品质部度总结

品质部201*年度总结品质部201*年之品质总结品质部在公司成立至今6个月的工作回顾总结如下从品质管理或控制的立场,品质部在成立以来人员配置现状情况下工作任务是相对繁重的,从品质控制的检查层面理解是达至一定要求，有按计划完成预期目标检验;但从管理控制的角度是没有达到预期效果,总体还是距品质控制要求有一定差距;具体工作:一、品质管理文件及相关文件方面的制定及完善:作成:相关品质管理文件依ISO条款要求及公司实况进行了制订，共完成文件59份，;内容:其中包括质量手册1份，程序及流程文件20份，检验标准及作业指导书38份，同时参与其他各部门文件制订；实施:对相关制程检查控制的对应实施比较允分,能及时真实反应检验过程中的问题点及比率;进料检验控制实施相对欠缺，与检验员的素质、技能有很大关系，后续对人员特别是基层管理人员的招聘考核将需纳入重点；二、品质部现有职能分配方面:品质部在来料、制程、成品入库、出货各阶段均设立了检验点，后续工作主要为加大实施力度，及时发现问题并完善；从检查的角度基本达到要求,但品质控制注重的是延续性,相关人员的流动和不稳定特别是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接影响到品质控制的结果,后续随着公司的规模化和扩张,订单和产品类型的增多,不但需要加强产品检验人员,而且还需要增强产品前期设计各项检验验证活动。三、仪器及测量、检验依据方面:品质部对测量仪器的控制文件进行制订,已规定了公司统一安排对测量仪器进行外校,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命，这需要部门管理人员跟进实施;品质定其对校验仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及仪器设备清单;现有主要检测设备配置为产品最基础的功能测试、测量仪器，如功率表，耐压机、卡尺等，后续产品类型及种类增多时，将根据需要购进相应的专用仪器、设备；现大部份产品测量检验原始依据空白，例如零件承认书不全（或图纸标注尺寸不规范、不全；要求不清晰，如5003电机没要求寿命测试及时间，1013中座盖锁合后高出，查阅图纸时，部份关键尺寸没有标注）、产品规格书不全（或内容不够详细，产品各项功能及其他指标没体现，如玻璃缸最大水位线时的储水量？）、样品放发制度混乱（产品已到进料检验区，相关资料及样品还没有，均要找工程师确认）；四、品质控制成本方面:品质部实际支出主要是两大块,一是人工成本支出,这方面不论从市场行情还是从品质部现有人员实际情况,均控制在范围之内，但由于供应商来料品质的不稳定，造成品质人员在检验过程中存在较大的压力，而品质人员比普通工人职位只高出5元/天，所以出现品质人员无法及时补充的现象，建议将品质人员的职位奖提升至200元/月（5元/日）；第1页/共4页另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置、校验费用,此部分费用是必须的;五、品质检查控制所提供改善依据:以便各部门管理人员从宏观上了解品质现状,提供改善有针对性，品质部制订了一系列品质统计，对各阶段检验进行分类汇总,但针对数据的处理应用,需要相关部门能够有自主进行改善提高，否则此类数据仅体现的在文件上,没有发挥应有的作用，详见每月品质月报;六、品质部各项目标之完成情况:品质部对检测能力及数据分析及质量目标达标率评估:201*年IQC来料检验月合格率统计表（详见品质月报）月份送检批次合格批次合格率月目标值201*年10月201*年11月201*年12月19516786%85%16614185%85%27223787%85%平均21118286%85%87%Oct-1087%86%86%85%85%84%Oct-10Nov-10Dec-10第2页/共4页Nov-10Dec-10平均值平均值A.来料的品质合格率低（实际统计数据偏高）；成熟产品的质量依赖于物料质量情况；因公司的某些特殊性质，造成交期紧，备料、生产周期极度压缩及供应商品质控制的不稳定，造成来料品质合格率低，应此供应商品质控制将列入重点控制项目同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分，这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性；可有效利用第三方工具ISO对供应商管理，确保供应商有最基本的质量控制能力，满足产品要求；对供应商加强辅导a.提供物料在进料及制程中不良数据、原因分析，协助供应商寻找对策并追踪改善效果、确认；b.供应商生产时，提醒以往发生之异常（必要时委派人员进行现场指导），并要求建立产品履历表，记录产品发生过之异常，；c.提前验货，及时发现不良；d.协助供应商进行质量管理体系的诊断及建立，并协助进行品质培训；201*年一次性成品率统计表月份201*年10月201*年11月201*年12月358542940082%82%11192974087%82%194421673086%82%平均221631862485%82%检验数（pcs）合格数（pcs）合格率月目标值87%86%85%84%83%82%81%80%79%Oct-10Nov-10Dec-10平均值Oct-10Nov-10Dec-10第3页/共4页平均值B.制程一次性成品率偏低主要原因体现在物料异常及人员意识；针对制程控制需加强在物料控制不理想的情况下，应加强各岗位作业人员的自检、互检能力，防止不良品流出，降低不良率；C.客户投诉形成书面的客户投诉在10月以来并未接到，但客户口头反馈之问题时有发生，主要体现在包装材料损坏现象；在物料控制不理想情况下，需加强力度杜绝不良品流出；对质量管理体系运行之看法:ISO9001品质管理体系本身就是为品质控制等而建立,其运行的有效与否直接关系品质成败,现阶段由于赶货原因，顾问师已经两周没有到公司进行辅导，明年开年后将会迎来另一个工作高峰期，对此相关的ISO运作不应受此影响，反而应更彻底的落实执行，服务于公司提高效率，规范作业避免出错，同时亦可发现公司体系中存在的问题便于及时改善。ISO不是口号,而是实际的付出,行动的配合!品质部后续相关配置要求:人员建设跟不上公司发展需要,公司的不断拓展需要不同的人才,仅有高层并不能完成所有工作,基层人员编制也是特别重要,而且直接关系成本/品质和交期；所以基层人员的状态也决定成败。后续对人力资源作好长期规划，将增加5~6名QC检验人员。根据公司生产发展规模和公司对品质控制的成本划分,来决定对品质部人员需求配置;这样利于品质控制相关措施的实施,如果人员配置跟不上,具体控制措施也是无法实施的；从品质管理的角度出发,品质部需要将品质检测和品质控制分开,所以品质部需配置相应人员来处理相关品质技术的导入应用和相关品质管理跟进.品质部是为生产部门服务的,品质部的存在就是为了在控制品质的同时,生产部门能够降低成本,但这并不意味着只要是生产出的产品就能交货客户;从公司的角度出发,降低成本费用扩大利润空间是根本目的,但达到此目的前提是优良的品质、客户满意度和客户的忠诚度即持续合作的前景;所以从此角度出发,当产品在我公司生产开始,每个生产部门及品质控制部门,必须全力以赴考虑的是在现有生产及资源条件下如何最大可能的达到客户满意,而并非找各种原因降低接收标准,这样产品即使合格也只能是勉强达到客户要求,如果客户要求提高则基本全是不合格品,并造成品质的持续不稳定.品质控制并不只是品质部的职责，是全公司每个部门、每个人员的共同职责。第4页/共4页扩展阅读品质部201*年度总结品质部对201*年之品质总结品质部201*年1月1日以来一年来的工作进行回顾总结如下.从品质管理或控制的立场,品质部在一年来人员配置现状情况下工作任务是相对繁重的,从品质控制的检查层面理解是达至一定要求，有按计划完成预期目标的;但从管理控制的角度是没有达到预期效果,总体还是距品质控制要求有一定差距;具体工作:一、品质管理文件及相关文件方面的完善更新:作成:已对相关品质管理文件在ISO专员和相关人员的配合下进行了全范围的修订;内容:包括已有的检查标准书作成,前期对包装标准的跟进,新增制程控制图制作要求,试作品CPK制作文件规范,量测评估GR&R作成文件的制定,品质检查控制流程作成完善等。对进料管制和供应商管理文件进行完善；实施:对相关制程检查控制的对应实施比较允分,但有部分如CPK,控制图等相关技术的实施不充分;此与一线管理人员与作业人员的素质与配置有很大关系,后续对人员特别是基层管理人员的招聘考核将需纳入重点；二、品质部现有职能分配方面:品质部在原有基础上对来料检查、成型制程检查、模具制程检查、产品出货检查、试模测量等方面进行了规划和加强了实施;从检查的角度可以说基本达到要求,但品质控制注重的是延续性,相关人员的流动和不稳定特别是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接影响到品质控制的结果,现在随着公司的规模化和扩张,模具和产品量的增多,不但需要加强模具和塑胶产品测量人员,而且还需要增强试模测量队伍的建设,必要时试模测量更需要加强或独立管理。三、测量仪器方面:品质部对测量仪器的控制文件进行了合理修定,已规定除了公司统一安排对测量仪器进行外校和内校外,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命;但这需要部门管理人员跟进实施;品质定其对内校仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及校正履历;现有主要检测设备配置如下(表一)所示:四、品质成本方面:品质成本从财务部提供报表上看,没有控制到公司所列目标范围内,但从品质部实际列支可以看出,品质部支出主要是两大块,一是人工成本支出,这方面不论从市场行情还是从品质部现有人员实际情况,我认为还值得商榷(包括分配标准等);另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置费用,此部分费用是必须的;第1页/共11页主要检测设备配置(表一)序号12345678910111213仪器名称三次元工具显微镜投影机影像测量仪数显测高仪数显高度尺高度尺量规大理石平台表盘卡尺表盘卡尺数显卡尺数显卡尺测量范围400*300*300mm200*100mm100*100mm150*100mm0～600mm0～300mm0～300mm0.5～100mm100*90mm0～150mm0～200mm0～150mm0～200mm0～5mm0～25mm24～50mm0～0.4mm0～0.2mm0～1mm0～1mm校验方式外校外校外校外校外校内校外校外校外校内校内校内校内校外校外校外校内校内校内校内校校验频率1年/次1年/次1年/次1年/次1年/次半年/次1年/次1年/次1年/次半年/次半年/次半年/次1年/次1年/次1年/次半年/次半年/次半年/次是否满量足要求数序号仪器名称数显千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺内经千分尺深度千分尺公法线千分尺游标卡尺游标卡尺游标卡尺游标卡尺游标卡尺电子秤普通显微镜测量范围0～25mm75～100mm0～25mm25～50mm50～75mm100～125mm125～150mm150～175mm175～200mm0～150mm0～1mm0～50mm0～25mm0～150mm0～200mm0～300mm0～500mm0～1000mm0～600g无校验方式校验频率数量411222111111112612112是否满足要求OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK基本满足OKOKOKOKOK基本满足基本满足1基本满足211基本满足222221114721131971OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK232425262728293031323334353637383940内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次外校1年/次免校/半年/次4914数显千分表15数显千分尺16数显千分尺171820千分表千分表19内径百分表百分表半年/次11注:基本满足要求的项目,在产量发生变化时需考虑其充足性,是需要注意的项目.五、品质检查控制所提供改善依据具体描述:在原有品质统计基上,品质部对成型巡检和模具之加工检查中发现不良,每旬对其不良内容进行了汇总,针对二次加工不良也对经常出现不良进行了分类汇总,以便各部门管理人员从宏观上了解品质现状,提供改善之原始数据方便有针对性进行改善;举例如下表为十一月中旬产品不良之统计状况:第2页/共11页第3页/共11页但针对上述数据的处理应用,需要相关部门能够有自主进行改善提高的数据加以说明(如上个月排名在前的不良内容,通过何种措施降低,部门内部对改善效果的评估数据是什么);否则此类数据仅体现的在表面上,没有发挥应有的作用;第4页/共11页六、品质部各项目标之完成情况:(1)品质部对检测能力及数据分析及品目成率估:201*年IQC料查月合格率表(表二)月份入批次不合格批次合格率月品目月份注塑生制程(巡检)注塑生制程(二次加工)Jan-06312955%97%Jan-0649213936%98%99239907%/381166Feb-06186097%Feb-067947912%98%57245913%/173088Mar-06742897%Apr-065215715%May-06715996%Jun-06196642%Jul-0612650.00%Aug-06365811%Sep-06471987%97%Sep-06192636913%98%92095867%/98360Oct-06471987%97%Oct-061909280833%98%167092949%/103826Nov-0648097%Nov-062497164943%98%1182105912%/249019平均56397%平均17265491%98%119588968%/165847906%98%100.00%616%100.00%864%97%97%97%97%97%201*年各制程QC查月合格率(表三)Mar-06Apr-06May-06Jun-06Jul-06Aug-06143516189731937%98%183417090.73%/141625176621981%98%122392948%/100430267216940%98%150776996%/10272721042990%98%102969929%/10792214908946%98%97234950%/104132检查批次不合格批次合格率月品目检查批次不合格批次合格率无品目检查个数989%98%1260151802%/261799模具生制程不合格个数合格率月品目月份927%991%922%923%901%937%996%993%990%950%924%98%Jan-061250032175688%2%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%201*年注塑类产品客户退货率(表四)Feb-06868935623530.24%2%Mar-061238866550286%2%Apr-0632430.17%2%May-064052445%2%Jun-063929579%2%Jul-062951055920628%2%Aug-0634860.15%2%Sep-06140640.47%2%Oct-063551923%2%Nov-064995160%2%平均226517%2%退货(批次)个数出货(批次)个数退货率月品目1947941165249321999802255919298403828890403131177201*400第5页/共11页月份退货(批次)个数出货(批次)个数退货率月品目Jan-051025789%2%Feb-05612000%2%26279201*年(注塑类产品)客户退货率表（供参考）Mar-05Apr-0533070.98%2%May-05929010%2%Jun-05839105%2%Jul-051545629%2%Aug-054564107%2%Sep-05372714238%2%Oct-05514580201%2%Nov-056708469%2%Dec-0512380505%2%1488519159440221435433968600153811932%2%201*年客户对产品质量投诉(表五)月份客户投诉批次总出货批次投诉率月品目Jan-06867917%4%Feb-0638730.34%4%Mar-061597554%4%Apr-06611940.50%4%May-0666740.89%4%Jun-0646310.63%4%Jul-0655660.88%4%Aug-0639040.33%4%Sep-06538829%4%Oct-0677540.93%4%Nov-0666640.9%4%平均37630.83%4%品质部各向指标达成情况:A.其中注塑类产品客户退货率最高达28%,平均达7%,目标达成率为77%,与201*年的最高201%,平均104%,达成率17%相比较,有较大幅度的提升,主要产品客户立志凯,南星,利富高对我司的品质报怨在很大程度上得到减少,产品退货大幅降低,如05年8至12月份5个月的退货总数为1123824PCS,而06年全年的退货总数为271820PCS,06年全年的退货总数占05年后5个月退货总数的22%;B.06年客户对产品的质量投诉率最高达54%,平均达到0.83%,目标达成率100%,比较05年投诉率最高达到09%,平均达到74%,目标达成率50%;同样有很大进步,这是公司相关部门共同努力的结果,具体数据详见上面列表(表二至表五)；品质部07年对此两项考核指标计划进行调整如下:A.客户退货率:由2%提升至5%;B.客户退货率:≤800PPM(对有PPM要求客户(汽车产品客户),如海洋,南星,韦巴斯特等);06年退货按PPM计算为17000PMM:C.客户对产品的质量投诉率:由4%提升至0.8%(06年11个月中有7个月高于0.8%);D.增加对客户投诉次数目标值:每月投诉≤5次(06年平均为3次,有6个月高于5次,二个月等于5次);针对客户退货率没有达标之1月、5月和7月进行说明。1月主要为:为A025普塞汉进产品由于尺寸不良造成.此项目已终止.5月主要为:南星46009051退货39000PCS,由于产品柱位烧焦导致;立志凯IR4052P063D1由于出错旧版产品导致退货;PF4141P063A由于Ф4+0.008/-0.003尺寸后收缩导致偏小退货.46009051由于修模难于解决,主要通过对产品的全数检查确认实施已解决;旧版产品通过设变区域分开放置和及时跟进处理进行解决;产品后收缩主要通过产品尺寸控制同时辅以生产计划控制进行解决;第6页/共11页7月主要为:优威王产品生产过程中之刮伤不良导致客户有27216退货,经全检后有约26500合格品、另钛步透明按键产品由于移管模具存在问题较多,有部分产品退回,立志凯PF2301系列产品样品确认合格时有部分处于尺寸公差边缘,生产产品尺寸不稳定导致客户退货;优威王产品通过生产中注意产品接收方法和注意加工进行了改善;立志凯2301系列产品目前还有部分在改善过程中;(2)品质部对公司品目成情况的汇报:针对公司品质目标主要是通过对十一个月的总结及对达成率和达成平均值的分析得出,详细可参见此汇总表(表六):201*年各部门质量目标达成情况一览表(表六)2月0.24%622%100.00%60.34%100.00%904%100.00%984%100.00%991%0.88%980%0959%100.00%9序号目标名称（注塑产品类）客户退货率纳期达成率顾客满意率客户投诉处理及时率每月客户书面投诉不超过5次客户对产品质量投诉T3合格率来料准时率模具生产准时达成率注塑生产准时达成率来料批次合格率零件送检合格率注塑部批量巡检不合格率工程图纸准确率每月错漏检次数设计准时达成率新员工培训合格率每月组织的培训次数考核对象品质部PMC部统计部门市场部市场部市场部市场部市场部市场部PMC部PMC部PMC部PMC部品质部品质部品质部模具部注塑部模具部行政部行政部目标值≤2%100%100%100%≤5次≤4%≥60%≥98%≥95%≥98%≥97%≥98%≤2%≥95%≤5次≥95%100%≥2次1月88%956%100.00%918%445%963%871%902%955%927%64%944%17972%100.00%83月86%965%974%1154%696%948%773%919%616%922%11%910%0100.00%100.00%114月0.17%983%100.00%60.50%0.00%986%778%971%715%923%63%976%0916%100.00%105月45%921%100.00%00.89%329%950%100.00%909%996%901%19%913%0915%100.00%76月70%990%100.00%100.00%00.60%445%973%965%955%642%937%0.60%921%0100.00%100.00%87月28%90.27%100.00%00.88%0.00%909%90.91%948%50.00%996%0.10%957%0986%100.00%78月0.15%978%100.00%00.33%350%922%915%900%811%993%0.54%983%0998%100.00%79月0.47%623%100.00%00.13%50.00%908%930%985%987%990%87%992%0992%100.00%710月23%900%100.00%00.93%561%952%700%983%987%950%167%969%0900%100.00%611月60%915%100.00%00.80%292%949%910%80.37%100.00%924%57%908%0810%100.00%8目标达成率%77%0%100%90.9%66%100%12%66%23%66%34%23%77%100%/77%100%100%05年达成率%17%25%50%100%33%50%0%58%17%47%17%/47%67%67%97%100%100%平均值73%944%100.00%952%90.74%438%969%894%918%864%905%89%914%70%986%100.00%8123456789101112131415161718市场部市场部市场部品质部模具部采购模具部注塑部采购模具部注塑部模具部品质部模具部行政部行政部第7页/共11页从上表可以看出:顾客满意率、客户对产品质量投诉、工程图纸准确率、新员工培训合格率和每月组织的培训次数,此五项指标的达成率为100%;对上述目标达成率100%各项指标,有如下建议:顾客满意率:此次统计没有包括年底的第二次调查;但结合以前客户审核意见和为了能更好的了解客户的真实意见,建议对调查内容和格式及调查频率考虑进行修正;同时建议对调查结果进行总结形成报告并定期提交公司副总及以上人员进行市场研究或决策参考;客户对产品质量投诉:此项目标品质部已做出调整计划(参见前第7页),但具体实施必须是在相关部门品质目标大幅提高的情况才有可能达成;工程图纸准确率:此项建议将目标由95%调整至99%或100%;因为工程图纸的准确率直接关系到加工质量/加工进度/模具成本控制等;同时此准确率也是模具加工部门反应比较强烈的问题;新员工培训合格率和每月组织的培训次数:对培训合格后,后续员工的动态监查没有,对培训的有效性没有进行调查总结;同时从体系的角度也没有文件规定对员工培训有效性的评估程序,最少要有一年两次的培训有效性评估;其中纳期达成率此项指标整个年度一直没有达到,T3合格率,其达成率12%为次低,另模具生产准时达成率,零件送检合格率此两指标之达成率均为23%,距离目标差距太大.纳期达成率:可以说是公司综合管理、生产能力及品质水平的体现,此项指标连续一年没有一个月有达到,每月都有必要组织进行专题对策解决;T3合格率:此项指标的达成与否,不仅关系到准时交模具客户,也直接关系到本公司生产的是否顺利及时,以及生产产品的品质水平,对如此低的目标达成率,建议组成跨部门的问题解决小组,集中进行管理跟进,必要时由副总或总经理牵头跟进;模具生产准时达成率和零件送检合格率:从加强部门内的管理入手,完善相应跟进制度(如计划的执行跟进和不良自控统计，根据不良自控统计和品质不良统计,对每项不良进行对策并形成标准,防止或减少下次不良再发)和执行的力度入手解决;部分目标之统计合理性和跟进情况:每月客户书面投诉不超过5次:此项指标的统计实用性或者说考核目的值得检讨,从统计结果看,5月至11月份客户均没有针对市场部之书面投诉,但不等于客户没有投诉,所以建议对需统计的投诉再次进行明确界定,不管是书面投诉还是通过其它途径的投诉都必须认真进行分析处理;同时由于该指标是本部门对自已的考核,更需要注意信息收集的渠道和全面性;每月错漏检次数:此项指标是注塑部对品质的统计考核,但整个年度仅有元月有统计数据,对相关性数据的统计需要连续性和必需按规定执行是特别重要的,跟进人员对如此统计结果应进行确认;否则,任何指标都是一纸空文.我个人认为,以上部分指标没有达成,有以下部分原因:并非目标过高,而是先期对达成目标没有进行详细策划,和有没有具体的为达成目标定出可操作性措施;在当月目标没有达成后,部门所制定解决对策是否是对问题进行仔细分析后根据实际情况制定,换句话说可能存在没有对所发现原因进行解剖分析找到真正有效的解决办法;从制定的措施上,需要一定的可操作性,即是根据真正原因而制定,同时改善的措施有无有效落实,或落实到何种程度;从表面形式上看,虽然有专人跟进,但对对策的跟进效果或对策的合理性没有或根本没有能力进行确认验证;措施跟进验证人员必须深入实际,对其对策的合理性和可操作性进行调查了解,必要时及时组织进行检讨再对策;作为考评组织者,对连续不能达成的,没有采取专题会议或作为严重关注事项呈报公司高层进行讨论解决;建议生产部门内部制定不良点数管理指标并进行统计分析;第8页/共11页建议对所有目标再次进行提升(包括一年内有部分没有达成之目标),因为客户和市场不会因为我司目标达成率低而降低要求.以上仅为我个人的看法,具体是否为相关目标不适合还是对目标达成还有其它原因,这是需要大家讨论和思考的;其它品质部统计内容说明:A.供应商来料的品质合格率也相对较低,随着零件产品的分开,有所好转但还需后续关注并跟进;B.从上表一至表四可以看出,不管是塑胶产品合格率(平均91%)还是模具送检之合格率(平均906%),均没有达成98%之目标值;塑胶二次加工之统计结果相对更低一些,合格率达到968%;低批次合率意味着产品品质水平低,隐含着合格的产品品质的稳定性存在着不确定;C.另:注塑类产品整体退货率相对数量比较平稳,但绝对数量不小,要达到客户要求,必须将绝对退货数量降低,但此还不包括生产中产生之不良品.模具类产品之平均合格率906%,此只是对送检产品之检查评估,从模具加工前期来说,部分模具零件没有送检,同时从客户投诉或反应不良信息来看,模具设计的合理性(如D040客户提出的PF06266有关行位的问题)或装配中对问题的解决(修模后模具的排气,注塑部反应最多)是需要引起重视的.D.客户要求在不断提高,如客户南星要求零缺陷(10PPM),立志凯对产品要求虽没有明确说明是多少PMM,但拉上出现不良就有可能投诉索赔;一些新的客户如韦巴斯特对我司品质目标都是PPM控制要求,就我司现在每月退货情况,按PPM计算平均已达1700PPM,此距客户要求太远;同样,从制程不良情况分析,不良率很难通过PPM去控制,但我司内部如平均98%合格率控制,就很难保证交货客户之合格率提高;换句话说,我司内部合格率达到100%,在客户处还有可能有不良产生,这是需要相关各位考虑的;特别需要说明书的是,,生产加工中对不良点数没有加以有效的管理,一方面会造成生产中不良过高,同时不利于生产中或内部的品质控制;七、对质量管理体系运行之看法:ISO9001品质管理体系本身就是为品质控制而建立,其运行的有效与否直接关系品质成败,现在客户通常以TS16949所用工具或6δ进行要求,一套成熟的系统充其量从品质控制的角度只能达到60分,但从现有运行状况(内审)及平时各部门对问题的处理可以看出,体系本身处于不断完善过程中,这也是为什么年度品质目标达成率低下之原因之一;所以,对体系方面之问题,我建议对涉及相应部门的问题,应由关系部门提出方案,如果由非关系部门提出意见,而其关系部门本身没有更好之措施,则请关系部门无条件执行,针对短时间内不能界定或一时不能理顺的,我认为有必要由副总或总经理裁定执行,强制执行两个月或三个月后根据实际运行数据再确定,这样可以解决一部分问题;而对于部分部门已有提出实施计划,公司对计划无异议的,必须考虑相应配套跟上,正如丁专员邮件中所说,ISO不是口号,而是实际的付出,行动的配合!作为体系维护之文控中心,对文件的实施情况或文件的完善到何种程度必须清楚,对文件之漏洞必须认真对待并即时修订,跟进并确保其持续有效;以防止由于体系文件界定不清晰而造成之运作不顺;八、品质部后续相关配置要求:人员建设跟不上公司发展需要,公司的不断拓展需要不同的人才,仅有高层并不能完成所有工作,基层人员编制也是特别重要,而且直接关系产能/成本/品质和交期；所以基层人员的状态也决定成败。建议对人力资源作好长期规划。包括所有员工的招聘，考核，转正，调薪等需要有一套比较透明的制度来约束规范,同样人力资源控制也需要有应急方案。根据公司生产发展规模和公司对品质控制的成本划分,来决定对品质部人员需求配置;这样利于品质控制相关措施的实施,如果人员配置跟不上,具体控制措施也是无法实施的(如CPK,GR&R,控制图等品质管理技术的使用);从品质管理的角度出发,品质部需要将品质检测和品质控制分开,现有人员配置只能满足于部分品质检测;所以品质部急需配置相应人员来处理相关品质技术的导入应用和相关品质管理跟进.品质部现有测量仪器,从测量应用情况,三次元和工具显微镜相对使用紧张;按每天8小计算,其中平均有5个小时工显在使用中,利用率94%,而三次元最少平均约有7个小时在使用,利用率88%,公司在模具生产规模不断扩大的同时,必须要考虑相应检查设备的同步配置;在模具订单在每月50套基础(11月份62套)上再增加五分之一时,必须考虑工显的配置;如果增加三分之一或有大模具或大产品,则必须考虑三次元的配置;品质部是为生产部门服务的,品质部的存在就是为了在控制品质的同时,生产部门能够降低成本,但这并不意味着只要是生产出的产品就能交货客户;从公第9页/共11页司的角度出发,降低成本费用扩大利润空间是根本目的,但达到此目的前提是优良的品质、客户满意度和客户的忠诚度即持续合作的前景;所以从此角度出发,当产品决定在我公司生产开始,每个生产部门及品质控制部门,必须全力以赴考虑的是在现有生产及资源条件下如何最大可能的达到客户满意,而并非是考虑此产品客户能否使用或以试试看的心态交给客户看看再说,甚至有交货客户不投诉就认为说产品要求并不高,导致从内部控制有放松思想.这样做的结果最终只有一个,就是我司的产品即使合格也只能是勉强达到客户要求,如果客户要求提高则基本全是不合格品,并造成品质的持续不稳定.九、上年度资料参考内容:序号目标名称考核目标对象值≤2%≤2%≥95%≥95%≥90%≥98%≤5次≥96%≥95%≥96%≥95%≥96%≤5%≥96%≤5次≤5%100%≥2次201*公司质量目标达标率之评估汇总(供参考)1月89%994%100.0%2900%100.0%970%95%862%24%906%493%100%5平均值达成率统计2月00%860%100.0%3924%100.0%945%86%80.00%47%90.00%367%100%33月32%90.27%100.0%10928%923%996%91%933%25%949%709%100%94月0.98%952%100.0%2902%937%930%93%778%44%847%334%100%185月10%945%100.0%5991%725%968%94%800%21%931%535%100%56月05%932%100.0%100.0%10931%825%90.43%90%292%53%905%340%100%87月29%874%10.00%100.0%17981%657%960%98%650%91%726%058%100%68月07%07%974%555%100.0%39996%722%939%96%0.00%43%831%005%100%39月238%238%769%40.00%100.0%177902%599%946%90%821%25%90.96%077%100%410月201%201%90.46%167%100.0%13926%864%960%94%931%131%902%2161%100%311月69%69%973%700%273%100.0%1590.79%60.76%953%95%986%184%963%3718%100%512月05%05%962%623%100.0%1190.30%516%938%100.0%80.00%90%972%3391%100%6155%104%984%850%353%100.0%2596%79%97%97%72%7%92%1074%100%617%17%25%50%0%100%33%58%17%67%97%0%47%47%67%50%100%100%市场部市场部市场部市场部计划部市场部市场部仓库品质部生产部技术部计划部品质部计划部生产部市场部行政部行政部123456789101112131415161718（五金、注塑产品类）品质部客户退货率注塑产品客户退货率纳期达成率顾客满意率T3合格率客户投诉处理及时率每月客户书面投诉不超过5次来料准时率来料批次合格率工程图纸准确率设计准时达成率模具生产准时达成率品质部计划部市场部公司市场部市场部采购采购技术部技术部模具部注塑部批量巡检注塑部不合格率注塑部生产准时注塑部达成率每月错漏检次数客户对产品质量投诉新员工培训合格率每月组织的培训次数品质部品质部行政部行政部第10页/共11页123第11页/共11页友情提示本文中关于《品质部201*年度总结》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，品质部201*年度总结该篇文章建议您自主创作。品质部201*年度上半年工作总结品质部201*年度上半年工作总结品质保障部半年来在物业公司总经理的领导下，在各部门的配合下，在半年工作中发生了一系列质的变化，取得了一些可喜的成绩，也积累了经验教训，回顾过去，展望未来，信心倍增。现将本部门半年工作情况简要总结如下一、上半年工作情况回顾按照公司201*年工作计划及指导方针，内强素质，外树形象，立足重视基本功训练，全面提高整体素质，加大对各部门的培训及服务质量监控，推行规范化管理尤其是积极探索寻求对异地项目及外部项目的质量监控模式，从而达到服务质量提升之目的。（一）、积极配合ISO9001认证第一次监督审查工作，保证质量管理体系的顺利通过实施。201*年ISO9001的导入，为物业公司建立了一整套有效的内部质量监控体系模式，标志着物业公司真正走上了制度化管理的轨道。201*年6月11日，北京中润兴认证公司对物业公司进行了ISO9001文件的监督审查，这是自201*年9月份通过ISO9001国际质量体系认证后的第一次监督外审，审核的顺利通过，为质量体系标准的全面推广，为整个公司服务质量的进一步提升，提供了有力保障。（二）、围绕质量控制，强化员工队伍建设。物业公司明确“以质量为中心，以培训为保障”的“精品”思路，以基础培训为出发点，加大服务规范、标准化、程序化的“三化”培训力度，分层次、分工种，采用多种方式，对员工进行各种专业培训，不断提高他们的专业化、规范化作业水平。培训方面1、建立以培训师及培训员为主体的多层次多途径的责任培训体系，在过去基础上出台适合物业公司自身特点的培训方案及培训规定。在各管理处形成培训师资及培训小组，品保部培训师定期或不定期的组织以各部门培训员为主的培训，然后由各培训员展开各部门基层培训，同时品保部不间断的对其进行监控、协调、指导，工作中努力克服解决过去“执行难”、“坚持难”、“认真难”的问题。为《201*年培训计划》计划的全面贯彻落实奠定了基础。2、对新员工的岗前培训，针对物业公司上半年员工流动快问题，我们狠抓新员工培训，实行培训导师制与试岗培训制相结合；部门培训与品保部相结合；理论培训与实操培训相结合的方式的培训方式，确保服务质量的稳定与螺旋式上升。3、对员工开展“忠诚度”“责任心”等一系列相关内容的培训，全面展开对集团公司企业文化纲要的学习，我们认为忠诚比能力更重要，学习培训较招聘更重要。4、对表格及规范化管理制度的完善及培训。春节后我们下发了《关于规范化管理》的通知，从物资采购、仓储、申领、报废、入司、转正、奖惩、离职等多方面对过去制度进行了梳理完善，编写《员工手册》同时下发一系列相应的管理表格，对相关内容及时组织培训，并将其列为每次检查的必查项目进行重点监控，通过半年努力公司在规范化管理方面取得了长足的进步5、保安在过去体能、技能等军事化训练的基础上，通过模拟演习、应急事件的处理、岗位应知应会等内容和形式的培训，使得保安培训更具有针对性。6、保洁培训方面，从工作流程、工作标准、工作制度等各方面进行理顺，形成了全面的培训材料，培训更系统。品保部根据保洁星级考核要求，从最基本的工具使用方法，基本保洁操作程序入手精抓细抠。对保洁员进行从保洁设备、耗材使用到保洁常识技能的全方位培训。7、组织礼仪培训，培训师对礼仪的起源、基本要求等礼仪理论常识进行培训，同时还对受训人的基本功进行训练，尤其是服务基本常识，服务内容及标准进行现场讲解、演示和指导。并加大对员工在实际工作中应用情况的检查力度。8、走出去到深圳等物业管理先进地区学习，四月份根据年初计划，公司魏学成副总经理到深圳学习，对物业管理企业的细节管理有了更深层次的了解并尝试引进。9、在消防安全培训方面，除增加了各种类型专业消防知识培训班外，还定期组织队员进行消防演习，品保部重点将各部门的培训方案进行了有机的融合，做好各部门互动性的培训，从消防器材的使用到常见险情的处理，队员们从技能到意识都有全面的提高。11、维修培训方面，各部门根据年初培训计划组织内部培训同时，一方面品保部工程师对其组织专题培训，另一方面公司还按照劳动局规定，对各种维修技术人员专门进行外派培训，五月份请陈甲胜副总经理协调联系，组织各管理处维修骨干力量至鲁能广电学习，以加强自有技术队伍的培养。质量监控方面物业公司始终围绕质量控制展开工作，加大对服务质量监控力度，严抓质量体系文件落实；进一步完善星级管理制度，不断调动员工的工作积极性，提升员工自身的素质；通过各种活动不断监控，促成服务水平的提升，以服务赢得业主。积极预防因物业公司管理规模的扩张（管理范围已包括济南、青岛、济宁、临沂等）、管理面积的扩大、面广点多、骨干力量的稀释及新员工的增加带来的服务质量波动。1、对各管理处内部质量检查的监控，要求各部门每天进行全面日巡视，每周周检，分析问题原因，及时的逐一进行整改。2、每月对各部门进行全面检查，平时不定时的对各部门进行抽查，根据ISO9001文件的要求，对各部门出现的问题尤其是其本身没有意识到的或共性的问题进行检查，对查出的问题认真记录，并与部门负责人进行沟通，分析问题出现的原因及解决问题的办法，并跟踪整改，已达到有效的监控（三）迎接省委考评组考察，制定迎接考察方案（四）节省费用方面，对各管理处通用的表格进行统一印刷降低复印成本。（五）建立与各管理处之间的沟通会机制，组织员工座谈会，及时汇报解决一线员工提出的问题，做好员工思想工作。（六）定期的走访业主及征求业主的意见，对业主提出的问题及时反馈监督整改。（七）严格用工管理制度，规范办理员工招聘、转换岗位、晋升、惩处、辞退等手续，建立员工档案，随时把握公司人员进出情况。（八）推出品质保障部考核办法，做好05年绩效考核工作（九）建立盘点、报废制度，各部门设立专门的资产管理员，责任到人，建立三级帐目。（十）积极配合做好创优活动，通过对各项管理制度、工作规范、管理资料进行整理、补充、规范；对各部门进行规范化培训，促使各项工作走上制度化、规范化的轨道。(十一)牵头制作物业公司宣传片。201*年下半年工作重点在上半年各部门的所有工作中，虽然有值得我们欣喜的地方，有几项工作是值得肯定和表扬的，尽管如此，部门还是存在着这样或那样的不足。而自身不足的改进和困难的克服，将是我们下半年最主要的努力方向。首先，下半年预算费用依然非常紧张，因而，星级考核的组织，员工队伍人心的稳定还是下半年一个内部管理的重点。其次，开展对员工全方位的培训，尤其是随着下半年公司外拓项目的增多，确保人员素质提高跟上公司的发展速度是摆在我们面前的一大难题，因此提高员工的按规范操作，服从制度化管理思想意识，形成一支能熟悉物业服务各个层面的能打硬仗、善打硬仗的员工队伍，实现管理与效益的双赢是重重之重。再次，要求我们进一步转变观念及思维模式，苦练内功，注重服务细节。做到替业主想，想业主想，做业主想。在竞争日趋激烈的今天，如何为业主提供差异化、人性化的服务，成为制胜的关键，点滴之处看管理，细微之处见真情，细微处最能打动业主。这不仅要求管理者要善于发现业主需求，善于挖掘业主的潜在需求，更要求我们的每一位员工“专注于每一个细节”，因为往往最能让业主动心的，是不起眼的细节。下半年在继续抓好人员培训、质量监控大的基础上，完成以下工作1、资料整理，严格完善各项规章制度。2、侧重开展系列亲情化、人性化服务的培训，提高物业公司服务水准，尽最大可能的满足业主的支持与认可。3、在集团公司降低成本，控制费用的基础上，严格考核，设立节约奖，从严格管理方面作文章。4、陆续展开各专业星级考核，体现技术优先的思路，激励员工争创先进。两点建议1、成立ISO9001工作小组，专门负责ISO9001文件的管理与落实。2、在集团企业文化建设的氛围下，建设物业公司的企业文化，确立物业公司子文化。××物业每一点的成绩，都浸泡着××物业人无数的眼泪和汗水，还有他们的执著与热诚。我们相信只要理顺机制，加强沟通，充分合作，小到部门大到公司将会打造出新的辉煌，我们期待着更美好的明天！品质保障部二006年七扩展阅读品质部201*年度总结品质部对201*年之品质总结品质部201*年1月1日以来一年来的工作进行回顾总结如下.从品质管理或控制的立场,品质部在一年来人员配置现状情况下工作任务是相对繁重的,从品质控制的检查层面理解是达至一定要求，有按计划完成预期目标的;但从管理控制的角度是没有达到预期效果,总体还是距品质控制要求有一定差距;具体工作:一、品质管理文件及相关文件方面的完善更新:作成:已对相关品质管理文件在ISO专员和相关人员的配合下进行了全范围的修订;内容:包括已有的检查标准书作成,前期对包装标准的跟进,新增制程控制图制作要求,试作品CPK制作文件规范,量测评估GR&R作成文件的制定,品质检查控制流程作成完善等。对进料管制和供应商管理文件进行完善；实施:对相关制程检查控制的对应实施比较允分,但有部分如CPK,控制图等相关技术的实施不充分;此与一线管理人员与作业人员的素质与配置有很大关系,后续对人员特别是基层管理人员的招聘考核将需纳入重点；二、品质部现有职能分配方面:品质部在原有基础上对来料检查、成型制程检查、模具制程检查、产品出货检查、试模测量等方面进行了规划和加强了实施;从检查的角度可以说基本达到要求,但品质控制注重的是延续性,相关人员的流动和不稳定特别是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接影响到品质控制的结果,现在随着公司的规模化和扩张,模具和产品量的增多,不但需要加强模具和塑胶产品测量人员,而且还需要增强试模测量队伍的建设,必要时试模测量更需要加强或独立管理。三、测量仪器方面:品质部对测量仪器的控制文件进行了合理修定,已规定除了公司统一安排对测量仪器进行外校和内校外,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命;但这需要部门管理人员跟进实施;品质定其对内校仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及校正履历;现有主要检测设备配置如下(表一)所示:四、品质成本方面:品质成本从财务部提供报表上看,没有控制到公司所列目标范围内,但从品质部实际列支可以看出,品质部支出主要是两大块,一是人工成本支出,这方面不论从市场行情还是从品质部现有人员实际情况,我认为还值得商榷(包括分配标准等);另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置费用,此部分费用是必须的;第1页/共10页主要检测设备配置(表一)序号12345678910111213仪器名称三次元工具显微镜投影机影像测量仪数显测高仪数显高度尺高度尺量规大理石平台表盘卡尺表盘卡尺数显卡尺数显卡尺测量范围400*300*300mm200*100mm100*100mm150*100mm0～600mm0～300mm0～300mm0.5～100mm100*90mm0～150mm0～200mm0～150mm0～200mm0～5mm0～25mm24～50mm0～0.4mm0～0.2mm0～1mm0～1mm校验方式外校外校外校外校外校内校外校外校外校内校内校内校内校外校外校外校内校内校内校内校校验频率1年/次1年/次1年/次1年/次1年/次半年/次1年/次1年/次1年/次半年/次半年/次半年/次1年/次1年/次1年/次半年/次半年/次半年/次是否满量足要求数序号仪器名称数显千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺游标千分尺内经千分尺深度千分尺公法线千分尺游标卡尺游标卡尺游标卡尺游标卡尺游标卡尺电子秤普通显微镜测量范围0～25mm75～100mm0～25mm25～50mm50～75mm100～125mm125～150mm150～175mm175～200mm0～150mm0～1mm0～50mm0～25mm0～150mm0～200mm0～300mm0～500mm0～1000mm0～600g无校验方式校验频率数量411222111111112612112是否满足要求OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK基本满足OKOKOKOKOK基本满足基本满足1基本满足211基本满足222221114721131971OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK232425262728293031323334353637383940内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次内校半年/次外校1年/次免校/半年/次4914数显千分表15数显千分尺16数显千分尺171820千分表千分表19内径百分表百分表半年/次11注:基本满足要求的项目,在产量发生变化时需考虑其充足性,是需要注意的项目.五、品质检查控制所提供改善依据具体描述:在原有品质统计基上,品质部对成型巡检和模具之加工检查中发现不良,每旬对其不良内容进行了汇总,针对二次加工不良也对经常出现不良进行了分类汇总,以便各部门管理人员从宏观上了解品质现状,提供改善之原始数据方便有针对性进行改善;举例如下表为十一月中旬产品不良之统计状况:第2页/共10页第3页/共10页但针对上述数据的处理应用,需要相关部门能够有自主进行改善提高的数据加以说明(如上个月排名在前的不良内容,通过何种措施降低,部门内部对改善效果的评估数据是什么);否则此类数据仅体现的在表面上,没有发挥应有的作用;第4页/共10页六、品质部各项目标之完成情况:(1)品质部对检测能力及数据分析及品目成率估:201*年IQC料查月合格率表(表二)月份入批次不合格批次合格率月品目月份注塑生制程(巡检)注塑生制程(二次加工)Jan-0631297%Jan-0649213936%98%99239907%/381166Feb-06186097%Feb-067947912%98%57245913%/173088Mar-06742897%Apr-065215715%May-06715996%Jun-06196642%Jul-0612650.00%Aug-06365811%Sep-06471987%97%Sep-06192636913%98%92095867%/98360Oct-0647197%Oct-061909280833%98%167092949%/103826Nov-0648097%Nov-062497164943%98%1182105912%/249019平均563864%97%平均17265491%98%119588968%/165847906%98%955%100.00%616%987%100.00%97%97%97%97%97%201*年各制程QC查月合格率(表三)Mar-06Apr-06May-06Jun-06Jul-06Aug-06143516189731937%98%183417090.73%/141625176621981%98%122392948%/100430267216940%98%150776996%/10272721042990%98%102969929%/10792214908946%98%97234950%/104132检查批次不合格批次合格率月品目检查批次不合格批次合格率无品目检查个数989%98%1260151802%/261799模具生制程不合格个数合格率月品目月份927%991%922%923%901%937%996%993%990%950%924%98%Jan-061250032175688%2%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%201*年注塑类产品客户退货率(表四)Feb-06868935623530.24%2%Mar-061238866550286%2%Apr-0632430.17%2%May-064052445%2%Jun-063929579%2%Jul-062951055920628%2%Aug-0634860.15%2%Sep-06140640.47%2%Oct-063551923%2%Nov-064995160%2%平均226517%2%退货(批次)个数出货(批次)个数退货率月品目1947941165249321999802255919298403828890403131177201*400第5页/共10页月份退货(批次)个数出货(批次)个数退货率月品目Jan-051025789%2%Feb-05612000%2%26279201*年(注塑类产品)客户退货率表（供参考）Mar-05Apr-0533070.98%2%May-05929010%2%Jun-05839105%2%Jul-051545629%2%Aug-054564107%2%Sep-05372714238%2%Oct-05514580201%2%Nov-056708469%2%Dec-0512380505%2%1488519159440221435433968600153811932%2%201*年客户对产品质量投诉(表五)月份客户投诉批次总出货批次投诉率月品目Jan-06867917%4%Feb-0638730.34%4%Mar-061597554%4%Apr-06611940.50%4%May-0666740.89%4%Jun-0646310.63%4%Jul-0655660.88%4%Aug-0639040.33%4%Sep-06538829%4%Oct-0677540.93%4%Nov-0666640.9%4%平均37630.83%4%品质部各向指标达成情况:A.其中注塑类产品客户退货率最高达28%,平均达7%,目标达成率为77%,与201*年的最高201%,平均104%,达成率17%相比较,有较大幅度的提升,主要产品客户立志凯,南星,利富高对我司的品质报怨在很大程度上得到减少,产品退货大幅降低,如05年8至12月份5个月的退货总数为1123824PCS,而06年全年的退货总数为271820PCS,06年全年的退货总数占05年后5个月退货总数的22%;B.06年客户对产品的质量投诉率最高达54%,平均达到0.83%,目标达成率100%,比较05年投诉率最高达到09%,平均达到74%,目标达成率50%;同样有很大进步,这是公司相关部门共同努力的结果,具体数据详见上面列表(表二至表五)；品质部07年对此两项考核指标计划进行调整如下:A.客户退货率:由2%提升至5%;B.客户退货率:≤800PPM(对有PPM要求客户(汽车产品客户),如海洋,南星,韦巴斯特等);06年退货按PPM计算为17000PMM:C.客户对产品的质量投诉率:由4%提升至0.8%(06年11个月中有7个月高于0.8%);D.增加对客户投诉次数目标值:每月投诉≤5次(06年平均为3次,有6个月高于5次,二个月等于5次);针对客户退货率没有达标之1月、5月和7月进行说明。1月主要为:为A025普塞汉进产品由于尺寸不良造成.此项目已终止.5月主要为:南星46009051退货39000PCS,由于产品柱位烧焦导致;立志凯IR4052P063D1由于出错旧版产品导致退货;PF4141P063A由于Ф4+0.008/-0.003尺寸后收缩导致偏小退货.46009051由于修模难于解决,主要通过对产品的全数检查确认实施已解决;旧版产品通过设变区域分开放置和及时跟进处理进行解决;产品后收缩主要通过产品尺寸控制同时辅以生产计划控制进行解决;第6页/共10页7月主要为:优威王产品生产过程中之刮伤不良导致客户有27216退货,经全检后有约26500合格品、另钛步透明按键产品由于移管模具存在问题较多,有部分产品退回,立志凯PF2301系列产品样品确认合格时有部分处于尺寸公差边缘,生产产品尺寸不稳定导致客户退货;优威王产品通过生产中注意产品接收方法和注意加工进行了改善;立志凯2301系列产品目前还有部分在改善过程中;(2)品质部对公司品目成情况的汇报:针对公司品质目标主要是通过对十一个月的总结及对达成率和达成平均值的分析得出,详细可参见此汇总表(表六):201*年各部门质量目标达成情况一览表(表六)2月0.24%622%100.00%60.34%100.00%904%100.00%984%100.00%991%0.88%980%0959%100.00%9序号目标名称（注塑产品类）客户退货率纳期达成率顾客满意率客户投诉处理及时率每月客户书面投诉不超过5次客户对产品质量投诉T3合格率来料准时率模具生产准时达成率注塑生产准时达成率来料批次合格率零件送检合格率注塑部批量巡检不合格率工程图纸准确率每月错漏检次数设计准时达成率新员工培训合格率每月组织的培训次数考核对象品质部PMC部统计部门市场部市场部市场部市场部市场部市场部PMC部PMC部PMC部PMC部目标值≤2%100%100%100%≤5次≤4%≥60%≥98%≥95%≥98%≥97%≥98%≤2%≥95%≤5次≥95%100%≥2次1月88%956%100.00%918%445%963%871%902%955%927%64%944%17972%100.00%83月86%965%974%1154%696%948%773%919%616%922%11%910%0100.00%100.00%114月0.17%983%100.00%60.50%0.00%986%778%971%715%923%63%976%0916%100.00%105月45%921%100.00%00.89%329%950%100.00%909%996%901%19%913%0915%100.00%76月70%990%100.00%100.00%00.60%445%973%965%955%642%937%0.60%921%0100.00%100.00%87月28%90.27%100.00%00.88%0.00%909%90.91%948%50.00%996%0.10%957%0986%100.00%78月0.15%978%100.00%00.33%350%922%915%900%811%993%0.54%983%0998%100.00%79月0.47%623%100.00%00.13%50.00%908%930%985%987%990%87%992%0992%100.00%710月23%900%100.00%00.93%561%952%700%983%987%950%167%969%0900%100.00%611月60%915%100.00%00.80%292%949%910%80.37%100.00%924%57%908%0810%100.00%8目标达成率%77%0%100%90.9%66%100%12%66%23%66%34%23%77%100%/77%100%100%05年达成率%17%25%50%100%33%50%0%58%17%47%17%/47%67%67%97%100%100%平均值73%944%100.00%952%90.74%438%969%894%918%864%905%89%914%70%986%100.00%8123456789101112131415161718市场部市场部市场部品质部模具部采购模具部注塑部采购模具部注塑部模具部品质部模具部行政部行政部品质部品质部品质部模具部注塑部模具部行政部行政部第7页/共10页从上表可以看出:顾客满意率、客户对产品质量投诉、工程图纸准确率、新员工培训合格率和每月组织的培训次数,此五项指标的达成率为100%;对上述目标达成率100%各项指标,有如下建议:顾客满意率:此次统计没有包括年底的第二次调查;但结合以前客户审核意见和为了能更好的了解客户的真实意见,建议对调查内容和格式及调查频率考虑进行修正;同时建议对调查结果进行总结形成报告并定期提交公司副总及以上人员进行市场研究或决策参考;客户对产品质量投诉:此项目标品质部已做出调整计划(参见前第7页),但具体实施必须是在相关部门品质目标大幅提高的情况才有可能达成;工程图纸准确率:此项建议将目标由95%调整至99%或100%;因为工程图纸的准确率直接关系到加工质量/加工进度/模具成本控制等;同时此准确率也是模具加工部门反应比较强烈的问题;新员工培训合格率和每月组织的培训次数:对培训合格后,后续员工的动态监查没有,对培训的有效性没有进行调查总结;同时从体系的角度也没有文件规定对员工培训有效性的评估程序,最少要有一年两次的培训有效性评估;其中纳期达成率此项指标整个年度一直没有达到,T3合格率,其达成率12%为次低,另模具生产准时达成率,零件送检合格率此两指标之达成率均为23%,距离目标差距太大.纳期达成率:可以说是公司综合管理、生产能力及品质水平的体现,此项指标连续一年没有一个月有达到,每月都有必要组织进行专题对策解决;T3合格率:此项指标的达成与否,不仅关系到准时交模具客户,也直接关系到本公司生产的是否顺利及时,以及生产产品的品质水平,对如此低的目标达成率,建议组成跨部门的问题解决小组,集中进行管理跟进,必要时由副总或总经理牵头跟进;模具生产准时达成率和零件送检合格率:从加强部门内的管理入手,完善相应跟进制度(如计划的执行跟进和不良自控统计，根据不良自控统计和品质不良统计,对每项不良进行对策并形成标准,防止或减少下次不良再发)和执行的力度入手解决;部分目标之统计合理性和跟进情况:每月客户书面投诉不超过5次:此项指标的统计实用性或者说考核目的值得检讨,从统计结果看,5月至11月份客户均没有针对市场部之书面投诉,但不等于客户没有投诉,所以建议对需统计的投诉再次进行明确界定,不管是书面投诉还是通过其它途径的投诉都必须认真进行分析处理;同时由于该指标是本部门对自已的考核,更需要注意信息收集的渠道和全面性;每月错漏检次数:此项指标是注塑部对品质的统计考核,但整个年度仅有元月有统计数据,对相关性数据的统计需要连续性和必需按规定执行是特别重要的,跟进人员对如此统计结果应进行确认;否则,任何指标都是一纸空文.我个人认为,以上部分指标没有达成,有以下部分原因:并非目标过高,而是先期对达成目标没有进行详细策划,和有没有具体的为达成目标定出可操作性措施;在当月目标没有达成后,部门所制定解决对策是否是对问题进行仔细分析后根据实际情况制定,换句话说可能存在没有对所发现原因进行解剖分析找到真正有效的解决办法;从制定的措施上,需要一定的可操作性,即是根据真正原因而制定,同时改善的措施有无有效落实,或落实到何种程度;从表面形式上看,虽然有专人跟进,但对对策的跟进效果或对策的合理性没有或根本没有能力进行确认验证;措施跟进验证人员必须深入实际,对其对策的合理性和可操作性进行调查了解,必要时及时组织进行检讨再对策;作为考评组织者,对连续不能达成的,没有采取专题会议或作为严重关注事项呈报公司高层进行讨论解决;建议生产部门内部制定不良点数管理指标并进行统计分析;第8页/共10页其它品质部统计内容说明:建议对所有目标再次进行提升(包括一年内有部分没有达成之目标),因为客户和市场不会因为我司目标达成率低而降低要求.以上仅为我个人的看法,具体是否为相关目标不适合还是对目标达成还有其它原因,这是需要大家讨论和思考的;A.供应商来料的品质合格率也相对较低,随着零件产品的分开,有所好转但还需后续关注并跟进;B.从上表一至表四可以看出,不管是塑胶产品合格率(平均91%)还是模具送检之合格率(平均906%),均没有达成98%之目标值;塑胶二次加工之统计结果相对更低一些,合格率达到968%;低批次合率意味着产品品质水平低,隐含着合格的产品品质的稳定性存在着不确定;C.另:注塑类产品整体退货率相对数量比较平稳,但绝对数量不小,要达到客户要求,必须将绝对退货数量降低,但此还不包括生产中产生之不良品.模具类产品之平均合格率906%,此只是对送检产品之检查评估,从模具加工前期来说,部分模具零件没有送检,同时从客户投诉或反应不良信息来看,模具设计的合理性(如D040客户提出的PF06266有关行位的问题)或装配中对问题的解决(修模后模具的排气,注塑部反应最多)是需要引起重视的.D.客户要求在不断提高,如客户南星要求零缺陷(10PPM),立志凯对产品要求虽没有明确说明是多少PMM,但拉上出现不良就有可能投诉索赔;一些新的客户如韦巴斯特对我司品质目标都是PPM控制要求,就我司现在每月退货情况,按PPM计算平均已达1700PPM,此距客户要求太远;同样,从制程不良情况分析,不良率很难通过PPM去控制,但我司内部如平均98%合格率控制,就很难保证交货客户之合格率提高;换句话说,我司内部合格率达到100%,在客户处还有可能有不良