管理学原理：第8章 计划的编制与执行

2011/02/22第二篇决策

第6章环境研究第7章决策理论第8章计划的编制与执行

8.1计划的类型与作用

8.1.1计划

8.1.2计划类型

2011/02/22第二篇决策

8.1.1计划

含义：计划是对组织在未来一段时间内为实现决策所确定的目标，而预先设定的实现途径的策划与安排。计划的核心是决策，因而是决策的逻辑延续。

计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。

计划工作一般包括“5W1H”：（What?Why?Who?When?Where?How?）返回2011/02/22计划的界定计划：事先对未来应当采取的行动所作的规划和安排，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。战略的内化决策的细化控制的量化2011/02/22为什么不做计划变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。2011/02/22有变化才需要做计划，预测、描绘、构想和把握变化，使变化如我所愿；有计划才知道有问题；计划是有效实现目标的手段，没有目标和约束的自由闲散是最浪费时间和资源最低效率的；不做计划不知如何利用和节约时间，时间会更少；计划用没有用、怎么做，做了才知道。2011/02/22作业：体验计划作业指导首先，回忆并记录前两天时间运用情况（今天）；然后安排学习有关计划方面的知识（明天）；做从大后天开始的一周书面计划（后天）。从大后天开始开始计划的执行，并每天小结。在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用，总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验和教训。2011/02/22为什么要做计划明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值2011/02/22计划的目的设置目标根据过去和现在预设将来预见变化预想到所有的可能性，在各种可能性中确定一种或几种情况来制定计划。分配资源将稀缺的资源（人、财、物、时间）合理的搭配有效控制按照现实与计划目标的差异，调整行动或调整计划。2011/02/22计划工作的程序（1）估量机会：是在实际计划工作进行之前对可能出现机会的大体估计，是计划工作的起点，严格地说，估量机会不是计划过程的一个部分；（2）确定目标：要了解什么是目标，明确目标的内容与完成目标的时间，明确目标的科学价值；（3）确定前提条件：即分析过去，并对完成计划的环境进行预测，找出可能影响计划最关键的因素；（4）拟定可供选择的方案：要全面、准确，尽可能要多列举解决问题的方案，“若完成某一事务只有一个方法，则此方法大半会是错误的方法”。2011/02/22（5）评价各种备选方案：善于发现制约计划实施的因素，要用定量或定性的方法进行评价，评价过程中要时刻注意经济效益；（6）选择方案：是决策的关键，一是选择最佳方案，二是选择满意方案，三是完善其他方案以作为后备方案；（7）拟定派生方案：是总计划下的分计划，是完成总计划的基础，派生计划的完成能保证主计划的完成；（8）编制预算：是具体化、数字化的计划，也是衡量计划完成进度的重要标准。2011/02/22经典计划技术简介滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，对于长期计划，由于很难准确地预测将来影响经济发展的各种变化因素，而且，随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。所以，如果硬性地按几年以前的计划实施，可能导致巨大的错误和损失，滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。由于这种方法在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划。2011/02/22在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。具体做法2011/02/22示意图2004年实际完成情况实际完成情况与计划指标的差异

修订计划的依据偏差分析外部环境变化内部方针政策变化修订计划本期五年计划（2004—2008）20042005200620072008很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2005—2009）20052006200720082009很细较细一般较粗很粗2011/02/22

（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。（2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。（3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。优点2011/02/22网络计划技术（PERT）基本原理把一项工作或项目分成各种作业（或工序），然后根据作业（工序）顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。2011/02/22

核心思想在各项前后衔接的工作内容链条中找到对整个活动过程的进行起决定性作用的关键链条（关键路径），作为计划工作的参考。

2011/02/22网络技术实例A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）2011/02/22工序关系表工序名称耗时数（小时）紧前作业A2——B5——C7——D3AE7BF3DEG4FH2BI1HJ4CK3JL6IKM8GL2011/02/22计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=20h2011/02/22计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=27h2011/02/22计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=22h2011/02/22计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=28h√2011/02/22甘特图法

甘特图（Ganttchart）是在20世纪初由亨利·L·甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。甘特图直观地表明计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。它既简单又实用，它使管理者对计划任务的完成情况可以一目了然，以便对计划工作进行正确的评估。2011/02/222011/02/22

目标与MBO2011/02/22一、目标及其类型计划工作很重要的一个方面就是确定目标，那么什么是目标？目标就是组织在某一方面、某一预定时期所要达到的成果指标。它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。

2011/02/22目标的分类

主要目标和次要目标主要目标是组织发展中最为关键的目标。次要目标是有助于实现主要目标的目标。

控制性目标和突破性目标控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。2011/02/22长期目标和短期目标时间跨度达5年以上的目标称为长期目标。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。明确目标和模糊目标从管理的角度讲，目标一般应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。但有时制定模糊目标效果会更好。定量目标和定性目标是指可考核、定量的目标，是企业目标体系中最重要的。但是，许多目标是不宜用数量表示的，这可以是定性目标。2011/02/22目标管理

（一）含义目标管理（ManagementByObjectives）

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。

2011/02/22目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。

2011/02/22目标管理之父彼得·德鲁克强调：凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。他认为，主要由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务，并创造一种激励的环境。2011/02/22目标管理的特点

明确目标（一个人重要的是有目标，企业也是一样。“不做”与“不能”）

参与决策“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段。

规定时限每一个目标都有明确的时间期限要求，强调“自我控制”。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。2011/02/22评价绩效寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。当然，考核结果应明确告知执行者，公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合，以利奖惩。2011/02/22