估你的兴趣、技能和价值找出职业信息和资源建立目标和职业规划利用开发时机与经理谈论你的职业遵循现实的职业规划

经理在职业开发中的角色提供及时的绩效反响提供开发的任务和技能参加职业开发的讨论支持员工的开发规划组织在职业开发中的角色沟通任务、政策和程序提供培训和开发时机提供职业信息和职业方案提供多样的职业选择70在做晋升决策时需要考虑的因素晋升〔Promotion〕传统上指前进到责任有所增加的职位上；调任〔Transfer〕指到公司的其它部门担任的类似的职务。对员工和组织而言，晋升过程并不总是一个正面的、积极的经历，不公平、独断专行和不公开会降低此过程的有效程度。因此，在任何晋升决策中，一些因素显得举足轻重。因素1：衡量尺度是能力还是资历？因素2：我们如何评估能力？因素3：程序是正式还是非正式的？因素4：纵向的、横向的还是其他？71通过职业生涯管理提升员工多样性的方法女性和有色人种往往在组织中得到相对较少的升迁时机，原因是偏见和更微妙的障碍。组织可以采取措施为女性及少数民族的晋升和职业开展创造美好的前景。取消制度性障碍增加网络交流和现实指导时机消除玻璃天花板灵活的晋升方案和职业轨道学习案例：《万科的员工职业生涯管理》，P34772构建战略性薪酬方案第十章73本章学习要点了解有关薪酬的根本概念，尤其是制定整体性薪酬战略的关键问题了解确定员工工资率/工资水平的根本步骤了解职位评价的常用方法了解基于能力的薪酬的概念、意义及实施要点了解除了基于能力的薪酬外的其他薪酬趋势74关于薪酬的根本概念雇员薪酬〔employeecompensation〕是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬或薪酬。薪酬主要由两局部构成：直接经济报酬〔directfinancialpayments〕：主要以工资、薪水、奖金、佣金、和红利等形式支付的薪酬。直接经济报酬有两种根本支付形式，分别是基于工作时间支付和基于工作绩效支付。间接经济报酬〔indirectpayments〕：雇主支付的保险、带薪休假等福利。公司政策、竞争战略和薪酬：薪酬方案应该有助于实现公司的长远战略目标——管理者应该制定出一个整体性薪酬方案；换句话说，管理者应该向自己提出这样的问题：我怎样制定一个整体性薪酬方案，从而推动公司的短期和长期经营成就，提升股东价值，鼓励我们所期望的行为，同时为雇员创造价值？制定整体性薪酬战略的关键问题〔详见《人力资源管理》，P.361〕我们公司的关键成功要素是什么？为了实现目标或获得期望的竞争优势，公司必须做些什么？为成功实现这些竞争性战略，组织必须采取什么样的行为或活动？我们应该采取哪些薪酬方案以强化那些行为？每一种方案都是对应哪种理想行为的？为了到达这样的目的，每一个薪酬方案应该满足什么样的可衡量的要求？我们现有的薪酬方案在多大程度上与这样的要求相匹配在薪酬方面，管理者要考虑到四个方面的公平性：内部公平性、外部公平性、个体之间的公平性和程序公平性。75如何确定工资率〔1〕第一步：进行薪酬调查〔salarysurvey〕薪酬调查在于通过了解其他组织支付给雇员的薪酬水准，从而确定本组织的工资率。薪酬调查的方式通常有三种：首先，利用调查数据给基准职位定价，并将这些基准职位作为标杆，依据非基准职位对组织的相对价值确定非基准职位的价格；第二，雇主首先对科比性职位的薪酬状况进行调查，以作为市场薪酬水平，然后为本组织的职位直接制定一个高于市场薪酬20%的薪酬水平；第三，薪酬调查也收集了有关保险、病假、带薪休假等雇员福利方面的信息，这就为制定员工的福利方案提供了依据。第二步：职位评价职位评价〔jobevaluation〕的目的在于确定一个职位的相对价值。这一过程需要对多个职位进行正式的、系统的比较，并确定职位之间的相对价值，从而最终制定工资或薪酬等级结构。职位评价的根本原那么是：那些需要更高任职资格、更多责任和更复杂工作任务的职位，比在这些方面较弱的职位的薪酬水平更高。你可以通过两种方法来对几种职位进行比较。首先，你可以采用直觉判断法，即简单地认为这种职位比那种职位更有价值；另一种方法就是归纳出这几个职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较。薪酬专家称之为报酬要素〔compensablefactots〕76如何确定工资率〔2〕第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级一旦确定了每个职位的相对价值，接下来就可以确定每个职位的薪酬水平。在这个过程之前首先要做的工作是，把类似职位归并为同一个薪酬等级〔paygrade〕每个薪酬等级中的职位都具有大致相似的复杂程度或重要性。第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水平——工资曲线工资曲线表示了每一个薪酬等级中的职位的工资率，这些工资率是根据职位评价得到的薪酬等级的点值或者序列制订的。利用工资曲线确定工资率有以下几个步骤：首先，要找到每个薪酬等级的平均工资率其次，在工资曲线上描绘出每一个薪酬等级的工资率然后，通过各个点拟合出一条曲线〔成为工资线〕最后，确定各职位的工资率第五步：微调工资率制定薪酬区间：每个薪酬等级的薪酬区间〔payranges〕就像一个方盒，描述了这个薪酬区间的最低、最高薪酬水平及中间的薪酬水平，也称之为薪酬结构。修正不合理的薪酬水平：某种职位的实际工资率可能偏离工资曲线或者超出其所在薪酬等级的范围，也就需要予以修正。对薪酬水平过高的职位有几种处理方法：一是冻结这个工资率，直到全体薪酬水平普遍提升到这一水平为止；二是将局部或者是全部薪酬水平过高的雇员转移到其他职位，以与他们现行的薪酬水平相匹配；第三就是把这个工资率冻结一段时间，在这段时间内对高收入的员工进行调离或者晋升。如果这种方法无效，就削减他们的工资率，使得工资率等于他们所在薪酬等级中薪酬浮动区间的最大值。77职位评价的常用方法排序法〔rankingmethod〕最简单的职位评价方法，通常依据像“工作复杂程度”这样的总体性要素对每个职位相对于其它职位的价值进行排序。排序法的根本步骤为：1、获取职位信息；2、选择职位并对职位进行分组；3、选择报酬要素；4、对职位进行排序；5、合并排序结果。职位分类法或职位等级分布法〔jobclassificationorjobgrading〕是一种简单易行、使用广泛的方法。在使用这种方法是，需要把所有职位分成几个职位组。如果每个职位组里的职位都大致相似，那么这一职位组就叫职级〔classes〕；而如果这一职位组包含的职位除了复杂程度相似意外，其他方面都相同，那么这一职位组就叫职等〔grades〕职位分级通常的程序是：先选择报酬要素，然后根据职位中所包含的报酬要素的数量或等级水平制定有关的职级或职等描述。然后，评价委员会评估所有的职位描述，并通过比较职位描述与等级描述的吻合程度将每一个职位放入相应的薪酬等级之中。要素计点法〔pointmethod〕是一种更为量化的职位评价技术。它要求确定两个方面的问题：1、多个报酬要素，每个要素分成几个不同的等级；2、这些要素在每个职位中所占的比重。只要评价委员会确定每个职位的报酬要素的等级，就可以把所有报酬要素的点数加总，从而得到每个职位的总点值。因素比较法〔factorcomparison〕是排序法的精细化过程。在排序法中，我们通常把每一个职位看成整体，即按照总体性因素对职位进行排序。在因素比较法的过程中，你需要对每个职位进行屡次排序——每次根据不同的报酬因素进行不同的排序。最后把各个职位的排序结果进行整合汇总，从而得到各个职位的总体排序结果。78基于能力的薪酬能力〔competency〕是指一个人具有的可以被证明的并且可以表现出来的特征，包括知识、技能和行为。基于能力的薪酬〔competency-basedpay〕是指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付薪酬，而不是根据他所占据的职位的头衔来支付薪酬。基于能力的薪酬把个人的薪酬与能力相挂钩——薪酬是以人为导向的，雇员得到薪酬的根底是他们能够做什么——即使当前他们不必这么做。传统的基于职位评价的薪酬方案把员工的薪酬与职位价值相挂钩——薪酬是以职位为导向的。为什么使用基于能力的薪酬首先，如果你的目标是建立一个高绩效工作系统，那么传统的薪酬方案可能会起到相反的作用。第二，基于技能、知识和能力的薪酬方案更具战略性。第三，可量化的技能、知识和能力是任何公司绩效管理过程的核心。实践中的基于能力的薪酬在实践中，依据技能/能力/知识支付薪酬一般包含四个组成局部：1、一套确定具体技能的系统和一套把薪酬与员工技能相挂钩的流程2、一个允许员工寻求和获取技能的培训体系；3、一套正式的能力测试系统4、一套允许雇员进行工作轮换从而保证工作安排灵活性的工作设计体系基于技能的薪酬体系是否提高了生产率还是一个有争议的问题。而不容无视的是，当它与团队建设、员工参与和授权方案相结合时，确实产生了更高的质量、更低的缺勤率和更少的意外事故。基于能力的薪酬方案也意味着更高的薪酬本钱，即“无视了为知识、技能和行为支付薪酬隐含的本钱，即使这些方案并没有被采用”79除了基于能力的薪酬外的其它薪酬趋势薪酬宽带薪酬宽带〔broadbanding〕意味着把薪酬等级或者等级区间合并为少数几个浮动范围更大的薪酬等级或者宽带，每一局部包含浮动范围相对大的职位和薪酬水平。宽带薪酬设计最主要的原因在于鼓励员工实现战略性绩效增长目标的主动性。宽带薪酬最根本的优点在于，为员工的薪酬制定注入了更多的灵活性。然而，宽带结构可能会带来某种不稳定的因素，尤其对于新员工来说更为明显。战略性薪酬IBM的变革揭示了战略性薪酬的具体细节，揭示了怎样使用薪酬方案来支持公司的战略目标。IBM新的薪酬方案把员工的注意力集中到盈利、执行、速度以及更好、更快和更有竞争力的价值观上。IBM的战略薪酬方案包括四个方面：1、市场规那么〔薪酬市场导向〕；2、职位的减少，评价的多样化以及宽带薪酬体系；3、管理者决策；4、关注利益相关者群体可比价值可比价值指的是如果男性和女性从事的工作的价值对于企业来说是可比的〔并非严格意义上的一致〕，那么支付给男性和女性的薪酬也应该保持一致。可比价值中一般存在这样的问题：虽然通常情况下妇女从事于男子不同的工作，但如果妇女与男子从事相似或者可比较的工作，那么就应该支付给他们相等的薪酬。然而事实却是，如果双方都从事相同的工作，雇主更趋向于给女性主导的职位支付更低的工资率。导致这种现象的原因有：1、由于雇主一直认为女性与男性相比相率偏低，所以女性的齐心历来较低；2、对于女性而言，专业技术职位上的加薪并没有反映其高于平均水平的绩效，相反，如果男性处于同样的绩效水平会获得更多的加薪；3、在白领职位上，男性的跳槽频率比女性更高，他们比更有之力的女性更有可能获得职位晋升时机；4、而在蓝领职位上，女性一般被安置在部门中薪水更低的职位上。80绩效薪酬与鼓励第十一章81本章学习要点了解员工薪酬鼓励中的相关理论了解雇员个人鼓励及认可方案/制度了解销售人员的薪酬方案/制度及优缺点了解班组或团队可变工资鼓励方案/制度了解组织内可变薪酬方案/制度了解高层管理人员鼓励方案/制度了解鼓励方案/制度失败的原因了解如何有效的实施鼓励方案/制度82绩效薪酬鼓励中的相关理论〔1〕管理人员在设计鼓励方案时必须记住，不同的人对不同鼓励方式的反响是不同的，心理学家称之为个体差异法那么。因此，要了解你的雇员，并根据他们的需求调整你的鼓励方案。马斯洛的需求层次理论心理学家亚伯拉罕·马斯洛认为人有逐步提高的五个层次需求，他把这无层次需求分别称为生理需求、平安需求、社交需求、自尊需求与自我实现的需要。马斯洛在他职业生涯的后期提出，把这五种需求组合成两层次需求或许比五层次需求更有用。低层次需求最容易得到满足，例如，外在提供的工作平安、食物与庇护所。高层次需求包含成就感与自我实现，这是要靠内在报酬来满足，如承担并完成富有挑战性的工作而获得的成就感。赫茨伯格的双因素理论/保健-鼓励理论弗雷德里克·赫茨伯格著名的保健-鼓励理论，把马斯洛的五层次需求划分为低层次〔生理、平安、社交〕与高层次〔成就感、自我实现〕需求。赫茨伯格认为用于满足低层次需求的保健因素不同于用于满足或局部满足高层次需求的鼓励因素。如果保健因素不充分，员工就会不满意；然而，给工作增加更多的保健因素〔如奖金〕不是鼓励人的最正确方式，因为低层次的需求很快就会得到满足。赫茨伯格认为雇员对强调工作内容或者鼓励因素的的自我鼓励性工作，而不是保健因素感兴趣。真正提供鼓励的是乐趣和成就感，而不是外在因素〔工资与监督〕。赫茨伯格的理论指出，仅仅依靠经济鼓励是存在风险的，雇主不能无视提供大多数人渴望得到的挑战性工作与认可的重要性。83绩效薪酬鼓励中的相关理论〔2〕爱德华·德西的内驱力鼓励理论心理学家爱德华·德西的研究强调了过分依赖外在报酬的另一个潜在的不利之处：可能产生事与愿违的不良后果。德西发现外在报酬经常会消减人自身的内驱力。因此，为高内在驱动的雇员设计鼓励薪酬方案时一定要谨慎，以免无意中贬低了雇员的身份，以至于减少雇员出自责任感而承担工作的意愿。外在与内在鼓励源于不同的需求，因此，试图制定单一的经济性鼓励方案是不明智的，同时，我们要考虑公司将如何满足雇员的内在需求。有些行为是要用工作的挑战与认可来鼓励，而其他行为那么要用经济报酬来鼓励。弗鲁姆的期望鼓励理论心理学家维克多·弗鲁姆认为促使人们努力的鼓励力量是一个包含三个变量的函数：个人期望〔即他通过努力所取得业绩的可能性〕、工具性〔即个人觉察到的高绩效与实际获得的报酬之间的关系〕与目标效价〔指报酬对个人内在价值的重要程度〕。在弗鲁姆的理论中，鼓励强度就是这三个变量的乘积：鼓励强度=个人期望×工具性×目标效价，如果三者中有一个为零或者不合理，鼓励将不存在。弗鲁姆的理论对管理人员制定绩效工资方案有三个启示：第一，如果雇员不认为努力就会产生绩效，鼓励将不会发生；第二，雇员必须能看到努力的回报——他们应当相信高绩效一定会带来报酬；第三，报酬本身对员工来说必须要有价值。84雇员个人鼓励与认可方案〔1〕计件工资方案〔piecework〕直接计件工资〔straightpiecework〕标准工时方案〔standardhourplan〕绩效加薪——一种鼓励方案绩效加薪〔meritpayormeritraise〕是指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资。绩效加薪与奖金的不同之处在于，绩效加薪通常成为根本工资的一局部，而奖金那么是一次性发放的。绩效加薪更多的是用于白领雇员，尤其是专业人员、办公室文员以及文职人员。绩效加薪确实有利于提升绩效，但前提是必须确保绩效评估和工资分配是公平有效的。绩效加薪的各种备选方案做法之一是把绩效加薪的总额每年一次性地支付给雇员，而不是把增加局部变成雇员根本工资的一局部〔实际上绩效加薪成为对低层次雇员的短期鼓励〕。另一种做法那么是把绩效加薪与个人与组织绩效相挂钩。绩效加薪的另一种改进方案是根据各人与公司的绩效一次性支付绩效工资。85雇员个人鼓励与认可方案〔2〕专业人员鼓励方案专业人员是指那些用自己掌握的知识来解决雇主问题的雇员。为专业人员制定鼓励方案是一项具有挑战性的工作：一方面是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬；另一方面是因为他们渴望有出类拔萃的工作成果和得到同事的赞扬。基于认可的奖励研究说明，不管是单独的认可体系还是与经济鼓励相结合的认可体系，都对绩效改进具有正面影响。因此，如今越来越多的雇主采用基于绩效的认可方案。在线报酬方案如果说基于认可的鼓励方案有什么缺乏的话，那就是他们的管理本钱过高。通过在线管理鼓励方案一方面可以提供给雇员更多的选择，另一方面可以降低管理本钱。信息技术与鼓励方案鼓励方案变得日趋复杂，追踪大量员工的绩效表现，然后计算雇员个人的奖励数额需要花费大量的时间。很多企业提供了完善的自动操作效劳，包括计算、监控、奖励员工以及维护支付方案。薪酬专家把此类软件成为员工鼓励管理〔EIM〕系统。EIM软件自动规划、计算、管理鼓励薪酬方案，使得雇员与公司的战略和目标保持一致。86销售人员的鼓励固定工资方案即为销售人员支付固定工资；适用于特定类别的工作岗位。佣金方案佣金方案为且只为销售业绩付酬，最大程度的销售人员鼓励和最高的销售人员离职率。综合报酬方案大局部公司支付给销售人员的是根本工资和佣金相结合的综合薪酬。通常情况下，销售人员的薪酬中大局部是根本工资。在根本工资与佣金的划分比例方面，最为广泛的组合是：80%是根本工资，20%是鼓励性报酬；其次是70%和30%的组合；再次是60%和40%的组合。设定销售定额设定销售定额时要考虑周全，首先要考虑的是我们是否把销售定额锁定在某一时段，还是需要灵活的、频繁的调整。第二，必须考虑其他方面，需要答复的问题包括：在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就销售定额与销售人员沟通过……公司要确保付得起自己设定的佣金比率，并且在支付销售人员的佣金之后仍能获得利润。战略性销售人员鼓励方案即把销售佣金和非商品的战略性指标联系在一起。87班组或团队可变工资鼓励方案班组或团队鼓励方案根据团队的绩效向团队成员支付奖金，一般包括以下几种方式：第一种方式是为每个团队成员设立工作标准，然后计算每个成员的产出。第二种方式是根据团队的总产量制定标准产量，所有成员按照团队工作的计件工资率来支付工资。第三种方式是把报酬建立在基于团队绩效的一些总体标准的目标根底上，如每单位最终产品的总体劳动时间。这种方式不需要计算精确的计件工资标准。团队鼓励方案的优点团队鼓励方案增强了团队规划与团队解决问题的能力，同时有助于团队协作。团队鼓励有助于培训，因为每个团队成员都希望新来的成员能够尽快熟悉工作。团队鼓励方案的缺点团队鼓励的最大缺点是雇员的工资可能不与他本人的努力成正比，这可能会打击那些工作努力的员工的积极性。解决的方法包括鼓励雇员把团队目标放在个人目标之上，将每位雇员的局部工资与个人〔不仅是团队〕绩效挂钩。88组织内可变薪酬方案利润分享方案在这种方案中，所有或大局部雇员可以分享企业年度利润的一局部。利润分享方案的几种形式中最为流行的是现金分享方案，即企业每隔一段时间就把一定百分比的利润分配给雇员。还有一种延期利润分享方案：在信托机构的监督下，企业将约定比例的利润存入每位雇员的账户中。雇员持股方案员工持股方案〔ESOP〕是适用于整个公司的一种方案，在这种方案下，公司把自己的一局部股票〔或用于购置股票的现金〕交给信托机构，由该信托机构负责为雇员购置一定数量的公司股票。企业通常每年根据雇员薪酬总额的一定比例提供股票或者现金；信托公司持有雇员个人账户里的股票，然后再雇员退休或离职时再分配给他们。研究说明，雇员持股方案确实有助于培养雇员的主人翁精神，而且强化了雇员的归属感。斯坎伦方案以及其他的收益分享方案斯坎伦方案是由美国钢铁工人联合会的官员约瑟夫·斯坎伦于1937年提出的一种鼓励方案。斯坎伦方案是收益分析方案的一种早期形式。收益分析方案鼓励大多数或全部雇员一起努力来到达公司的生产率目标，然后雇员和公司共同分享由这种努力所带来的本钱节约的收益。风险性可变工资方案风险性可变工资方案实际上是指让雇员周薪中的一局部承担一定风险的方案。如果雇员到达或超过了公司设定的目标，就能得到奖金；如果没有到达目标，雇员将会失去他们在通常情况下应该拿到的一局部工资。89高层管理人员鼓励方案短期鼓励：年度奖金〔annualbonus〕享受的资格条件年度奖金的规模个人奖金额长期鼓励方案股票期权其它股票期权方案其他长期鼓励方案绩效鼓励方案其他高层管理人员鼓励方案企业战略与高层管理人员薪酬90制定并实施有效的鼓励方案——鼓励方案失败的原因1、绩效工资不能替代良好的管理2、你为什么付酬，你将得到什么。一项以雇员团队的产量为根底支付报酬的鼓励方案，将会导致雇员们以牺牲质量为代价来提高产量。3、工资不是一种鼓励因素。更具挑战性的工作与雇员规那么通常比经济性鼓励方案更有效4、报酬惩罚。报酬与惩罚是一个硬币的两面5、报酬会破坏人际关系6、报酬会产生意想不到的后果7、报酬可能不利于组织快速地作出反响8、报酬会破坏内在鼓励91如何有效地实施鼓励方案1、经常问自己这个问题：努力有助于获得报酬吗？2、将鼓励和战略结合起来3、确保努力和报酬直接相关。4、确保这些方案易于被雇员理解。5、设立有效的标准6、将标准看做是企业与雇员之间的一个契约7、得到雇员们对方案的支持8、采用良好的评估体系9、长期鼓励与短期鼓励一样重要10、采用一种综合性的、以培养雇员忠诚度为中心的鼓励方法92福利与效劳第十二章93本章学习要点了解福利的根本概念了解弹性福利方案了解弹性工作安排94福利的根本概念福利〔benefit〕是指雇员因与公司存在雇佣关系而享受的间接的经济或非经济报酬，它对于每一位雇员的薪酬收入来说都是很重要的一个组成局部。这些福利包括健康与人寿保险、养老金、带薪不工作时间薪酬，以及托儿效劳等等。福利是大多数雇主的主要本钱支出之一。雇员的福利占其薪资的三分之一，或者是薪酬总额的28%。一份研究报告指出，雇员愿意接受一份提供健康福利的工作，而不愿意接受薪资高20%但不提供健康福利的工作。在制定福利方案的时候，雇主必须考虑许多政策法规的规定。带薪不工作时间的福利也就是我们所谓的补充性薪资福利。一般的带薪不工作时间包括节假日、休假、法定休假、丧葬假、事假、病假、公休假、产假，以及为临时性解雇或者解雇的雇员支付的失业保险金。95弹性福利方案如果雇员有选择权的话，雇员更喜欢福利方案具有一定的灵活性。考虑到雇员对福利的偏好不同，所以雇主通常让雇员自己设计个人的个性福利方案。“自选”方式是其中之一。弹性福利方案〔flexiblebenefitsplan〕和自选福利方案〔cafeteriabenefitsplan〕是两个同义的术语。自选福利方案是指雇主给雇员一个福利预算，让雇员选择他们自己偏爱的福利方案，但在选择时必须受到两个制约。第一，雇主必须谨慎限制每个福利的总费用。第二，每一个福利方案都必须包括一些必须的工程。雇员可以在年终更改他们的福利方案〔也即允许雇员根据个人需求的变化更改他们的福利方案〕。96弹性工作安排弹性工时弹性工时〔flextime〕是指根据每天的正午时间来确定雇员的工作时间，如从早上11:00到下午2:00；雇员可以自主确定上班时间和下班时间。缩短周工作时间很多雇员如飞行员，不采用每周5天40小时工作制。非传统的工作时间带来了很多好处。弹性工时方案和缩减周工作时间方案的效果弹性工作方案对雇员的生产力、工作满意度、工作方案满意度、旷工有积极作用；弹性工作方案对雇员旷工的积极作用比对雇员的生产力的作用更大。缩减工作时间方案可以促进工作满意度和工作方案满意度；旷工现象没有增加，生产力没有被激发。高度的弹性福利方案实际上没有那些非弹性福利方案有效。其他的弹性工作方案职位分享〔job-sharing〕允许两个或两个以上的雇员共同承担一份全职工作。工作分享〔worksharing〕指在经济萧条时期暂时减少雇员的工作时间，以作为减少失业的一种方法。远程办公〔telecommuting〕是另一种选择。雇员在家里工作，通常使用电脑、和网络来交换信件、数据，从而完成工作。97人力资源管理中的道德、公平与公平对待第十三章98本章学习要点了解组织中的道德与公平对待的根本概念了解影响工作中道德的主要因素了解人力资源管理中的道德行为了解解雇面谈的本卷须知了解离职面谈的本卷须知99工作中的道德与公平对待道德〔ethics〕是指标准个人或群体行为的原那么，特别是指那些你用以决定自己行为的标准。道德决策包括两局部，其一为道德判断，一个标准的判断是说某件事是好是坏，是对是错，是更好还是更坏。其二为道德标准，即社会接受的行为标准，道德标准明确了某些给社会带来严重后果的行为，如谋杀、说谎和诽谤。管理人力资源常常要作出一些事关公平的决策。对于这些决策，员工们的反响在很大程度上取决于他们是否认为这些决策和决策的程序是否公平。公平是公正的一个内在组成局部。一个公司是公正的，也就是说，它在做事方式上公平、公正、不偏不倚。组织的公正性包括三个方面的内容：结果公正：是指决策的结果公平和公正。程序公正：是指决策的过程公平。人际公正：是指经理人员在处理员工相互关系上的公正性，特别是指他们能否能尊重员工，而不是侮辱和藐视员工。一个公平和公正的公司也是一个有道德的公司。100影响工作中道德的因素一个人在工作中行事是否道德，通常不是任何一个因素单独作用的结果。个人因素：人们总是把自己的观点带到工作中，因此，个人要为自己作出的道德选择承担大局部责任。组织因素：工作中不道德的行为最可怕的一点是，它不是受个人利益驱动的。老板的影响：老板是做决定的人，他的行动说明了什么是对什么是错。道德政策与标准：道德标准有时候有用，有时候却没用。组织文化：组织文化是公司员工共同享有的有特色的价值观、传统和行为。企业文化应该发出明显的信号，告诉人们什么样的行为可以被接受，什么样的行为不能被接受。101人力资源的道德行为工作中不道德的行为不仅仅是由于某一个原因所引起的，所以不必奇怪，也没有什么高招可以防止它。创造一种组织文化鼓励员工做正确的事情，这是关键的一步，但事情也没有这么简单。雇主必须采取假设干步骤才能保证员工们的道德行为。这些行动很多是属于人力资源领域的。人员配置与甄选：首先，人力资源部门可以在招聘简历筛选阶段就可以排除一些不适宜的人选；其次，人选甄选过程可以让人们了解到公司在道德和公平对待问题上的价值观和文化；第三，经理人可以采取某些措施以确保人们认为公司的评估方法是公平的。培训：道德培训有