数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇） 数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析

数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析5 4 7 7 9 15 19 19 6 24 29 29 47数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析随着互联网、云计算、区块链、大数据、物联网、人工智能等新兴技术的不断发展以及与各行各业的不断深度融合，全球数字化进程迈入了一个新的阶段，以数字技术为代表的数字经济正式进入时代舞台，数字化与数字化转型逐渐成为企业与学者关注的焦点。数字经济一词最早出现于二十世纪九十年代，“数字经济之父”唐·泰普斯科特数字经济的12个特征，但并未直接给出数字经济的具体定义。之后，不同研究者对数字经济定义、内涵以及特征等认识不同，其对数字经济的界定也不尽相同。当前，较为权威的是二十国集团数字经济发展与合作倡议对数字经济的定义2：“数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动”。数字经济具体包括数字产进了传统产业开始数字化转型、解放生产力从而提高企业的生产效率，而且还创造出了大批新型产业形态，是在信图图1-1：数字经济的“四化框架”7数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析8党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，将其上升为国家战略。我国数字经济将转向深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段。目前，我国已形成了横向联动、纵向贯通的数字经济战略体系。党中央国务院对发展数字经济形成系统部署，数字经济顶层战略规划体系渐趋完备，行业与地方形成落实相关战略部署的系统合力，我国“十四五”时期，我国数字经济转向深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段。应对新形势新挑战，把握数字因此企业在当前环境下如何保持竞争优势，成为学者和企业家关注的重点。波特的战略理论体系观点是，企业的管理选择与其最初的环境、资源、能力等因素构成了企业发展的驱动力，这些驱动力决定着企业的经营生产成本、产（2017）指出，传统企业向数字化转型升级的必要性日益凸显。但单纯的技术创新或产品创新已经无法保证企业获得超额经济回报；而积极参与数字化生态系统建设，是卓越企业差异化的因素之一4。目前超过50%的中国10009强企业已经把数字化转型作为战略核心5。根据埃森哲企业数字化转轨模型，商业模式是企业数字化转型过程中的势以使自身在新经济下保持可持续发展而不被淘汰甚至脱颖而出，需要进行商业模式创新。但是现实中追求商业模式创新导致失败的公司比比皆是，即便是商业领先者也可能惨遭滑铁卢。例如数字经济催生出共享单车商业模式，·网络战略和电子商务由于社会经济环境的变化，当前数字化研究涵盖各个领域，而数字化转型多集中于企业商业模式转型研究。商业模式转型得当，企业可以把握数字经济风口获得快速成长，把握不当,则可能陷入困境。因此，数字化商业模式转型与风险管理这一问题十分具有现实意义，能够帮助企业在瞬息万变的数字化时代更好地“摸着石头过河”，成商业模式，是管理学的重要研究对象之一。商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理8。商业模式也是解释企业如何运作的故事，包括他们如何赚钱以及如何以适当的成本为客户含义，存在不同角度不同理论的解释。在实务中，人们对其表述也各不相同，不过其核心关乎企业如何创造价值，10在实践中,商业模式的源头可以追溯至远古，伴随人类商业活动的出现而萌芽，近代意义的商业模式的变革期出了商业模式的概念,但是，直到上个世纪末随着互联网经济的产生,这个概念才为理论和实务界所普遍关注。当时，人们应用商业模式概念来解释互联网产业如何利用技术创造价值和与利益关系人共享价值，雅虎、亚马逊、谷歌等日后互联网巨头纷纷创立于此时。在这一时期，商业模式的概念与研究也成为时代热潮，但这股热潮仅仅延续一样最终因过时而被淘汰。但2001年网络泡沫之后，此概念不仅没有消亡，反而随着市场的全球化发展、竞争压力的加大，产业持续创新，技术创新应用带来新的市场机会、资本市场迅速发展，互联网物联网飞速发展等等，迎来了新的发展，在实践中不断有创新的商业模式产生，诸如脸书、苹果、推特、优兔、阿里巴巴、滴滴、爱彼迎，这种关注度的增长，源于商业模式解释了竞争优势的持续性和变革方法的问题。而这两个问题恰恰是21世纪经营德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争11。DavidJ.Teece将商业模式的重要性跟企业的业务战略、创新管理等同12。Chesbrough也指出，拥有同样的概念、技术以及市场机遇的两家公司，会因为商业模式的不同而导致两家公司的绩效结果大为不同13。正是由于商业模式对于企业成功的重由于外部环境的变化，企业的商业模式是动态的。在不同社会发展阶段，出现了许多不同的商业模式。《商界评论》、《21世纪商业评论》每年一度的年度最佳商业新。分众传媒、大连万达、腾讯、瓜子二手车、滴滴出行等均曾上榜。商业模式创新风起云涌。即便是同一行业，再到当前的网上超市等等，模式不断转变。当然，有的商业模式可能昙花一现，有的则实现了持续发展。企业要想实现持续成功，需要根据竞争环境的改变而对商业模式做出适应性的变革，即商业模式转型或创新*。企业应能识由此可见，商业模式创新是公司战略层面的重要环节，使得企业能根据外部动态竞争环境的变化做出调整，从而生为企业创新以及转型升级的重要载体和途径之一，商业模式创新不仅有助于企业从瞬息万变的市场环境中获取超额利润，也是企业获取持续竞争优势的重要驱动力15。企业能够通过商业模式创新获取新的市场资源，发现新的经济增长点，从而提升自己的竞争优势16。对于企业来说商业模式创新意义非凡，Chesbrough和Rosenbloom认为企业能否随时间的演进，改变商业模式原型来实现商业模式创新是决定企业成功的关键因素17。Zott和Amit的实证*有14份问卷已完整填写了除了风险管理以外的其他问题，但弃填风险管理部分。考虑到前后11研究表明，以创新为中心的商业模式确实对创业公司的业绩非常重要18。一些来自从业者和顾问的研究也表明，商业模式创新对公司绩效有积极的影响，激发了管理实践中商业模式创新的热情。IBM全球咨询服务部于2008年的实务界越来越多的企业管理者希望进行商业模式的创新19。与此同时，商业模式创新不仅是实务界的焦点，也是学术界的研究重点。多年来，商业模式创新的研究已形成多个方向，一些学者研究了商业模式创新的动力、路径、方商业模式创新不但突破了既有的理论解释边界，也有效补充了现有研究框架体系14。在新形势下，商业模式创新领数字技术的迅猛发展,以及在线交易、线上办公、直播带货等多场景数字化应用的广泛普及,数字技术为企业挖掘新价值创造源泉、构造数字化经营逻辑、重塑产业竞争格局带来无限潜能。大数据时代，数字经济促使生产要素经争激烈的在线零售市场中迅速成长为头部企业，促进商业模式的创新。数字技术的应用,使商业模式的创新,具有数字化特征，形成数字化商业模式，其特征表现为应用数字技术进行资源优化,强调无形资产的作用,且企业的核心价值围绕体验、平台和内容展开21。数字化商业模式为企业数字化转型铺平道路。在大数据时代，积极推进数字商业模式数字化创新的实践开始于企业不同商业模式要素与数字技术应用的融合，并衍生出诸如小米模式、直播模式、平台模式等新型商业模式。有的企业独创了新模式，有些企业则模仿或改造竞争对手的模式，展开商业模式数字化转型创新的实践。这些丰富的实践，为理论研究提供了素材。尤其近些年，国内国外学者围绕数字技术与数字化与商业模式融合催生了新的商业模式，即数字化商业模式，常见的数字化商业模式包括平台模式、生态数字化商业模式在理论或实践上都有重要作用。研究表明，数字化商业模式对企业绩效、组织韧性和数字生态系统具有重要影响。在数字化商业模式开发过程中,企业能够利用数字技术对员工劳动过程进行智能化管理,从而节约数字技术通过商业模式创造价值，数字技术与商业模式的有机融合，可以充分发挥数字化的优势，促进企业快速成长，实现数字化转型目标。将数字技术应用于商业模式创新过程，是数字时代商业模式创新的主要表现形式。12风险的定义经历了很长时间的演变，由传统的可能带来负面影响的事项发生的可能性转变为会给组织战略目标的实现带来双向影响的事项发生的可能性。与传统的产品创新、流程创新等不同，商业模式的创新属于战略层面的部的结构设计和已有资源与外部市场需求、技术发展的不匹配25，这意味着数字化转型不仅仅是简单地将先进技术运用于产品和服务提供流程，它更可能导致整个组织范式和资源利用方式的重构，只有当数字化商业模式和组织范风险与回报往往是共生的，成功的数字化商业模式创新可以帮助企业迅速抢占市场优势，但与此同时，商业模式创新的失败往往会导致比传统的产品或服务创新更加严重的后果。柯达和诺基亚作为曾经的影像产品和手机市场的龙头企业，由于错失了数码时代转型的契机，导致公司的价值主张无法满足新技术时代下的顾客需求，商业帝国是在诸多模仿者激烈竞争中幸存并发展的成功商业模式，它以全新的渠道通路实现了企业的价值主张。而在共享单车模式大潮中，OFO则黯然退场，这是由于OFO将绝大多数资金都用于快速扩张却未获得水平相当的回报，入不敷出，体现了商业模式画布中收入来源和成本结构的失衡。在数字经济时代下，平台型的商业模式使得画布中的关键伙伴要素变得至关重要，怎样合理规划激励机制缓解企业自身与外部合作者（供应商、金融机构等）的逆向选择和道德风险，实现整个生态系统的价值最大化，成为了解决激励一致风险的关键要素26。同时，技术的发展使得企业与客户之间的关系更加紧密，用户数据的保密和隐私也成为了综上所述，数字化商业模式创新能否成功，关键在于企业是否能够识别不确定性环境中存在的风险并有效设计与其环境和能力相适应的商业模式创新决策。在商业模式创新的过程中，考虑风险因素并融入风险管理思维，有助数字经济推动了数字技术的广泛应用，造就了数字化的商业环境,并推动了传统商业模式的数字化创新。当创新程度从量变达到质变，就带来了商业模式的转型。与传统商业模式相比，数字化商业模式具有哪些要素特征？数字化商业模式创新过程是否存在一定的模式？在创新与转型过程中，企业面临什么样的机遇和挑战？企业应如何应13本报告探讨数字经济时代企业商业模式的数字化特征，商业模式创新的路径，并分析企业商业模式数字化转型过程面临的机遇与挑战，分析其可能的影响并对企业提出风险管理建议,从而为企业在数字经济中成功实现商业模式转型提供借鉴。本报告后续内容安排如下：在第二章展开文献综述，以了解商业模式、商业模式框架及商业模式理战略，以建立后续展开数字化商业模式创新的研究基础。第四章和第五章应用案例分析方法，分析数字化商业1.文献综述。通过文献回顾，梳理商业模式含义要素和理论模型，在此基础上确立数字经济对商业模式的影响和2.案例分析。通过调查收集资料，结合文本分析和访谈，挖掘数字化商业模式的核心特征，探索数字化商业模式3.问卷调查。根据理论设计问卷，了解企业数字化商业模式的应用表现，结合上市企业的统计资料，对数字化商14数字经济时代企业商业模式转型及风险管理数字经济时代企业商业模式转型及风险管理模块一数字化商业模式模块一数字化商业模式数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析早在1998年，Timmers就表达了作业观下的商业模式概念，他认为商业模式是产品、服务和信息流的一个体系结构，包括对各商业活动参与者及其角色、对他们的潜在利益和对收入来源的描述，并提出了通过基于价值链的解构和重构来识别商业模式的方法29。受其影响，Weill和Vitale（2001）将电子商务模式定义为对公客户、合作伙伴和供应商之间的关系和作用的一种描述，它确定了主要的产品流、信息流和资金流以及参与各方的主要利益30；Mahadevan（2000）认为特混合31。国内也有与此接近的观点，例如王晓辉（2006）认为汇集了物流、信息流和资金流的业务流程最终会将增值的商品和服务传递给客户从而产生收益，而这一业务流程其认为商业模式是旨在挖掘企业机会以创造价值的企业与其交易伙伴（例如顾客、供应商、互补品提供者）之间交易的内容、结构和治理33。在后续研究中,他们进一步指出作业体系是焦点企业及其交易伙伴所执行的一系列相互模式可以被概念化为企业一系列交易或作业的集合，因此作业是理解商业模式的关键。他们强调作业体系可以超越焦点企业自身的边界,与其他伙伴相互依赖的作业体系使企业与交易伙伴可以创造价值并分配价值（Zott&Amit.，个涉及不同逻辑配置的作业集合，因此，关于如何解决不同逻辑间混合矛盾关系的研究最好是在作业一级而不是在作业观下的商业模式很大程度上受到了系统论思想的影响，较早期的想法是将商业模式拆分成产品流、信息流和资金流三个“子系统”，后来Amit和Zott将“作业”的观念引入进来，进一步深入到更加微观的层面。作业观下的商业模式从“构成”的视角出发进行思考，有助于在微观的角度对商业模式的细节进行阐释，而将不同作业组鉴于商业模式的重要性，有些学者试图基于战略管理的理论，解释商业模式对于企业价值创造和维持竞争优势*所谓社会企业，指的是在通过商业活动获取收入的同时，促进社会使命的达成的企业，以向1515数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析16），利导向的企业的商业模式解释了它如何赚钱。好的商业模式应能指出使组织成功吸引顾客、员工和投资人，并通过等认为，商业模式展示了企业为顾客创造和交付价值的逻辑及相关的数据和证据，它还阐述了与交付该价值的业务企业相关的收入、成本和利润的架构28；商业模式描述了组织如何创造、交付和获取价值的基本原理（Osterwalder业模式是一家公司建立并利用其资源为客户提供比竞争对手更有价值的服务并以此赚钱的方法，这种模式使一家公在国内，基于价值创造定义商业模式的观点也有许多。比较典型的观点有：程愚和孙建国（2013）认为商业模式是企业创造价值的基本机制，是企业的基本生意模型，也可以说是企业整个投入产出营运过程中的基础性逻辑，是企业系统组织经营活动的依据和蓝本43；魏江等（2012）将商业模式定义为一个描述客户价值主张，价值创造和价值获取等活动连接的架构，该架构涵盖了企业为满足客户价值主张而创造价值很大程度上受到了战略管理理论发展的影响。另外，作业观与价值创造观并不矛盾，也有学者将两者合并起来对商业模式进行定义。如原磊（2007）认为商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实总结商业模式的定义为公司相关作业的简化和聚合表示，描述了公司的价值增值组件如何产生可销售的信息、产品还有的学者从企业营运的角度来定义商业模式，如M一个好的商业模式应该能回答德鲁克提出的老问题：谁是客户？客户关注哪些价值？同时还要回答每个管理者都必Osterwalder（2005）也较为全面地定义了商业模式，他认为商业模式是一个概念性的工具，它包含了一组元素以及元素之间的关系，用来说明企业的商业逻辑。因此，我们必须考虑哪些概念和关系可以简化描述和表示为客户提供什么价值，如何做到这一点，以及带来哪些财务后果50。据此，作者提出了商业模式的九要素理论用以展示17国内也有与此类似的观点。例如乔为国（2009）认为商业值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的51。商业模式是企业战略运作的系统方式，以战略规划为指导所展开的一系列关于整合各种利益，最终以独特持续创新的逻辑结构来实现除了上述定义外，其实还有不同角度的定义，例如从选择和决策这一角度来定义的式的定义是如何在风险战略、架构和经济领域中处理一组相互关联的决策变量，以在确定的市场中创造可持续的竞特定选择及其相关后果就是该组织的商业模式，因为它们决定了公司的逻辑、运作方式以及如何为利益相关者创造价值54。从系统角度来定义的有李振勇（2006）认为商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案55；夏云风（2011）认为商业模式就是企业为做到有效盈利并持续盈利，将内外部各种资源合理调配和利用，向购买者或消费者提供准确的Timmers(1998)Linder&Cantrell(2000)Stewart&Zhao(2000)Weill&Vitale(2001)Amit&Zott(2001)Magrette(2002)18(2002)Osterwalder(2005)Morris(2005)Amit&Zott(2009)原磊(2007)Osterwalder&Pigneur(2010)(2010)19从作业观到商业逻辑观，再到价值创造观，学术界对其的认识是不断发展的，如图2-1。最初，作业观的研究基于价值链，认为商业模式是作业或元素的集合。后来，价值创造观受战略思想影响，强调价值的创造即赚钱的基本逻辑，认为好的商业模式有助于企业建立竞争优势。商业逻辑观认为商业模式是对企业运作方式的描述，在作业Weill&Osterwalderagrette;esbrough&senbloomWeill&Osterwalderagrette;esbrough&senbloomVitale;Amit&ZottrAmit&Zott尽管对于商业模式的概念存在诸多不同的认识，但经过多年的发展,人们也初步形成了一定的共识。上述对于商业模式的不同视角的定义，其实并非截然分离的。例如商业模式在解释企业如何经营的时候，强调的是系统和综合的观点，而不只是某个要素。商业模式中，企业和交易伙伴的活动发挥着重要作用。商业模式应能对价值创造和价值分配（捕获）做出解释。因此本报告认为，商业模式最核心的本质是解释价值创造的逻辑，通过价值创造形成最初识别商业模式框架的思路围绕着企业运营的过程，关注商业过程中能给企业带来收益的核心要素。Timmers（1998）将商业模式概括为产品或服务与信息流之间的架构、业务参与者的潜在利益、收入来源与市场策略四个部分29。Linder等（2000）认为商业模式的组成20价值捕获三个部分，用以反应关于价值的战略思考逻辑。Shafer（2005）提出商业模式组成要素包含战略决策、价值创造、价值网络、价值获取四个方面，并对四个方面进行了更详细的说明57。从商业模式中抽象出价值主张、价值创造、价值传递、收获价值四个环节形成框架，这种方式反映了商业活动的实质，具有很强的概括性，为后续的后来学者们将企业运营的具体要素和价值创造的抽象要素进行结合，形成了更具有普世意义的商业模式框架。个要素以及它们之间的相互联系，并对每一模块具体进行了阐述58。Baden-Fullerh业模式框架则由客户识别、客户参与、价值传递和联系、资本化四部分构成59。Gassmann等（2014由“Who、What、How、Why”这四个中心维度组成的框架，其中“Who”考虑的是客户是谁，即解决市场细分的问题；“What”是回答为客户提供什么的问题即明确企业的价值主张；“How”是回答企业在价值链中如何分配和传递价值的问题；“Why”是明确企业的商业模式在基础和网络、客户关系和财务因素四个维度60，2005年Osterwalder等在原本的四要素模型上进一业模式画布模型，将商业模式分为客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、还有一些学者更进一步将战略的表达纳入了商业模式的组成部分。Hamel（2000）基于案例研究将商业模式分成顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络四个主要组成部分61。Chesbrough等（2002）则指出商业模式应具有明确表达价值主张、识别细分市场、定义创造和分销产品的价值链并确定支持公司运作的资产、预估成本结构和和市场以及价值创造三个组成部分，战略部分包括企业的战略模式、资源模式、网络模式，顾客和市场部分包括顾客模式、市场供给模式、收入模式，价值创造部分包括价21②③Linder&Cantrell(2000)④Osterwalder&Pigneur(2002)⑤Chesbrough&Rosenbloom⑥Osterwalder(2005)⑦⑧Johnson,Christensen&⑨Baden-Fullerhe&Haeliger⑩⑪⑫Richardson（2005）提出的商业模式框架具有很强的全面性和概括性，本文行归类，结果如图2-2所示63。通过结果可以看出有关价值主张、产品或服务、资源、商业关系、收入、顾客、市22如前所述，价值创造是理解商业模式的重要视角，也是商业模式的重要组成部分，所以很大一部分学者围绕着企业价值创造的方式来进行分类。例如Wirtz和Lihotzky（2003）根据收入模式、受众范围和核心产品三个要素的综合考虑区分了四种基本的互联网商业模式类型，第一类商业模式是内容的收集、选择、系统化、汇编和呈现，第二类是商业交易的发起、协商和推进，第三类是互联网信息的分类和系统化处理，第四类是创造互联网信息交换的可进一步细分为提供服务工作和产品出售两类；第二大类包括买家卖家由组织者联系的市场匹配者和同时从用户和付费方（如广告商）获取利润的多边商业模式59。Johnson（2010）明确指出了三种商业模式，第一种是专家利用技能分析问题然后提供解决方案，第二种是提供规模化的产品和服务以较低成本完成规律性的工作，第三种是将有类似需求的用户连接到一起，他们在网络中完成交换、共享、德勤基于公司创造价值的方式将商业模式分为资产制造者、服务提供者、价值创造者、平台型企业四大类65。德勤统计了各类型商业模式企业在估值的5%中占比（如图2.2）。从1972年到1992年，标准普尔500指值最高的5%主要是资产制造公司。从199223AssetBuildersTechnologyCreators资料来源：Thevalueshift:WhyCFOsshouldleadthechar也有学者根据企业营运方式的不同来对商业模式进行分类，例如Weill和Vitale（2001）提出了内容提供商、直接面向消费者、全面服务提供商、中介、共享基础设施、价值网络集成商、虚拟社区、企业或政府整体七个“纯”商业模式类型，作者认为这七种类型是电子商业模式的基础模块30。陈俊芳、黄培（2003）基于运营的视角将商业模式分为分销型、生产型、服务型66。埃森哲管理咨询公司将商业模式分为运营型商业模式和策略型商业模式，运营型商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策价值链是企业理解自身商业模式并进行创新的一个重要背景，因此也有基于价值链的角度进行商业模式分类。陈玉锋（2008）基于价值链理论和商业实践将商业模式划分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链渠道优势、产品服务、技术领先、产业互动联合六种商业模式69。曾楚宏基于（2008）企业与价值链的关系将商业除上述所述内容外，还有一些其他的分类方式。例如Afuah和Tucci（2003）以收益模式为依据将商业模式分为佣金、广告、标记、生产、推荐、订阅和收费服务为基础的七种41。Allmendinger和Lombreglia（2005）依据商业模式创新的方式和程度将商业模式分为嵌入式创新者、解决方案者、聚合者、协同者71。类似地，Zott和Amit（2008）将商业模式分为了以创新为中心的商业模式和以效率为中心的商业模式72。Chatterjee（2013）将商业模式划分为了高效率的模型、感知价值模型、基于网络价值(忠诚度)的模型、基于网络效率的模型73。Sanchez和数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析本报告关注数字经济时代的商业模式转型，核心为商业模式创新。因此本报告从战略管理角度界定商业模式概念。战略管理的思想一则强调系统内的一致性，二则强调保持长久的竞争优势。从战略管理角度看，对于商业模式的定义也要涵盖两部分内容。广义地说，商业模式可视为由要素、要素之间的联系与互动以及要素的动态变化所组成的商业模式脱胎于战略，有时候人们将其互换使用。不过，二者仍存在一定区别。商业模式用于确定价值主张并创造价值，而战略则通过利用商业模式开发出的资源和能力形成竞争优势，进而捕获价值。商业模式回答企业如何生存问题,战略回答企业如何发展问题。商业模式关乎要素之间的联系，战略关乎企业的市场定位与竞争。商业模式属于基本性的分析层次，界定了经营活动和交易的方式，但不涉及企业的竞争战略。商业模式可能有多种形式，的战略。战略是长期的，代表企业未来的目标，其奠定了企业的能力。商业模式代表的是企业当前的状况，受到企基于商业模式的概念，衍生出商业模式要素，由此形成了多种的商业模式理论框架。如第二章所示，各学者提在这些关于商业模式构成要素的文献中，影响力较大的是俗称商业模式画布的九要素模型（Osterwalder等，2005）50。几乎在各类学者的研究中都可以看到其身影，有时候尽管名字不同，但实质内容相近。可以说，九要素2424数字经济时代企业商业模式转型与风险管理系列研究（上篇）—数字经济下的商业模式转型与风险管理背景分析25KeyActivitiesValuePropositionsCustomerCustomerSegmentsCostStructure资料来源：OsterwalderA,PigneurY.Busin其中，核心为价值主张，其左边为组织的基础设施，包括重要伙伴、关键业务和核心资源，解释了企业如何通绕客户的价值设计，与创意有关。价值主张的下部则与财务有关，组织结构的设计消耗资源，影响企业成本结构，而客户的设计影响企业的收入来源，只有收入超过成本，企业获得利润或价值，商业模式得以持续。各个要素之间26图图3-2：Osterwalder商业模式九要素的分解关系九要素模型完整的反应了企业的价值创造过程。不过，其构成要素过于复杂，应用难度较大。许多学者又从不同角度提出了其他要素模型。鉴于本文对商业模式的界定围绕价值展开，因此，以下重点介绍与价值创造过程相关Richardson（2005）79认为商业模式由价值主张、价值创造与传递系统、价值捕获三方面组成。其中价值创造和传递系统回答的是企业将如何为客户创造和传递价值，以及竞争优势的来源具体包括资源和能力、组织本身的价值链、作业系统和流程，组织在价值网络中的位置，如与供应商、合伙伙伴、顾客等的关系；而价值捕获 27其中，用户价值主张包括明确目标客户、目标客户的需求以及为了满足这些需求企业所要完成的工作，盈利模Gassmann等（2014）81将上述两个理论合并起来考虑，形成了新的四要素模型如图3-4。围绕目标客户确立价值主张、价值链和收入模式可以分别回答企业的客户是谁，企业提供什么产品或服务，企业如何传递这些产品或服务以及如何通过这一过程取得价值。这四个相互联系的问题，识别了目标客户，客户价值主张，创造价值的价值链以及捕获价值的收入模型。商业模式最主要特征是解释核心企业如何在其所处的生态系统中为自己的利益关系人通过四要素模型和价值三角的对比，可以看出利润的获取，实际上就是价值获取，关键资源和关键流程，实际价值主张：商业模式解释企业创造价值的逻辑，因此，首先需要确定其价值主张。即向目标顾客提供什么？依价值获取：通过一定的盈利模式设计来持续获取价值。包括收入和成本等等。当然有的文献还考虑了利润，或28 如果对照该模式与商业模式画布，不难看出相互之间的重合之处。实际上，关键业务、核心资源以及重要伙伴三个要素反应的是企业产出的过程及创造价值的过程，体现了成本结构；客户关系，渠道通道和客户细分解决的是如何将价值传递给客户的问题，体现了收入来源；而成本结构和收入来源之间的差额即是企业的利润，也就是企业创造价值创造价值传递价值利润利润获取价值29在动态商业环境中，商业模式的变革始终不断。数字经济时代技术突飞猛进，为创新提供了巨大空间。而商业模式的创新，不管是实践或理论都引起了人们的重视。如第二章所述，关于商业模式创新含义，存在多种理解。从创新内容考察，商业模式的创新，是对其构成要素的变革，也可以是对构成商业模式的作业及其结构的变革，可以是对价值的再造，或是对商业逻辑的重塑。基于商业模式与战略的关系，本报告主要从战略管理视角来研究商业模式的创新，并从价值链视角加以考察。即从商业模式本质出发，关注在数字技术影响下，企业如何改变其企业价值大多数学者都认可价值主张、目标客户、客户关系、收入和成本是商业模式构成的核心要素，通过创新重要要素或者改变要素之间相互作用方式可以实现商业模式创新。从系统论的角度出发，Amit和Z模式的创新可以通过添加新的活动、建立新的作业系统结构以及改变执行作业的参与方实现，即改变商业模式的内了给出定义外，认为商业模式创新包含了组成要素的变化以及要素之间整体结构的变化。并识别出四种商业模式创新形式，包括：模块式，基础结构式，激进式和渐进式。其中模块式是对商业模式价值来源和要素的特定部分的创价值网络，改变贴现率等。第二种则是指商业模式要素之间的新联系以及作业连接或治理方式的改变。第三种和第四种类型则是从其对于企业和行业的创新程度而言。不论是哪一种角度，商业模式创新都是企业战略层面的一种创一言以蔽之，人们的共识是商业模式创新是对当前商业模式内容或结构的某种变革。至于变革到什么程度才能80）。Lindgardt等（2009）86认为，商业模式包含两个主要元素价值命题和经营模式，当商业模式两个及以上的元素发生重塑以新方式传递价值时，就形成了商业模式创新。这种创新设计到多种维度的作业及其协同，具有挑战性且难以模仿。有的学者认为创新是针对企业而言，有的则强调是对整个行业而言是新的，甚至要求是创造新行业。Johnson等（2008）80就强调说，追求一个非新或无法改变所在行业或市场游戏规则的新商业模式就是浪费时将只有一个商业模式要素的变化称为商业模式改善，若相对于竞争者发生了四项以上的要素发生变化就是商业模式的替换，而如果这种替换能够以全新的或行业内未曾应用过的方30即商业模式创新是商业模式一个或多个要素的变化或整体改变及要素之间相互关系发生变化的过程。商业模式创新基于此，本报告认为，商业模式创新是为了创造或实现竞争优势而对商业模式构成要素和（或）其要素的框架做的变革。其是基于外部技术与环境变化的压力，以及内部对顾客新需求的洞察，对企业价值主张的重新定义、对业务规则的重构以及对利益相关者价值的重塑。该概念强调商业模式创新对价值逻辑的重构。但重构价值逻辑的基从上述描述中可以看出，商业模式创新具有以下特点：其一，商业模式创新是一种较高层次的创新，它不同于传统的产品或服务创新以及业务流程创新，它是基于企业战略做出的系统性创新，会使企业的价值主张、价值创造与传递、价值获取整个过程产生重要变化，甚至改变整个价值创造逻辑。其二，商业模式创新不拘泥于企业现有的商业模式创新逐渐开始突破原有价值链模式下的竞争思维，转向与产业链上下游企业开展竞争与合作，以一种全新管理学大师德鲁克指出，当今企业的竞争关键点逐渐由产品竞争转向了商业模式创新。商业模式创新的价值可以体现为如下几点：首先，新的商业模式代表了一种未被充分利用的未来价值来源，创新商业模式能够让企业率先抓住获取新价值的机会；而且商业模式创新有助于企业建立可持续竞争优势，对竞争对手而言，模仿或复制一个完能够建立可持续的竞争优势（Amit和Zott，2012）82。其次，从企业数字化转型的角度而言，商业模式创新是数字化转型2.0的核心。数字化转型的第一个阶段是内部运营的数字化，即企业的信息化建设。当业务运营数字化初见成效时，企业发现要想赢得新的市场竞争还需要进行商业模式的创新和数字化转型，只有充分利用新技术开拓新的市场、开发新的价值创造模式才能实现企业在数字化时代的持续增长。商业模式创新是企业数字化转型路径中从运营创新达到最终业态创新的必由之路，在数字化转型中具有重要作用（刘继承，2021）88。最后，商业模式升级是企业应对数字技术变革的必须。数字技术的广泛应用催生出了诸多颠覆性的商业模式，这些企业的商业模式给传统企业带来颠覆性的打击。为了抵御无处不在的跨界竞争和随时可能发生的颠覆风险，传统企业不得不借助数字化技31颠覆性技术的出现让市场中出现了一批新进入的企业，这些新进入者引入了新的价值主张和商业模式，该价值主张起初对主流市场没有吸引力，但是它为目标细分市场提供了更简单、更便捷和更便宜的产品与服务（Christensen创新的动因，商业模式创新就是用于应对来自颠覆者的市场增长与技术创新威胁的成功解决方案，现有企业的商业模式创新方式包括创建全新的商业模式和修改现有商业模式（Addo-Quaye95通过对文献的回顾发现有关商业模式创新可分为两种类型：一是对于拥有既定商业模式但希望利用颠覆性技术和创新带来的新机会的公司而言，其商业模式创新是对现有商业模式的重构；二是利用96从类型学的角度采用三个标准衡量商业模式创新。其一，根据创新的激进程度，即商业模式各个构成要素的创新新颖程度；其二是根据商业模式创新的复杂度（变革所涉及的要素的个数）；其三为商业模式创新的广度（创新是相对于企业自身、市场、行业或世界范围），将商业模式创新分为渐进式和激进式。Foss商业模式创新的两个维度：其一是商业模式创新的新颖程度，包括对企业而言的创新和对行业而言的创新；其二是商业模式创新的范围，创新可能只发生在商业模式的某些组成要素中，也可能涉及商业模式的所有组成要素以及连国内也有部分学者从创新程度角度提出商业模式创新的类型，原磊（2007）98提出商业模式变革的三种基本途径：一是企业通过对价值模块的提升导致商业模式的创新，基于价值模块的商业模式变革往往是一种对旧商业模式使商业模式发生较大程度的变革、产生崭新的变化。三是基于前两者混合的变革路径，这是一种程度更深、范围更广的商业模式创新。在此基础上，将基于价值模式的变革称为改善型商业模式变革，技术界面规则和同一单元模块的混合变革称为调整型商业模式变革，跨越不同单元模块的变革称为改变型商业模式变革，而建立全新商业模式的综合以上各研究的观点，本文认为商业模式的创新可根据创新程度划分为两种类型，其一是渐进性商业模式变革，这是对企业现有商业模式的部分要素进行创新和改进，对当前商业模式的调整；其二是颠覆性商业模式变革，代表企业对商业模式进行了彻底的创新，企业不仅对商业模式的关键构成要素进行了颠覆式的创新，同时也对各要32商业模式的本质是价值创造，而商业模式创新，则是对价值创造逻辑的变革。因此，商业模式创新，需要从价价值链是企业为达到价值创造的目的所进行的一系列活动的集合（Porter，1985）99。波特的价值链理论揭示材料到最终把产品交到客户手中的整个经营过程中的各种价值活动的集合，从而将价值链范围从企业内部扩展到企不过，随着网络经济以及数字经济的兴起，该理论已不能无法解释新经济业态。组织与其协力者所共同营造的价值顾客日益提高的苛刻要求与灵活、高效的制造系统相关联，采用数字化信息快速匹配产品及服务，建立低成本、高价值网理论突破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造也可能发生在企业价值网络的各个节点。当跨企业边界的价值网络形成的时候，商业生态系统因此成为企业组织之传统商业模式的理论框架，本质上是围绕价值链展开。商业模式的四要素价值主张、价值传递、价值创造以及价值捕获对应着企业价值链中各个环节的生产活动、支持活动和交易活动，因此商业模式创新是对价值链的关键活动和组成要素进行的调整与变革。大多数学者认为企业通过价值链的创新、分解、整合等方式进行商业模式创新，的拆解和整合形成新的联结方式。高闯、关鑫（2006）106基于价值链理论认为商活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的，并可将商业模式创新分为价值链延展型、价值链分拆型和价值链创新型三种基本创新模式。因此，从价值链的视角，通过对价值链上的增值环节和关键活动进行改进、创新与重组，并聚焦于价值创造、价值传递和价值获取三个方面，能够有效促进商业33Amit和Zott（2009）108认为商业模式是一系列相互联系、相互影响的活动组成的系统，这个系统是以生产产品和提供服务的核心企业为中心，被生产商、供应商、消费者、政府、投资者等群体环绕的商业生态系统，该系统超越了企业自身的组织边界。在这个商业系统中不同群体承担着不同职能，有着不同的利益驱动，但又相互依存、资源共享、融合共生。这一视角打破了企业商业模式创新的边界，企业不只关注于内部，也关注与外界其他利益相新颖性引入创新元素（例如新的作业、结构和方法），锁定则是吸引第三方成为参与者，互补以创造价值为目标通Hamel（2000）110认为，要在变革的时代生存下去供应商、合作伙伴、营销渠道，联合体等扩展企业资源的价值网络中产生。魏泽成要素实施的变革。在此基础上，商业模式创新更是一种系统性创新，要求企业在顾客价值主张、运营模式、营销管理模式、收益模式等多个环节上实现新的突破，对商业模式构成要素进行系统性变革。再者，基于系统的商业模式视角，实施商业模式创新的企业不再是一个封闭系统，而是一个开放的平台系统；企业不只是产业链的一环，而是位于由多个利益相关方组成的价值网络中的一个核心结点。商业模式创新秉持“合作、共赢”的理念，把企业边界拓展到企业的利益关系和交易结构影响所及的全部利益相关者，最终组建以企业自身为核心的商业生态系统，企业通过该生态系统与消费者联系互动，让其参与到企业价值主张形成过程与价值创造过程；与上下游企业、互补企价值网、商业生态系统）的内部和外部，贯通价值网络的各个主体、节点、环节和流程。在线性价值链体系中，价值通过双方的交易产生的。而在商业生态系统中，价值通过网状交互关系形成，利益相关者之间处于竞合关系，实我们需要借助一定的分析框架，来整合已有的关于商业模式创新的经验，以提供理论和实践的指导。Wirtz和Daiser（2017）113分析了已有文献的各种商业模式创新34首先，环境维度指的是商业模式创新的外部驱动因素，全球化、监管问题、行业与市场环境的转变以及技术变关注；微观层面上，客户需求的不断变化、产品与服务的创新、外部竞争与公司的动态成长也是驱使商业模式不断其次，在外部因素的驱动下，组织内部开始对商业模式创新的核心维度进行反思与洞察。先考虑下商业模式创商业模式创新的特征：即创新主要通过市场或目标客户的变化、价值主张的改变以及价值创造或价值网络的改造来模式的创新领域发挥作用。商业模式创新领域包含了商业模式要素和商业模式创新流程。商业模式创新的方式多种多样，可以是重新设计新的商业模式，也可以是根据新的资源能力调整现有模式的组成要素或结构流程。商业模式创新流程可能是出于提高效率或效果的目的而做出的调整、改造与优化。此外，商业模式创新要素也会对商业模式其三，商业模式创新的外部环境维度与其内部核心维度之间存在动态交互的关系。企业必须拥有内外部因素的其四，商业模式创新强度也是创新时需要考虑的一个重要维度，可分为渐进式（Hargadon，2015）121与激进型（Markides，200685；Buche），该框架基于商业模式创新概念的文献，结合现实的例子提供了商业模式创新研究的综合框架，包含了商业模式创新从最初的触发机制，到中间创新模式的形成过程，以及最终的创新成果这一完整过程，有助于加强理论与实务35知识信息知识信息加工与决加工与决价值创造/捕获链合作者、员工及各利益相关者构建数字化的协作并获取超额利润，使得单一的商业模式向多元化、动态的商业模式转变”。当前，数字化转型已成趋势，由于数字化技术可能对商业模式的各个要素产生影响。因此，数字化商业模式的形态多种多样，很难有统一的定义。通过第二章文献综述，我们可以发现，数字化商业模式是将数字技术应也可能是商业模式价值创造逻辑的变革。下文分别就要素角度和价值创造逻辑角度对数字化商业模式创新过程做进36一步分析。就创新程度而言，变革可能只在现有商业模式的某些要素方面发生，也可能是对现有商业模式的价值逻的性的创新，体现企业的战略意图2）数字化商业模式创新需要将过去以物理格式呈现的内容、过程或对象转变为数字格式3）创新不是对某些琐碎细节的简单改变，而是通过一些重要改变创造出新的商业模式4）数综上，本文认为，数字化商业模式是对传统商业模式的拓展，其聚焦于数字化维度，探讨组织如何利用数字化技术来强化其为顾客创造价值的逻辑、增强企业的价值创造能力。这种商业模式，实质是数字时代数字技术应用于商业模式创新的结果。数字化商业模式应能适应数字经济的环境需要，难以被其他企业模仿和超越的模式，才能使1.数据智能创造商业价值，用户行为数据通过产品终端实时反馈到数据智能的“云”上，“云”上的优化结果又传递到“端”，实时提升用户体验。在这一反馈闭环中，数据持续增值、算法持续优化、产品持续改进功能，在为用户提供更好的产品体验的同时，也使企业提供产品和服务的成本越来越低、效率越来越高（曾鸣，2.传统商业模式中价值是在企业内部创造然后交付给客户，但在数字化商业模式中，产品与服务的价值是由客户4.数字化商业模式是不断动态变化的。数字技术的发展会不断催生出新的需求，通过不断改进数字化商业模式有助于跟上竞争对手和客户需求（Parida等，2019）132。此外，在当今环境下，企业的数字化商业模式对外界而言是透明的（Weill和Woerner，2013）133，很有可能遭到竞争对手的模仿，因此企业必须不断地对自身商业模式进行调整。另外，在数字化进步的背景下，企业的商业模式未必一开始就是正确且合适的（Cheah和Wang，2017）134，数字企业需要不断迭代其商业模式，以建立必要的产品市场契合度（Kohtamäki等，137通过控制资源为客户创造更高质量的产品和服务，从而提升客户价值；基于平台的数字化商业模式37是一种形式上的转变;数字连接能够增是一种连接性改变;数字聚合体现企业整合不相关数据资源解决问题的能力,是智能的一种体现。数字化的表征、首先，价值主张是商业模式的核心要素。数字化价值主张的核心特征就是关注并不断提升用户体验。数字技术使企业能够在企业与用户之间建立双向沟通的渠道，它赋予用户主动表达偏好的能力，同时也使得核心企业能够自企业提供的数字化产品或服务具备数字感知功能和持续迭代功能，能够进一步挖掘用户的潜在需求并不断改进用户体验。数字价值主张的价值属性表现为使用价值、情感价值、体验价值和社会价值的交互融合（钱雨、孙新波，其次，数字价值创造的核心特征是敏捷性和交互性，是企业为实现数字价值主张，利用数字技术建立用户的交互渠道，加强组织流程的衔接与结构灵活性，并嵌入生态系统中广泛联合合作伙伴共同参与的端到端的价值增值活其三，数字价值传递的核心特征是连接性。价值传递分为客户细分、客户关系管理和渠道通路三个方面。客户细分在企业设计数字价值主张时就已经有所体现。数字化表征和数字化连接使得企业能够以数据形式获得多方位、多渠道的信息，数字聚合使得企业能够将所获取的各类数据信息进行整合利用，最终生成每个用户的独有画像。通过对用户画像的归类，企业能够对不同类型的细分客户提供异质性的产品或服务，并通过丰富的数字渠道将产品或最后，由于价值创造逻辑转变为以客户为中心，数字价值捕获取逻辑也发生了两个层面的变化。一方面，由于价值网络的去中介化，合作伙伴与用户之间建立直接资源交换关系，商业价值不仅是由企业提供给用户，还可能是利益关系人参与共创形成的，价值获取衍生为企业与利益关系人的价值分配问题。另一方面，数字化可以对基于用总之，数字化时代将数字经济的应用推动传统商业模式创新。至于其未来，学者总结出三大趋势：价值颠覆，其一，价值颠覆。价值颠覆就是指用数字化技术让产品和服务变得更简单、更便捷、更便宜。首先，更简单是指通过技术上的变革使得复杂的被简化了，从而更容易操作和使用；同时，也正因为这种易于操作和使用，使更多的客户容易接受。其次，更便捷意味着用户能够更容易且快速地获得产品。最后，更便宜不等于打低价的价格战，而是一种由于数字化时代技术进步带来效率提升而导致的红利。这种颠覆式的价值创新与传统的渐进式价值创新的区别在于，颠覆式创新专注于此前未被发掘的新兴市场或低端市场，不再在已有的竞争市场沿着传统的发展路径持38续创新，而是打破这条发展路径，通过生产更加平价和易于操作的产品，使之前没有能力消费既有产品的人们成为继续增长。如今的数字化平台减少了对物理基础设施和重资产的需求，信息与通信技术的发展使得数字平台发生质的重要飞跃，平台经济通过使用数字技术将人、组织和资源连接在一个可以创造价值的虚拟的互动生态系统中，从认为，数字化技术推进的战略路径，其主要分为三个阶段：围绕消费者的数据化、围绕基础设施的数据化和围绕生产端的数据化。目前数字化平台的构建中，2C平台的基本格局已定，数字化基础设施也发展的较为成熟，因此未来商业模式创新的机会在于行业垂直平台中2B平台的建设。行业垂直平台需要整合上下游需求以及第三方服务，其三，跨界融合。跨界的本质是多元化发展，具体指的是同心多元化和混合多元化。传统企业跨界成功的关键取决于其自身的发展阶段和拥有的资源与能力，数字化时代产生的数据和算法打破了由于资源和能力限制导致的行业边界和企业边界，企业边界变得模糊，跨界不再受自身行业分工与资源能力的限制，跨界的难度大大降低。通过跨界融合能够将不相关的创新元素进行需求与价值的连结，并创造出新的需求（邵蜻婷，2019）149，跨领域协作还能提高产品对环境的适应性、延长产品生命周期，最终都能使企业为消费者提供更多的价值。数字化时代的跨界形式主要有两种：一是产品智能互联导致的跨界融合；二是客户被大量聚集导致的跨界融合。不管是哪种跨界融合，是一个动态过程，对其的认识，不仅需要了解其静态特征，还需要理解数字技术驱动商业模式创新的动态过程。数的价值创造与获取的逻辑，体现为数字技术与传统业务相结合，即主张利用数字技术完善现有商业模式。数字使能是指通过数字化手段使得原先不可能出现、无法进行的交易和业务变成可能，体现了新的价值创造与交付的逻辑，即利用数字技术开发全新的商业模式。数字技术通过创建新的组织结构、收益模式、价值交换机制以及跨组织边界从要素的角度来看，数字化转型在一定程度上会引发组织结构与内部流程发生变化，即影响企业的价值支持系统；可以根据数据驱动的需求为客户提供更精准与个性化的服务，建立新的数字分销渠道、客户参与形式以及客户关系，从而创新企业的价值主张内容以及价值传递系统（张振刚等，2022）152；企业还可以通过数字化39从价值创造的逻辑来看，数字经济影响下产品价值的颠覆、商品主导到服务主导逻辑的转变、共享平台与跨领域的协作，无一不指向全新的价值创造逻辑，即借助数字平台联系起来，在由客户、核心企业、供应商、合作伙伴等其他利益相关人组成的价值网络中共创共享价值的商业生态系统。这两者分别对应了数字增强效果下、基于商业模式要素框架进行的渐进式数字化商业模式创新，和数字使能效果下、基于全新价值创造逻辑的颠覆式数字化商业根据前文对商业模式创新的理论分析，创新可分为渐进式创新和颠覆式创新，数字化时代商业模式创新过程也分为渐进式和颠覆式两种，一种是基于商业模式要素框架，对部分或全部要素进行数字化变革；一种是颠覆整个商业模式的价值创造逻辑，产生全新的商业模式。以下我们将基于前文的商业模式创新框架，探讨数字经济下商业模式创新的三个核心维度的变化。即基于要素框架的数字化商业模式创新、基于价值创造逻辑的数字化商业模式创新基于前述商业模式框架下数字化商业模式特征，数字化商业模式创新就是将数字化技术应用于商业模式要素，于前文已经从商业模式要素角度探讨了数字化商业模式的特征，此处侧重从其如何区别于传统商业模式做进一步补首先，重构价值主张，重新定义顾客，为顾客提供新的产品和服务，满足顾客需求。将主动权交给用户，从用户需求出发，通过对用户需求的深入发掘、理解和把握，在此基础上针对用户需求进行全面的价值创新。传统企业的价值主张一般是以产品为中心，数字化时代产品开始向服务或平台转型。其一，从产品向服务转型。传统制造业的重心是关注自身的资源和产品制造，价值主张创新的最主要思路就是对优势资源进行整合，向关注“制造+产品+服务”的全流程创新，实现商业逻辑从商品主导向服务主导的进化。其二，从独立运营向行业平台转型。互联网40的世界是无边界的，互联网技术的存在为搭建一个足够大的行业平台提供了可能性，而在平台模式下，各个参与方其次，商业模式的价值传递环节是数字化时代商业模式创新最活跃的环节，包括客户细分、客户关系和渠道通路三个方面。重振价值传递重新设计与用户接触端的价值链，以极致方式与用户链接，为用户服务。首先，在客户细分方面，传统方式下根据用户的需求与对企业贡献的大小只能将用户进行粗略的分类。数字化时代有了大数据和云计算技术的支持，可以进行更加细化的区分，很多互联网公司根据用户画像，可以把用户细分为上千类，并根据不同的类别设计相应的产品、推荐个性化方案。用户细分是商业模式创新的关键点，创新点往往存在于某个细分用户的市场中，创新也往往是从细分市场甚至是低端细分市场切入才能真正改变现有竞争格局。其次，在客户关系管理方面，如何建立企业与用户之间的依存型关系是最核心的，企业必须做到持续增加并完善用户价值。最后，许多设计更便捷、更科学的旅程，为用户提供顺畅的渠道通路。用户旅程是指用户首次与企业接触直至下单并享受产品或服务的互动旅程，其目的是梳理用户与企业在线上线下的交互点，从公域触点引流出发，向线上私域流量以及线寻求新的模式与做法。核心资源是企业核心竞争力的来源，数字化时代，企业所拥有的实体资源不再成为企业核心竞争力的重要来源，资源整合能力才是企业创新成果与获取竞争优势的关键，而企业的数字化能力决定了其资源整关键业务是企业用来创造价值的活动，一般可分为制造产品、问题解决方案和平台三种。合作伙伴与企业一起完成了价值的创造与传递，企业通过为利益相关方赋能，让合作伙伴能够与企业一起获得整体利益最大化，这样的方式其四，重生价值获取。要关注商业模式的成本结构和盈利模式。增加盈利有两种方式，一是增加收入，二是减少成本。常见获取收入方式有资产直接销售收入、使用服务收费、服务订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费和广告收费。数字化时代商业模式创新需要企业建立多种收入来源。重塑成本结构需要企业结合自身的竞争战略加当前，数字经济快速发展，其变化具有三大特征：平台支撑、数据驱动和普惠共享。数字化转型使企业能够通过智能制造与客户共同创造价值；通过数字平台和生态系统创造新价值。商业模式的核心在于价值，基于商业模式框架里对要素的调整或创新，并不足以完整体现数字时代商业模式的价值创造逻辑。平台与数字技术的日益普及使得当前的商业模式创新已经突破组织边界，延伸到价值链、价值网络和价值生态系统，当进入商业生态系统为基础41波特提出的价值链从战略行动的重要性方面解构企业，不仅揭示了企业内部各种活动对价值创造的作用，并且强调企业利润的实现突出表现为上下游之间相互竞争的结果（Porter，1980）154。企业价值创造过程是一种将投入转为产出的过程，供应商提供原料，厂商应用资源将其转换为产品，并传递给顾客从而实现价值。价值链理论过于强调竞争，而Brandenburger和Nalebuff（1996）155提出的价值网络理论则认为，合作与竞争是企业成功不可或缺的两个侧面，一心专注于竞争会导致企业忽略商业关系的发展变化，进而失去扩大市场、创新利润模式的机会。价值网模型在企业、顾客和竞争者之外增加了互补者，同时也提倡竞争和合作的双重性从竞争转向合作共赢。价值网理论为企业之间和合作与网络化发展提供了商业模式创新的新思路。不过，现实的价商业伙伴、联盟企业、中介机构（渠道商、贸易商等各种服务提供者）、政府等，这些不同类型的参与者之间通过特定的方式建立起直接或间接联系，互为依存、彼协同进化促进创新过程。商业生态系统是由相互联系的企业和关系构成的创造和分配企业价值的复杂网络，网络参与者之间存在不同价值链，其相互交织形成价值网存在多个共生关系。生态系统具有共创和协同的特点，强调共同价值观和高度合作，传统商业模式的要素框架无法完整地展现这种逻辑性的变化。传统商业模式理论，本质上是基于价值链的，价值链是线性的，其价值创造方式基于供应商企业和顾客之间的线性交换关系。然而，数字时代数字技术的应用带来了商业逻辑的无限可能，企业职能可能超越边界，产品、流程、渠道、供应链乃至生态系统都受到了影响。根据价值共创理论，价值创造的主体不再是单一的企业，而是由包含顾客的利益创生态圈。价值创造主体由企业主导转向企业与顾客共同主导，企业的经营可能借助平台和生态系统基础的商业模式展开，出现了竞合与价值共创。商业生态系统的价值创造是基于企业和利益关系人之间的协同合作、价值共创的网状结构，在生态系统和价值共创逻辑下，商业模式关注总体价值的创造，重视价值创造和传递的动态性，以及价数字化的应用，使企业的价值创造从价值链向价值网转变时，商业模式创新的核心因素Who、What和How发生根本性改变（Writz和Daiser，2017）162。首先，商业模式创造价值的对象从为顾客创造价值转为为企业和利益关系人整体创造价值。其次，随着价值创造从企业与顾客之间的二元关系转化为企业与众多生态系统参与者的网络关系，企业从满足顾客价值主张，转为满足利益关系人价值主张。数字时代服务经济与体验经济的兴起，使企业体验和平台（Weill和Woerner，2013）133的多层次价值主张。内容指数字化产品及相关数字化内容，体验是为顾42客提供数字化体验，平台指由一系列的数据、数字化业务流程和数字基础设施构成的数字化平台。最后，企业的价值创造不再是线性的，而是产生了基于生态系统的价值共创与价值协同机制，具体体现为商业模式的价值传递和价值创造两要素的变化。在价值传递方面，通过互联网进行的价值传递并不限于企业向消费者的单向传递，而是在企业与消费者之间、消费者与消费者之间交叉双向传递。在价值创造方面，生态系统的价值体系关注如何通过共同协作为整个网络增加价值。在由多种利益关系人构成的跨企业边界的价值网络中，各个企业自身的优势资源和能力，通过跨界连接并融合发展，企业可以通过生态网络获取自己所不具备的或较低成本的资源；同时其自身的资源或能力，也可以通过生态系统让渡出去实现价值，这种开放式的合作使得企业能够充分利用各自的优势资源，获取规模经济，创造出大于各自单独价值总和的整体价值。此外，消费者也参与到企业的价值创造过程中，这样就通过多方商业模式创新因素应用的结果，以是否实现价值、获取价值来衡量，基于生态网的价值创造逻辑，企业从关注价值交换转为关注价值共创和价值分配，这是整个生态系统体系中变化最大的部分。然而随着全球竞争、市场变化和新技术变迁，尤其受信息技术和互联网经济的推动，产品或服务的价格与价值日益呈现背离倾向，顾客越来越能够以较低的价格甚至免费享受高质量产品或服务，这反映了企业商业模式变迁的一个显著趋势：顾客价值创造与传递过程与企业价值实现过程逐步分离。也就是说，即使企业向顾客提供了满足其需求的优质产品或服务，也无法直接从中实现收入（王琴，2011）156。因此，企业只有开拓新的商业交易内容和交易方式才能完成价值获过低价甚至免费产品吸引顾客，同时通过其他关联产品或持续服务获取收益。此外，引入第三方平台或从价值网络的其他利益关系人（受益人处）获取收入。生态系统的网络效应使企业有机会获得额外的价值。数字化技术打破了商业交易平台的物理时空约束，交易场所、交易时间、交易环节、交易速度都被改变，释放出巨大的价