制造企业全面预算管理的意义及对策

摘要：在当前市场经济全球化日益复杂的环境下，国内外经济形势依然复杂严峻，不稳定性不确定性明显增多，对制造业核心竞争力提出了更高的要求，制造业应充分利用自身的优势资源和经营模式才能在市场和行业公司的企业的资源最优化配置，降低企业制造成本，提升企业核心竞争力。本文首先介绍了制造业全面预算管理的概念及意义，然后重点分析了制造业预算管理普遍存在的问题，最后针对现有问题提出解决方案。关键词：制造业；企业全面预算管理；数字化；解决建议一、引言全面预算管理是利用预算管理对企业内部各财务和非财务的资源进行统筹分配、考核、管控、以便实现企业经济效益最优化，完成企业规划目标。它涉及企业的各方面，是一项需要全公司、全员参与的经营管理。全面预算管理是业务数据财务化的理论技术之一，也是企业战略管理方法。其特点是具有数量化和可执行性两大特点。二、制造企业实行全面预算管理的意义预算管理有益承接企业战略目标企业经营战略是决定企业经营活动失败的关键性因数，而有效的战略落地需要制定达成目标的全方位行动路径。对于企业内部是用预算管理的方式，去分配企业资源、协调公司经营方案，去满足市场用户的需求，是将企业经营战略和目标进行量化，并将各量化的指标层层分解，使得其成为公司各节点可承接具体的指标，让将企业战略方向落实到经营企业中，将其转变成具体的行动方案。对于企业外部可以通过预算管理对外部环境进行全面分析，从而识别和评价超出企业控制能力的外部事件发展趋势，并对这些因素做出相应的反应，制定有利于企业经营效益的明确任务，输出有效实现公司长期战略目标需要路径，并随着国内外经常环境的变化进行动态实时的调整。文章以国内最具代表的某家电企业为例，介绍全面预算管理对企业战略转型的历程，企业作为中国改革开放的一面旗帜，自1984年创业以来，至今30多年历史，在此期间经历了多次重新审视并确定新的发展战略，每一次战略的调整和落地都紧跟时代的步伐，每一次战略转型，全面预算管理都为战略转型及成果落地的提供重要支持。（一）预算管理可以优化资源配置，增强企业的执行力企业做预算的目的就是围绕公司的经营目标找方案，然后思考最优成本化实现经营目标，通过做全面预算将企业有限的资源加以统筹、整合、协调分配到能够提高企业经营效益、使企业经营管理从粗放型向集约型的转变。合理的全面预算管理体系也是提高企业管理水平综合的体现，是管理者对企业融资活动、投资活动、运营方式和经营手段等未来发展情况进行的提前规划，并从中发现企业的运营问题，及时调整企业整体经营方案。在复杂负责、多层次的企业组织经营活动中，高效的财务管理为协助企业管理者制定决策发挥重要的作用，并且能够协助企业在产品、生产、市场等方面保持优势。（二）有利于企业优化经营过程管理对于制造业来说，无论是传统的财务管理还是全面预算管理财务，归根结底都是对生产要素的管理，但是不同的是传统财务只对生产资料的结果进行数据的统计和日常的账务处理，难免会有其滞后性。而全面预算管理财务是需要预算人员真正的参与到管理中，不仅对生产要素“果”的展示，还是要对每个“因”即过程的管理。企业经常采用的方案，通过年度、季度、月度、周度回顾和对标方式，了解差异背后的原因。要求管理者要做到事前算赢方案，事中调整经营方针，事后总结关差，实现企业经营效益最优化。（三）有利于增加企业市场适应性全面预算管理是需要调动全员参与其中的一种复杂综合性的管理工作。在推进全面预算管理工作中，需要对接市场，了解用户需求。根据市场用户需求，用预算管理的方式，去分配企业资源、协调公司经营方案，去满足市场用户的需求提高企业在市场中的竞争力。三、制造企业预算管理存在的主要问题（一）对公司全面预算管理的理解不全面企业的所有预算都要进行量化，很多人经常会把全面预算即为财务的预算，然后把公司的全面预算管理理解为是财务一个部门的事情。由财务部门来主导编制预算、管理预算、控制预算，大多数企业的传统财务没有全面了解业务，在编制预算过程中大多数采用基期数据，没有结合企业未来经营目标，也没有剔除基期数据中异常的开支项目。用这种方式得到的预算来指导业务开展，会把重点放“降成本”上，而不看重企业业务价值创造，这无疑是把预算变成了“紧箍咒”。会直接影响到公司中长期的经营目标的完成。（二）预算体系缺失、组织结构不健全美国的企业管理大师曾经说过，企业的发展取决两个变量，第一个变量是企业的正确的经营战略，另外一个就是企业的组织架构。这两个变量之间，这两个变量是相互影响，相互支持企业的健康长久发展，缺一不可。可想而知，组织架构的对于企业的发展的重要性。首先，预算管理是一个系统工程，应该有健全的预算执行过程控制、预算管理评价与监督机制。而大部分公司管理层中认为公司预算是财务部门的主要工作，由财务部门进行简单的预算分配即可。大多数公司无完善的预算管理组织体系，而也未将预算管理纳为公司所有部门及全员的绩效考核或者经营中。使得预算工作流于形式，预算效率低，财务信息失真、与市场动态脱离。这也一步影响预算管理效果。其次，企业的预算管理的体系由預算决策部门、预算制定部门、预算执行部门构成，其中决策机构是最高的权利部门，预算制定部门是负责预算编制、核算、审核、协调、分析、评价、关差部门。预算执行部门是预算执行的使用的部门。然而目前大部分企业存在重视预算制定部门，轻执行部门。没有把决策、指定、执行三个主体统一目标。另外企业决策组织、执行组织部分缺失的问题，也会造成预算工作缺乏权威影响力、标准原则、权责不明等问题。（三）全面预算管理方面在企业的执行力度不强，无持续性跟踪有部分企业在进行企业全面预算的时候，容易出现“有头无尾”现象。编制预算是有时候非常重视，进行了详细计划并安排了相关人员对接，但是在预算实际执行过程未充分落地，会出现较大偏差。主要原因很多企业把执行预算交给财务部分去管理执行，但是其实很多企业的财务部分并不能驱动所有部门，在执行过程中会受到各方面的限制，这样会让前期制定好的预算无法落到实处，造成很多问题和困难的发生。因为前期执行预算的不全面彻底，造成后期预算偏差分析会偏离真实的情况，无法总结出有实际指导意义的管控经验，这样也就造成了同类问题的重复发生。所以如果想全面预算发挥它理想作用，企业必须加强预算的执行力，在复杂、多层次的企业组织经验活动中，统一目标，发挥财务管理者制定决策性作用，搭建完成的组织体系，驱动全员参与全面预算管理，让预算管理落到企业的方方面面。（四）企业在全面预算管理方面缺乏专业的人才部分企业全面预算管理工作效果难以得到保证一个重要原因是企业缺乏专业的预算管理团队人才。企业预算管理核心人才不仅要对财务知识有所了解，更需要了解、掌握数字化信息在全面预算管理中的实践运用，同时还需要了解有关的企业管理、企业氛围、市场环境，熟悉现场实际生产、工艺的知识，来保障企业管理与全面预算管理的全面融合。因此，符合这些要求的人才的高标准，高要求的人才少之又少。加上企业内部培养预算人才的周期较长，让此类高端人才更为稀缺。四、制造企业全面预算管理的建议（一）增强企业对预算管理的重视度对于大多数制造业企业而言，加强企业内部人员对全面预算管理的认识是必不可少的。也只有企业高管及内部人员认识到预算管理的重要性，才能从观念、意识上提高企业员工对全面预算管理的重视程度，从而推动全面预算体系的构建和落地工作的顺利进行。企业可以通过内部团队的有意识培养，发挥榜样的作用。同时可以聘请有丰富管理实践经验的专家指导和培训，让大家从理论知识学习和成功实践案例解读来多维度认识全面预算管理工作带来的收益。增强对其工作重视程度。（二）建立健全企业预算管理体系首先，需要搭建预算管理组织，它是全面预算管理的基础和保证。预算管理组织在年度预算编制工作中应在各关键时点召开预算讨论会，对关键预算架设、指标分解、计划衔接、人员协同、预算编制及确定等进行沟通与协商。它是预算管理决策部门，是组织协调公司预算管理工作的最高权力部门。公司预算管理委员会的应坚持预算原则及标准，并且具有独立性、权威性及全面性。其次，公司财务预算的核心工作是明确预算管理组织架构，预算管理不仅是预算部门或者是财务的工作，还与企业管理层组织架构有些紧密的关系。预算管理组织的牵头部门是战略部、财务部。预算编制的主人是各部门及下属工厂。各业务部门应按职责分工做好业务计划及预算。预算管理组织组成：总经理作为最高决策人，由财务负责人、战略部负责人、市场部负责人企划负责人、人力负责人、顾服负责人、质量部负责人、工厂负责人组成的预算协调机构，其它部门负责人可以根据需要列席会议。最后，预算管理组织职责是定期需要对工厂的预算执行情况进行还原分析，输出执行过程中总结性分析报告。事前锁定竞争预算目标，事中跟踪预算执行过程中问题及效果，针对偏差及时调配解决。事后对公司预算执行差异结果分析还原，找到差异原因，并针对原因输出关差的方案。在月度季度年度滚动预测基础上进行业绩回顾，并采取措施关闭差异，让公司预算管理体系不断完善升级，发挥最优效果。（三）加强企业预算执行过程管理，建立、完善预算管理评价与监督机制完善的预算管理方案，还需要有效的管理评价机制才保住效果收益落地，因此就需要我们企业根据预算管理流程去建立完善的预算管理评价机制。1.预算执行全过程受控首先，明确预算各部门在预算管理中的权利和责任，保证预算工作的顺利开展。其次，分解企业预算量化指标，将分解后的具体量化指标纳入到企业的经营考核绩效中，特别是对企业财务情况有重大影响的经营指标，在预算执行过程中可作为企业底线经营指标并将此编制入企业流程管理中，建立全面预算管理体系。最后，完善预算审批制度，精简各项预算支出的审批流程，增加预算决策的效率，让预算管理紧跟变化莫测的市场环境。同时强化预算过程管控，避免越权、违规、重复审批等现象的出现。2.完善企业预算管理考核评价机制有效的评价机制是预算管理的生命线。预算管理目标可为企业绩效考核提供准确依据，这样优于建立公平、客观合理的绩效管理薪酬体系，使每个部门及员工的薪酬绩效与公司经营目标关联，实现定量与定性考核相结合，要求预算管理部门要制定出的考核的具体可量化的标准，这在这里我想建议实行三个层次的目标制，层层递进。①一层次为底限目标，其难度是经过努力，一般人可以完成，达不成一定要考核，作用可以起到优胜劣汰，淘汰不合格的员工；②二层次为对赌目标，其难度是经过努力，大多数的人能够达成，达成了要奖励，起到激励作用；③三层次为挑战目标，难度是经过努力，少部分优秀的人能够完成，完成了考虑发展及重大奖励匹配，会起到选拔优秀可用人才的作用。企业只有设立完善合理的目标机制才能激发和激励起员工主观能力性，保障预算管理的最终有效的落地收益。目标执行要实现“三真原则”真落地、真兑现、真收益。（四）建立全面预算管理动态调整机制企业的预算是基于业务市场的变化而动态变化的，预算要具备适应市场业务动态的变化。脱离最基础的业务和市场，预算也就失去了存在的依据。当执行预算时，发现有部分业务预算超目标，可以针对额外的变化业务进行评估预测，当多维度评估后仍需要执行的，需要给予预算资源匹配。但是若业务提前达成，出现预算结余，不可为了对标期初预算开支目标，多花结余预算。可按预算管理机制奖励达成预算目标团队。在预算执行过程中要根据业务等综合环境变化而及时的给动态调整。其次，按市场需求匹配。当外部市场或者国际环境发生重大突变的时候，我们需要调整预算时，业务部分需要充分证明预算调整的必要性，需论证出预算资源投入会给企业带来更大的价值产出即符合投入产出经济可行性。经公司管理层综合判断其合理性，按必要性需求给予匹配。最后，公司需要事前制定动态调整考核机制，有奖有罚，有流程、有机制可循，只有这样才能保障企业经营目标的最终落地。（五）培养专业的企业全面预算管理团队和人才，提升工作效率对于全面预算管理最终全面落地并发挥应有的价值而言，首先要做就是培养专业的企业预算管理团队。只有专业的人才团队可以制定出全面、准确、科学企业预算管理方案。推动企业更快更好的发展。培养团队人才的方案可优先吸引外部成功实践全面预算管理的人才。并配合企业内部专门部门培养，储备人才。（六）数字未来的预算管理面对当今