培训效果评估体系建立

公司员工培训效果评估的机制体系建设员工培训是公司人力资源管理的重要内容，通过员工培训能连续提高公司员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实行提供强有力的人力资源保障，为公司在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于公司了解投资的效果、界定培训对组织的奉献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

当代公司员工培训及评估工作的重要性

１．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可认为公司组织内成员发明连续学习的机会，营造员工与公司的共同理念，提高组织的绩效，达成组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅可以更经济、可1*地获得人才，提高公司人力资源的质量，并且能有效地激励员工，培养员工对公司产生持久的归属感及对公司的忠诚，从而成为公司竞争力的来源之一。目前，国际上公司都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％—３％，最高的达７％。

２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指公司在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表达出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使公司培训进入良性循环，真正服务于公司的经营战略。

公司员工培训评估工作存在的问题

公司员工培训评估工作的局限性重要体现在如下几个方面：

１．对培训评估的战略意义结识不够。目前我国很多公司没有结识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数公司并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。

２．我国目前许多公司的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多公司在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处在探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些公司生搬硬套评估方法，没有运用适合公司自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对公司经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。

３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定期间才干体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。

员工培训评估工作的标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

１．反映层，即学员反映，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反映和感受。

２．学习层，即学习的效果，拟定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握限度。

３．行为层，即行为改变，拟定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

４．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及公司对客户的服务等。

随着我国公司对培训效果评估的日益重视，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培训四级评估模型已成为我国公司培训效果评估的重要标准，但在相称多的公司，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺少深层次（第三、四层次）的评估。

确立员工培训评估机制的工作流程

１评估准备阶段。

１．１培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目的、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而拟定是否需要培训以及培训的内容。它是拟定培训目的、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可认为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改善。

１．２拟定培训评估目的。在培训项目实行之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实行有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合公司的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

１．３建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据涉及：生产率、产品下线ＰＰＭ值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据涉及：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。公司培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，并且极具说服力。

２评估实行阶段。

２．１拟定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，公司应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对规定员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目的、操作规程等，因此，对培训的考核可以采用闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。

２．２选择评估方法。培训评估准时间可以采用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采用不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参与培训与未参与培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为公司带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

２．３收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线ＰＰＭ值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

３评估总结阶段。

３．１拟定培训评估报告。评估报告重要有三个组成部分：一是培训项目概况，涉及项目投入、时间、参与人员及重要内容等；二是受训员工的培训结果，涉及合格人数，不合格人员及不合格因素分析，此外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，假如仍不合格者，应实行转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保存，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改善。

３．２跟踪反馈。培训报告拟定后，要及时在公司内进行传递和沟通。一些公司往往忽略了这点而导致培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改善；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采用相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反映好、收效好的项目可以保存；对于没有效果的项目可以撤消；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。

如何构建结构化的培训体系如何构建结构化的培训体系!!如何构建结构化的培训体系？人力资源管理核心之一培训与发展是现代公司人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析？应当培训哪些内容？培训对象如何拟定？师资力量从哪里来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。本文试从构建结构化的培训体系入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。

一、

公司培训工作的现状

当一个公司面临着各种发展需求时，其中，最基本也是最核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在公司中的作用日益突出。培训作为人力资源管理所必须的手段和方法，很多公司都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力源工作的人认为培训是一个“美丽的陷井”，导致有的公司对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观公司培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。

1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，公司就组织员工参与什么培训。

培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多公司往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能拟定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。

思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具有的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

2、培训工作的理解存在偏差。很多公司认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个公司有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是规定公司每个部门都参与，互相协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设立。人力资源部的重要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。

3、公司缺少专职或兼职讲师，教材开发力量局限性。每个公司无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足公司的培训需要。由于公司内部缺少专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

4、培训与公司的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参与培训的愿望，引导员工培训目的，以及没有相应的处罚制度。

鉴于以上现象，公司要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。

二、如何构建结构化的培训体系

通常一个完整的培训体系涉及：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。

1、如何建立培训课程体系

培训课程设立是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设立较为简朴，属普及性培训，课程重要涉及公司文化、公司政策、公司相关制度、公司发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合公司发展目的和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提高，为公司的发展提供人才支持。

结构化的培训体系模型

不难理解，固定培训课程设立是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在公司中必须建立起以员工职业化为目的的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

一方面，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照公司的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思绪。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。

从活动范围来考虑。

从活动内容自身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，拟定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应当有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

公司目的。分析公司的发展方向和竞争战略，所希望达成的目的。考虑与此相关的管理思绪、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此拟定培训课