不同类型员工的管理技巧是什么

不同类型员工的管理技巧是什么不同类型员工的管理技巧一、引导性情孤僻的员工对于那些性情孤僻的员工，管理的关键在于深入了解他们的心理特点，然后有针对性地进行引导。从心理特点来看，他们有着独特的生活方式，不愿意被打扰。因此，试图通过装出过分热情的态度来与他们交往，往往会适得其反。特别是当他们感觉到上级的亲近是出于某种目的时，会认为上级虚伪不真诚。因此，与他们保持一般的工作接触就足够了。真正的帮助应该在他们遇到困难时进行。此外，保持耐心至关重要。管理性情孤僻的人往往需要时间来建立信任，只有到了他们完全信任领导者的时候，管理行为才会有效果。最后，要深入了解他们的兴趣爱好，直击他们的内心。这类人群通常有着独特的方式来享受独处时光。观察了解他们是如何打发时间的，然后以此作为沟通的突破口，打破僵局。作为领导者，尊重他们的个人选择是建立良好交流氛围的前提条件。领导者有责任关心和支持每一位员工，不要轻易放弃，用心努力就能赢得他们的认可。二、掌控桀骜不驯的下属据说有一天，一位中年人闯进沃森的办公室，大声嚷嚷：“我还有什么盼头！销售总经理的职位丢了，现在只能干一些无聊的事情，还有什么意义？”这个人名叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人。他是刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，沃森肯定会对他不利。因此，他决定破罐破摔，打算辞职。沃森虽然脾气暴躁，但面对故意挑衅的伯肯斯托克，他没有生气，因为他了解对方的心理。他认为伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还要聪明。虽然他是柯克的下属，性格桀骜不驯，但出于公司的利益，沃森决定努力挽留他。沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有本事，在柯克手下也能成功，也能在我手下取得成就。如果你认为我不公平，你可以选择离开，但如果你愿意留下，这里有许多机会等着你。”事后证明，挽留伯肯斯托克是正确的决定。因为在推动IBM进入计算机行业方面，伯肯斯托克做出了巨大的贡献。当沃森极力劝说其他高管投入计算机行业时，很少有人响应，但伯肯斯托克却全力支持。正是他们两人的合作，使得IBM避免了灭顶之灾，走上了更加辉煌的成功之路。后来，沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的`最出色的行动之一。”沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀骜不驯但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。三、对“老黄牛”式员工要善待在一个团队中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不事张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但团队同样离不开他们。因此，作为领导者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。对于领导者来说，平时的工作经常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张扬的员工，平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了，员工认为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要是好话都不给一句，岂不让人心凉?如果—卜级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多道理并不重要，重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对团队发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。相对来说，“老黄牛”式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为领导者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为团队继续任劳任怨。每个员工的自我预期都不同。容易出毛病的是领导者想当然地归类。他们的想当然，不但无助于工作的开展，还会挫伤“老黄牛”式的员工的积极性。比如，你将他们归类于那些创意型的员工中，会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对上级失去信任。“老黄牛”式的员工即使职务对他们并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况，如果发现他们目前的职务对他们并不合适，有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去，对团队和个人都是有利的。对“老黄牛”式的员工来说，他们要讲理，更要顾情。团队毕竟不是辩论台，很多限制使员工未必能尽展其才，这就要求领导者能感悟员工的情绪，让员工心理不平衡时也能说出来。因此，对于领导者来说，针对“老黄牛”式的员工要区别对待，要用心解读他们的心理，而不仅仅是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们。四、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理众所周知，有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。墨守成规的员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规，当实际情况发生变化时，不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。理解了墨守成规员工的心理和特点，就可以有针对性地进行管理。墨守成规的员工的确让人感到难以接近，这从他们的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要，我们往往又不得不对他们加以管理，那么，在这种情况下，为了维护自己的自尊心，要不要也采取一种相应的冷淡态度呢?实际上，这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。所以说，你完全没有必要去计较他们，更不要以自己的主观感受来判断对方的心态，以至于做出一种冷淡的反应。这样，常常会把事情弄坏。因此，领导者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些工夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度，而表现出相当大的热情。事委任于这类人，他们通常都能按照上级的指示，模仿上级的做事风格，搬用上级的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上级放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。一、负担型下属特征：稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他讲有时他也听不大懂。分析：这种人在知识、技能以及态度上都有所欠缺。既不懂，也无所谓。对策：安排专人对其进行基础知识的教导，配合其本人意愿给予工作调动，使其产生对工作的兴趣及信心。长久以往，如连态度都未转变，可考虑淘汰。二、理论型下属特征：一说到什么，其都要发表自己的观点，好像什么都懂，事实上很多观点并不正确。更突出的，在说之外，做的能力差。分析：态度良好，技能缺乏。对策：教会其必要技能，如5S实战、QC手法。引导其加入改善小组，发挥其能说的特长，将其平时的“夸夸其谈”引导为“可分享的知识点”。三、消极型下属特征：有能力做好，但不是很积极。分析：主要态度出了问题。对策：了解其心结何在?发现其平时工作的亮点，予以及时表扬;一段时间后，若其有所转变，可考虑调升其职位。四、堂吉诃德型下属特征：一根筋，有正义感，热情，但糊里糊涂，无法安心交待工作。分析：适合用“价值观”激励。堂吉诃德型员工运用得好，是鼓舞士气的极大力量。对策：讲清楚工作的意义，对客户的价值，企业的价值观追求。让其成为团队建设的一份重要力量。注意，这样的下属一般不单独委以重任。某些时候，改善的第一枪，可由堂吉诃德型员工打出。五、守旧型下属特征：有点老资格，只做既定工作，不想多做其它新的工作。分析：企业以往的激励措施未对其发生作用。对策：调整绩效激励幅度，让员工认识到改善的重要性。但可能一般主管并不具备调整绩效的权力。因而，管理者更应通过平时点滴工作树立威信，赢得成员对工作的支持。六、老实型下属特征：服从安排做事踏实、认真，纪律性较强。但推动力及影响力弱。分析：老实型下属优点远大于缺点。对策：适度将老实型下属当典型进行表扬，树立团队务实的作风。七、均衡型下属特征：做事有分寸、踏实，有一定能力，态度积极。分析：这样的人在团队中尤为难得，可当做左膀右臂。重在观念以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。设立高目标留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追