【培训课件】企业全面品质成本管理与控制实战训练

企业全面品质成本管理与控制实战训练

1品质成本管理----课程介绍1、品质成本的起源2、品质成本定义3、品质成本系统目标4、品质成本系统管理1）、会计系统支持2）、建立品质成本管理系统3）、品质成本管理手段2品质成本管理----课程介绍A）降低品质成本的战略B）品质成本分析手段基数分析法趋势分析法控制图法连图分析柏拉图特性要因分析3品质成本管理----课程介绍5、6标准差中品质成本管理6、品质成本管理案例分析4时代的巨轮客户需求多样化市场竞争全球化跨企业策略联盟国际标准一体化产品生命周期缩短5如何在激烈的竞争中赢得先机？兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？商场如战场6強弱机危分析法SWOT-TOWS強Strengths弱Weaknesses机Opportunities对策?对策?危Threats对策?对策?7优势Strengths1.2.3

劣势Weakness1.2.3.

机会Opportunities1.2.3.4.5.

威胁Threatens1.2.3.4.S+O发挥优势S1S2利用机会O1O3O4W+O克服劣势W1W3利用机会O1O3O5S+T发挥优势S2S3避开威胁T1T2W+T克服劣势W2避开威胁T1T2T4SWOT表格8机会与威胁1．概念

机会

在环境变化中，对企业的生存和发展是有利的、积极的、正向的方面。

威胁

在环境变化中，对企业的生存和发展是不利的、消极的、负向的方面。9优势与劣势1．概念优势

与竞争者相比，在某些方面所具有的独特能力劣势

与竞争者相比，在某些方面的缺点与不足2．优势与劣势分析法——价值链分析法10企业业务评价理想业务高机会、低威胁的业务冒险业务高机会、高威胁的业务成熟业务低机会、低威胁的业务困难业务低机会、高威胁的业务11组织存在的根本目的是什么？赚钱！！！12如何摘到更高处或树顶的果子?13如何摘到更高或树顶的果子?最大限度的提高客户满意度！最大限度的降低营运成本！14销售收入增长—通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（topline）经营收入—通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）营运资金-通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流了解财务影响–就知道如何击中财务底线如何摘到更高或树顶的果子?15如何降低营运成本？？？我们做的如何?隐藏的成本未使用的文书让步接受快运成本定单错误服务费过高销售定单失误原型制作过于昂贵人员流失上市时间过晚新产品开发成本加速处理成本软件不兼容库存延迟投诉搬运成本能力过剩成本市场丧失加班测试成本返工客户退货检查成本拒收定单取消内部缺陷5-8%20-25%进行品质成本管理！没有比较就没有鉴别16戴明的链式反应改善品质返工减少、错误减少、延迟减少、时间及原材料的更好利用导致成本降低产能提高通过高品质和低价格获取更多的商业机会业务稳定成长提供更多的就业机会WilliamsEdwardDeming17销售收入增长—通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（topline）经营收入—通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）营运资金-通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流了解财务影响–就知道如何击中财务底线链式反应的结果18公司如何节省金钱呢?---需聚焦于劣质成本的构成要素上！检查和测试返工/返修报废担保大量的“隐藏的成本”19可见的和隐藏的成本报废返工担保费用材料周转效率资源利用不充分额外使用材料重新设计和重新检查的成本分析客户问题的成本丧失客户的成本库存过多20Motorola的劣质成本走势记录21品质成本起源1951年，《朱兰品质控制手册》1970年代，日本用于品质改进1980年代，GE用于6标准差现在，成为品质改进战略的一部分22品质成本定义广义；当品质完美无缺时不会产生的成本包括；显性及不显性的成本如；报废，返工，缺陷重新订货，没有及时提供服务，制定各种规范，损失定单，库存增加……狭义;品质成本包括:1,预防不合格产生的投资2,产品是否合格所需的鉴定费用3,不满足要求的产品及服务具体包括………23品质成本定义预防成本预防产品和服务出现不良品质的所有活动所带来的成本;其包括:新产品审查,品质计划,供应商能力调查,过程能力评估,品质改进团队会议,品质改进项目,品质教育与培训例如A,市场/顾客/使用者1.市场研究2.顾客/使用者状况调查/分析3.评审合同24品质成本定义B,产品/服务/设计开发1.评审设计2.设计的支持行为3.设计确认4.实地实验C,采购1.供应商评价2.采购定单技术数据评审3.供应商品质计划25品质成本定义D,制造/服务运作1.过程确认2.品质计划(量具及控制设备的设计和研发)3.操作员品质教育4.操作员统计过程控制/过程控制品质管理1.管理人员工资2.管理费用3.品质教育/改进/稽核4.品质项目实施26品质成本定义鉴定成本与测量、评价、审核产品和服务以确保符合品质标准有关的成本。包括以下成本：进料检查、在制品检查、成品检查、产品/过程审核、仪器校准、以及有关供应商和原材料成本例如：A，采购鉴定成本1、进货检验2、测量设备3、供应商提供产品认可27品质成本定义B，运作制造鉴定成本1、按计划进行的检验、试验和审核2、启动检验3、特殊试验4、实验室支持5、测量设备的折旧/测量费用/校准、维修费用6、外部的认可和认证C、外部鉴定成本1、现场业绩评估2、特殊产品/库存产品/检验数据的评估3、各种各样的质量评估28品质成本定义损失成本（失败成本）不符合要求或未满足客户要求所引起的成本，可分为内部损失成本和外部损失成本内部损失成本在产品运输前或在为客户提供服务前，引起的成本。例如A、产品设计的损失成本1、设计纠正措施2、设计变更引起的返工及报废B、采购损失成本1，不能使用的材料处理（重新购买及处理费用）29品质成本定义2、供方纠正措施3、无法控制的材料损失C、作业损失成本1、原材料评审和纠正措施的成本2、作业返工和修理费用3、重新检验4、报废5、降级使用损失6、内部损失带来的劳动力成本D、其他损失成本30品质成本定义外部损失成本在产品运输后，及在为客户提供服务过程中或后，引起的成本。（投诉、担保、退货）例如A、投诉调查B、退货C、改型、翻新D、事故召回E、担保索赔/罚款F、信誉损失/销售量减少G、其他的外部损失成本31品质成本定义---成本误区成本焦点（8/2）32品质成本系统目标品质成本最优曲线成本古老的信仰失敗成本預防及鑑定成本LowQualityHighQuality总成本33品质成本系统目标---零缺陷零缺陷总品质成本损失成本鉴定加预防成本每单位产品成本合格率/%34降低品质成本的战略思考供应链策略组织流程作业供应商客户品质成本高品质成本低35降低品质成本的战略方法一）强化对供应商的管理（汽车供方管理观念）

太多的不良我受不了啦！！！！绩效36降低品质成本的战略方法二）、强化研发控制三）、及早的发现想一想有何良策？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？37品质成本管理---财务系统支持财务职能1）会计核算----（收入—支出=利润）2）财务控制3）财务管理品质成本管理系统与财务系统融合1）品质成本系统成为财务系统的一部分会计科目，记帐格式应与成本会计一致品质成本报告成为会计报告以获得高阶管理者支持品质部门？？？？？？？？38品质成本管理---财务系统支持品质部门的职责；对品质成本系统进行设计、维护成为会计部门的技术支持者主导品质成本的改善品质成本核算原则品质成本度量不需精确到分、厘品质成本度量可进行周期性粗略估计（客户满意损失成本、公司信誉损失成本等）品质成本合理的会计核算周期（一个月、三个月、一年）39品质成本管理---建立管理系统品质成本管理系统项目建立品质成本的度量系统制定恰当的长期趋势分析方法为品质成本制定年度改善目标将年度目标进行分解—子目标，并进行短期趋势分析监控运行过程，并进行P-D-S-A40品质成本管理----分析手段一、基数分析法原则：1）选择的基数必须和品质成本之间存在有意义的关联（管理费用基数）2）选择的基数必须为管理者熟悉3）该基数必须是实施品质成本测量领域中的商业数据4）基数的选择应以利润为导向41品质成本管理----分析手段常用的基数1）、劳动力基数（总劳动力、直接劳动力）2）、成本基数（制造成本、经营成本、原材料和劳动力的总成本）3）、销售基数（净销售额）4）、数量基数（生产量）实际运用例子内部损失成本/总生产成本；外部损失成本/净销售额；采购鉴定成本/已购原材料成本；总质量成本/总生产成本好啊！！！！42品质成本管理----分析手段基数使用范例直观反映，以便改善43品质成本管理----分析手段二、曲线分析法可以将损失，总品质成本作成推移图然后进行链分析44品质成本管理----分析手段曲线分析法（链分析）45品质成本管理----分析手段曲线分析法（链分析）链分析的目的在于找出趋势的影响是特殊原因还是普通原因；方法；1）、绘出分析对象的折线图（至少十个数据）2）、找出数据的中位数线（先找中位数点，后划线如；前图）3）方法一；找出最长的链并记下点数，以下表进行判断；（10点，最长链点数为4）见下表；46品质成本管理----分析手段曲线分析法（链分析）最大链长表；如果实际最大链长大于表中链长则说明有特殊原因，须进一步分析数据点个数最大链长数据点个数最大链长105308156409207501047品质成本管理----分析手段3）方法二；链数目分析一个没有受特殊原因影响的过程，链的数量是可期望并确定的；见‘链的数目限制表’。数据点的个数最少链数最多链数1038123101441116512186132061548品质成本管理----分析手段‘链的数目限制表续22716248172691828101930112032112234122336132438142540152642162744172846173048183150193249品质成本管理----分析手段判定方法；如果实际链的数目小于应许的最小值或者大于应许的最大值则认为存在特殊原因（95%），须进一步分析；方法三；倾向分析（不考中位线）链图中不应出现连续升高或降低的序列，否则说明有特殊原因存在内将连续升高或降低的点数与下表比较，如超过则说明可能存在特殊原因引起的过程偏移数据点的个数连续升高/降低的最大值数据点的个数连续升高/降低的最大值5-8421-10069-205101以上750品质成本管理----分析手段控制图法過程隨時間變動的監測 ─管制圖51QC-----運用管制圖知識有“SPC”(統計製程管制)就夠嗎？它不是用來觀賞而是要去做的。若沒有利用這些圖來了解過程，並採取措施改進過程,就不是在執行“SPC”。52管制圖的目的1.決定其過程是否達到目標2.注意其隨時間變動的趨勢3.監控過程是否有特殊原因4.提供企業過程績效的共同語言53共同原因與特殊原因之變異共同原因：製程中變異因素存在，製程不受影響，在管制狀態下，而產品特性有固定的分配。特殊原因：製程中變異因素存在，導致製程失去管制，而產品特性沒有固定的分配。54製程中只有共同原因的變異(製程穩定且可預測的)55製程中有特殊原因的變異(製程不穩定，變化不可預測)

56共同原因與特殊原因對策1.特殊原因對策（局部面）必須消除產生變異的特殊原因，否則影響很大。多由製程人員直接改善或解決約佔製程問題15%2.共同原因對策（系統面）必須多方面且共同去改善造成變異的問題常需管理階層的努力與對策製程上85%問題是屬於此類57管制圖的應用1NG決定管制項目決定管制標準決定抽樣方法選用管制圖的格式記入管制界限繪點、實施重新檢討管制圖處置措施OKOK管制圖判讀58管制圖的選擇1計數值計量值n=1管制圖的選擇數據性質？樣本大小n=？數據係不良數或缺點數CL性質?n是否相等？單位大小是否一定n=？管制圖管制圖管制圖管制圖管制圖管制圖管制圖管制圖n≧2n=2~5n=3或5n

10不是是不是是缺點數不良數RX~-RX-

X-RmX-PPnuC59管制圖的類型計量型X-RChart─平均值與全距管制圖X-RmChart─個別值與移動全距管制圖X-σChart─平均值與標準差管制圖X-RChart─中位數與全距管制圖60管制圖的類型計數型pChart─不良率管制圖uChart─單位缺點數管制圖

pnChart─不良數管制圖(又稱npchart或dchart)cChart─缺點數管制圖61管制圖公式62範例：PChart管制圖1例：有一工廠生產電視映像管，不良率很高，因此準備100%全檢，並製作管制圖1.選擇檔案theworksheet“EXH_QC.MTW2.選擇Stat>ControlCharts>P.63範例：PChart管制圖13.在Variable選入“Rejects”4.點選Subgroupsin並選入“Sampled”5.OK.64範例：PChart管制圖165管制圖判讀計量值管制圖判讀1.1點超出從中心線起算3個Sigma。2.3點中有2點分怖於從中心線起算2Sigma以上(同側)。3.5點中有4點分怖於從中心線起算1Sigma以上(同側)。4.6點以遞增或遞減的趨勢分佈在同一側。5.8點在同一側但沒有點落在1sigma的範圍(兩側)。6.9點在同一側。7.14點在同一側分佈呈現上下交替。8.15點分佈於同側從中心線起算1Sigma的範圍(兩側)。66管制圖判讀67管制圖判讀68管制圖判讀69管制圖判讀70管制圖判讀71管制圖判讀72管制圖判讀73管制圖判讀74管制圖判讀計數值管制圖判讀1.1點超出從中心線起算3個Sigma。2.6點以遞增或遞減的趨勢分佈在同一側。3.9點在同一側。4.14點在同一側分佈呈現上下交替。75管制圖能解決之問題1.

經濟性：有效的抽樣管制，不用全數檢驗，不良率低，得以控制成本。使製程穩定，能掌握品質、成本與交期。2.

預警性：製程的異常趨勢可即時發現並對策，預防整批不良，以減少浪費。3.

分辨特殊原因：作為局部問題對策或管理階層系統改進之參考。4.善用機器設備：估計機器能力，可妥善安排適當機器生產適當零件。5.改善的評估：製程能力可作為製程改善前後比較之指標。76品质成本管理----分析手段柏拉图77柏拉圖原則20%的原因造成“80%的問題步驟：1.數據列表依不良項目、流程、機器等.2.從高到低排列3.關注在次數最高的少數項目78範例-柏拉圖分析1缺點項目

數量噴嘴封口裂縫 201容器封口裂縫 12噴嘴封口變形 244容器封口變形 25容器瓶中受壓力變形 106無變形斷裂仍漏油 670現況數據收集(改善前)79案例分析發生不良的狀況分析80柏拉圖的陷阱排序時可從高到低，也可從低到高觀察barchart上的彎曲點，請問左圖有何差別重要的少數有用的多數81以下是KC公司所分析之不良原因1.請以不良發生次數繪製柏拉圖。2.請以損失總金額繪製柏拉圖。依照下表，請問哪兩個是影響最大的問題？比較上述兩張柏拉圖，你的建議為何？不良原因外包商不良機器設定錯誤零件不良裝配錯誤停電作業員錯誤發生次數2008010030020100損失金額元/次3,0005,00020,0001,000150,0003,000Workshop82品质成本管理---分析手段特性要因圖(魚骨圖)83特性要因圖材料機器環境人方法問題因素原因類別

因素

原因

機器

工具設計

弧度不夠一個可能的原因必須是一個可以執行的項目84特性要因圖1環境房間B-14數據輸入部門數據輸入錯誤照明原因原因原因B-14房間

的照明問題怎麼會引起數據輸入上的錯誤85範例-特性要因圖86每一個可能的原因必須是一個可以執行解決的項目不停的問“為什麼”，直到達到目的類別不是原因現象也不是原因錯誤環境照明太暗不要掉入“單一原因”的陷阱“為什麼”可能不止一種的答案五個為什麼品质成本管理----分析手段87為什麼圖1工作耗時過長工作受到“緊急”工作的影響“緊急工作過多高的重工,不合格品商店的訂貨單不完整或不正確無法實現日程安排Why?Why?Why?Why?Why?Why?Why?為什麼圖面不完整或不正確和銷售之間的日程安排無法協調88“排除過程”：將不可能的因果關係排除一個可能的原因必須與症狀中的線索相符合評估與每一個描述相對應的原因解釋所有的“是與不是”：將“是”的原因留下，將“不是”的原因排除。矩陣法

是，不是(is,isnot)89步驟1.橫向列出問題的原因2.縱向列出問題的描述(症狀)3.如果原因不能解釋症狀,那麼在方格中寫“No”4.一個以上的“No”就可以排除這個原因問題的原因問題的描述操作錯誤第三班經驗最少治具設計不適當NONO星期五開始持續發生所有20台機器都發生開始發生時間都不同NONONONO利用一個矩陣來整理90Workshop就以下之問題描述，確認問題之原因。在某一工廠中，有五台相同之機器，而且同時安裝完成。這五台機器放在同一個工作間，接在同一個變壓器上運轉，生產相同批號的元件，採用同一個供應商的原料。在星期一早上，三號機器突然發生故障，其他機器則是正常運轉。在以前從來沒有發生過同樣的問題，請試著用矩陣表來確認其原因。91Workshop92品质成本的改善品质成本的改善1）品质成本指导原则

1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降；

2.当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；

3.当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外损失的下降；

4.当内、外损失下降时，降低鉴定费用。

93品质成本的改善2）适宜的质量成本

质量成本既不是越高越好，也不是越低越好，而应是适宜的。适宜的质量成本的衡量标准，应是企业的产品处于顾客最满意

质量最好时；同时，企业又获得最佳的经济效益。根据国外专家的研究结果，此时，产品的内、外损失成本约占质量总成本的50%，预防成本为质量总成本的10%左右。

94经济原则：

总COQ/销售额:过程能力和品质成本过程能力对成本产生直接影响。当过程能力水平上升，品质成本下降，反之亦然。传统的品质成本通常只有营业额的4%到5%，主要是报废、返工及担保成本。.主要的品质附加成本是隐藏的，不会出现在公司的会计帐目中。无形且难以测量。包括周转效率低、周期时间长，调整时间长，交付过迟的罚款和丧失客户忠诚与友好的损失。95各种能力水平的品质成本Sigma缺陷率(PPM)品质成本世界级水平工业平均水平缺乏竞争力的水平竞争力水平96品质成本系统目标曲线解读1）、品质成本系统目标---将品质成本降至最低2）、品质成本由总损失成本、鉴定及预防成本