某项目精装修总承包管理总结

一XXXX工程简介1.1工程简介本工程总建筑面积约255800㎡，地下建筑面积85855㎡，地上建筑面积169915㎡，地下两层，主要为停车场、机电房及保安办公室，地上八层，主要为商场、餐厅、影院等；工程合同造价18.9亿,2009年初中建八局与山东恒隆地产签订的总承包工程，开工日期是2009年5月1日，合同竣工日期是2010年12月20日，因为各种原因造成至今不能交工，建筑结构〔含钢结构〕由中建八局施工，机电安装、精装修、幕墙、电梯、绿化水景及室内外标志等由业主选定了专业分包商负责施工，这些分包商与中建八局签订专业分包合同，分包合同上明确说明此分包合同附属于总承包合同，竣工日期都是2010年12月20日，这就要求总承包单位要对整个XXXX工期、质量、平安负全责。1.2各专业造价分布情况1.3精装修工程简介本工程公共区域、客梯、卫生间等均为精装修，东西两个塔楼精装修施工面积约为70000m2。精装修专业分包-上海XX建筑装饰工程在2010年2月进场，准备开始精装修样板段施工。在精装修分包招标阶段，业主要求在工地外模拟工地情况做精装修样板，后改为在现场制作样板。样板面积约700平米，造价约690万。仅包括精装修，不包括机电、土建，〔合同原约定样板段总价包死50万元，后业主同意做出调整〕。样板段从2010年4月开工至2010年8月底经过大大小小的数次变更最终完成。之后开始大面积施工，因上海XX建筑装饰工程进度缓慢，在2010年10月14日引进了第二家精装修分包-上海XX建设开展，将本工程的精装修进行了分拆，由上海XX负责东塔、中桥、南桥的精装修施工，上海XX是沈阳XXXX的精装修分包商，与XX有十几年的长期合作，业主对其口碑不错。电梯厅实景卫生间实景公共走廊实景小中庭实景两家分包的施工内容和施工资源配备情况见下表二济南恒隆广场的管理模式2.1国内工程常用模式甲方(建设单位)负责组建，乙方(施工单位)负责施工，丙方(设计单位)负责设计的“工程指挥部”管理模式，其明显的弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工责任脱节多，协调量大，责任主体不明确，往往造成工程投资增加、工程进度延误、工程质量不高的弊端。国家推行工程总承包后，目前大多数外资工程业主认同工程总承包方式。2.2工程总承包模式总承包，即：设计-采购-施工。总承包是指工程总承包企业按照合同的约定，承当工程工程的设计、采购、施工试运行效劳等工作，并对承包工程的质量、平安、工期、造价等全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的开展方向。根据工程工程的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还有设计-施工总承包、设计-采购总承包和采购-施工总承包等不同形式。工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，总承包商可以把资源最正确的配置、结合在工程工程上，减少管理链和管理环节，充分表达总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥重要作用。2.3济南恒隆广场的管理模式2.3.1参谋团管理业主聘用各专业设计事务所，这些事务所组成驻地参谋团，参谋团以建筑设计事务所为团队领导者，参谋团行使建设单位的权利，负责工程的进度、质量、本钱、平安等管理。参谋名称职能建筑师巴马丹拿国际公司出具建筑图，审核施工单位的深化图纸/监督施工质量/催促施工进度结构工程师茂盛结构参谋出具结构图/审核施工单位的深化图纸/监督施工质量机电工程师迈进机电工程参谋出具机电图/审核施工单位的深化图纸/监督施工质量室内设计师BENOY/贝诺出具装修方案/审核施工单位的深化图纸/监督施工质量/工程协调玻璃幕墙参谋艾勒泰建筑工程咨询〔上海〕监督施工质量/工程协调景观设计参谋DesignLandCollaborative(DLC)监督施工质量/工程协调灯光设计参谋DUO出具灯光方案/审核施工单位的深化图纸奥雅纳(香港)工程参谋LEED审核使用的物料及施工工艺是否符合LEED标准要求工料测量师利比商务管理设计院济南同圆建筑设计研究院国内代理设计院咋看分工很细，存在沟通缺乏的问题，不能形成无缝对接，形成真空地带，各参谋间相互推脱，造成工程的延误及增大修改量。2.3.2业主组建职业管理团队-工程开展部〔PDD〕业主驻现场40余人的职业管理团队，实行分专业负责制，管控设计方案的实施、深化设计数据的提交、物料进场验收、现场进度、质量控制等。职业化程度高，各岗位追求工作业绩，无视团队密切合作，缺乏沟通2.3.3施工总承包管理一公司土建公司为主，安装、装饰公司为辅的工程部，共派驻管理人员80余人。专业深化设计主要依靠分包，信息接收不及时不准确，总体组织协调能力差，专业之间的变更不能及时作出反响，加之原有工程组织方式和习惯势力的影响和制约，在总承包内部运行模式上依旧按照原有的方式进行运作。以土建结构为主，安装、装饰主要负责相关专业的现场施工协调事宜。三装饰公司在济南恒隆广场所做的工作3.1对精装修专业分包的总承包管理3.2总承包合同内的一些粗装修工程：墙地砖镶贴、金属吊顶、不锈钢栏杆、屋面砖、效劳电梯门套装饰公司济南恒隆广场开展工程人员分工：工程经理工程经理精装修总承包管理粗装修施工管理精装修总承包管理粗装修施工管理统筹统筹工程副经理资料员〔信息管理〕张宝仪物料验收质量管理商务经理〔商务管理〕商铺移交〔工长〕工长兼劳务〔东塔统筹〕工长兼劳务〔西塔统筹资料员〔信息管理〕张宝仪物料验收质量管理商务经理〔商务管理〕商铺移交〔工长〕工长兼劳务〔东塔统筹〕工长兼劳务〔西塔统筹〕预算员〔商务管理〕工长〔不锈钢分项管理〕材料员〔兼职平安员〕质检员〔质量管理〕工程副经理〔技术质量〕商铺移交〔工长〕技术负责人〔技术质量〕3.1．1技术管理本工程信息交流的主要管道是电子邮件，文件的送审、审批、传达全部使用电子邮件，参谋团发送各方工程联络表，并时时更新。为便于管理，所有来往正式函件使用统一的八局编号，有八局统一发出各专业分包的函件，原那么上不允许分包直接发电邮给参谋团或者业主。比方深化图纸报批，使用hltz-1011,表示深化图纸报批第1011批，参谋团仅需要回复有八局编号的正式函件，并将回复函件发送八局，八局将函件及时转发各相关专业分包。承包商与参谋间的函件主要包括以下七类。1〕深化图纸报批〔hltz〕各个专业与相关参谋就设计方案、设计意向沟通后〔此沟通过程总包应该参与，并要求各专业分包将信息及时以邮件形式发送各相关方〕提交深化设计图纸，这局部内容是技术管理中最重要的局部。下文将详细说明做为总承包方的深化设计管理工作。2)物料报批(hlwl)主要有各专业分包按照合同中的工料标准、技术要求，以及参谋提供的材料小样〔材料小样是参谋与业主沟通确认使用的材料〕，提交相近相似的物料样品供参谋确认；也有另外的情况，就是分包商按照参谋的设计效果图选送样品供参谋选择，这种情况下，要求分包准备尽可能多种样品备选。参谋选定样品后，会在样品上签字确认封样，做为日后材料进场验收的依据。分包需要将样品照片、供货厂家的信息、材料合格证、检测报告等数据以电子版形式，发送邮件给总包，总包对其编号后发送参谋团。3)施工方案呈报(hlfa)按照参谋团和监理的要求，各专业呈报施工方案和专项方案给参谋团审批。4)工程疑问答疑(RFI)分包商对图纸、物料及建筑师指令有疑问的内容需发送工程疑问答疑(RFI)函件5)工程联系单〔hlgcgl〕对工期、进度、质量、商务等方面需要沟通的工作，以工程联系单的形式发送6)建筑师口头指令确认函(CVI)建筑师口头指令确认函使用较晚，在精装修施工阶段才开始使用，在精装修阶段工地指令、设计指令变更频繁，有时仅是口头沟通后现场就需要马上实施变更，建筑师会授权总承包方以口头指令确认函的形式反确认。7〕指令函件管理〔AI、RA(SI)、SI-BNY〕参谋团发出的指令性文件主要有总承包指令AI，驻地建筑师发出的RA(SI)、SI-BNY，后者是室内设计师-贝诺发出的驻地指令。因来往函件较多，我装饰公司专门设置了资料员负责文件的收发，并由技术负责人审核分包的图纸、物料、施工方案、工程联系单后再行发出。3.1.2现场管理本工程现场管理有以下几个关键控制点：1〕物料进场审批、物料进场验收见证取样复试本工程精装修物料进场有严格的程序，专业分包报总包验收→总包验收合格后发出电邮请业合格后准许使用主、参谋、监理验收→参谋、监理依照封样验收不合格，三方见证退场→合格后物料需要复试的由监理见证取样复试→参谋发出电邮说明是次验收情况。针对此验收程序，我公司专人负责物料验收。2〕样板施工、样板验收每个分项工程开始施工前，需现场做样板，样板经参谋团、监理验收通过后，大面积开始施工。3〕工序交接和施工面的移交、各专业间的施工协调土建二次结构完成后移交精装修分包或者机电分包，机电分包与精装修分包交叉作业，为防止扯皮、责任不清等问题，我工程部严格执行工序交接、施工面移交交接等三方移交验收，共同签署移交文件，做为进度控制、质量控制的依据。4〕施工过程质量监督与检查、隐蔽验收、检验批、分项工程验收施工过程中，按照合同技术要求及图纸监督物料的使用是否符合图纸要求，施工工艺是否与审批方案相符，每道工序都经业主、参谋团、监理、总包共同验收通过后进入下到工序，以吊顶隐蔽工程为例，精装修报审隐蔽验收之前，土建、机电专业必须已经隐蔽验收合格，否那么不予验收，吊顶内的洞口封堵、机电管线的布置、管道试水试压、龙骨的防火防腐处理等需要全部合格，才能进行封板。工程接近尾声后，各分包上报检验批验收方案，由总包组织业主、参谋团、监理进行检验批和分项工程验收5〕进度控制以合同规定的总工期要求，各专业分包编制各分包施工进度网络方案，总包负责专业间的交叉工序施工时间，最终形本钱工程的施工总进度网络方案，以此有效地对工程进度方案进行总控制，精装修大面积施工阶段，距离合同交工日期仅有3个多月的时间，如何在合同约定日期内完工，成为进度控制的重点，下文以八层龙顶为例详细说明总包方对精装修的进度管理工作。3.1.3商务管理商务函件的处理分包中期进度款审核3.1.4深化设计管理业主与国外设计事务所合作，提供了招标图，仅仅是初步设计，深化设计和施工图设计全部在施工阶段由承包商完成。总承包商负责对各专业分包商的设计工作进行协调管理，业主聘用各个不同专业的国外设计事务所组成参谋团，对承包商提交的深化图纸进行审批，审批通过后，才可以开始施工。在主体结构将完成时，精装修样板段开始施工，同时土建、装修、机电安装等各专业的深化设计工作也相应展开。以精装修为例，深化设计及施工图设计的流程如下：1〕设计方案交底由原设计单位对设计方案进行交底，总包和分包就原施工图提出质疑，明确存在的问题。参谋团对问题做出解答后，各专业提交深化设计出图方案表，各相关方按照时间节点安排工作。2〕施工图设计的协调管理因为原施工图设计深度不够，总承包要协调参谋团和各专业分包解决设计阶段遗留下来的问题及未完工作，并建立施工图深化设计的统一信息平台。具体内容包括：a.根据参谋团认可的招标施工图〔含指令文件、函件往来等〕，由建筑专业整理、消化，提交建筑设计单位修改图纸；b.各专业如机电安装、精装修等依据招标图，结合设计单位对设计方案的交底开始深化设计，在此过程中提出专业间的碰撞、缺漏问题，由深化设计协调部〔本应由总承包方承当，但因总承包未配备专业设计管理人员，此项工作由各专业分包设计人员分别承当相应专业的协调，总承包方承当了各方组织和协调深化设计专题会议等工作〕向设计者提供信息。c参谋团将各专业提供的信息进行整合，必要时候还需要和业主沟通设计方案，深化设计协调部对此过程中出现的矛盾、问题进行协调，形成深化设计的“第一版综合点位图”。3)施工图深化设计a总包负责建筑图的深化，各专业分包负责各专业的深化设计；b深化设计过程中，各专业互相协调沟通，在“第一版综合点位图”根底上完善细节问题；c由机电分包商提供各专业综合天花点位图第一版给参谋团机电设计事务所审核，机电与室内设计参谋协商，提出修改意见返回机电分包；机电分包修改后转给精装修分包整合后再给机电分包复核，两家均没有问题后提交参谋团审批。4)与业主和分包的沟通协调室内设计图纸需经过迈进〔机电参谋〕、贝诺〔室内设计参谋〕、DUO〔灯光设计参谋〕、巴马〔建筑设计参谋〕等多家参谋审批。因灯光参谋在济南没有驻地参谋，需要根据他们的行程安排图纸审批会议，参谋不同时审批图纸，也造成图纸的反复修改提交，造成参谋团审核图纸的时间很长，给现场施工造成很大压力；为了不影响施工进度，总包方不得不投入大量人力和资金完善施工图以满足工程进度的需求，主要具体工作有：a为了各专业分包深化设计的顺利开展，我总包方成立设计工作室，召集各专业深化设计人员共同办公，两家精装修专业分包商及机电分包，共投入40多名深化设计人员，历时三个多月，提交图纸1000多批次，形成上万张图纸。b要求业主通知所有参谋单位在现场驻地，及时处理设计问题；c要求参谋团将施工图深化设计后的审图意见、变更集中一次发指令。5〕按图施工a施工图深化设计图纸经参谋团审批通过后，由总包方分发各分包商用于现场施工的依据。b精装修分包负责公共区域的所有放线工作，包括机电分包的灯具、喷淋、烟感、风口等点位；c放线完工后，由总承包组织参谋团、业主工程师、机电分包商共同验线；d验线合格后，各分包开始施工。6)施工图及深化设计的进度会影响到整个工程的工期，设计未完成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为了保证设计的正常进度，总包采取了以下措施：a各专业分包根据总承包制定的工程施工总进度方案编制各专业的出图方案，方案中包括对参谋团审核时间的约定及各专业间的配合协调节点，经总承包汇总整合各专业之后形成总出图方案，与参谋团沟通，获得批准后执行；b所有分包严格执行总包的出图方案，并提交月度报告。遇到问题尽早汇报总包，以便总包协调相关方。7〕恒隆精装修深化设计阶段出现的问题：a室内设计参谋提供的初步施工图与建筑图不一致，没有根据建筑图的修改及时更新；b精装修样板段施工时间长，大面积施工图施工开始时间很晚，造成深化设计时间拉长，大大影响了工期；c土建和机电按照各自的图纸先行施工，精装修图纸确定后，配合装修效果做了大量修改工作；d参谋团专业间沟通不到位，出现无专业分包施工的内容，后期确定施工单位，增加了本钱，延迟了工期。3.1.5现场专项管理在精装修阶段，上海住总施工的中桥八层龙顶成为总体筹划下进度、质量控制良好的典范。龙顶局部效果图龙顶局部实景龙顶指的是中桥〔龙桥〕的室内吊顶，吊顶最高点处挑空30多米，吊顶内设置11条擦窗机轨道，龙顶装饰造价约4000万，原方案2011年1月中旬开工，2011年5月20日完成，但业主坚持必须在3月底完工〔不考虑冬季施工影响〕，为此总承包方成立了龙形屋面内装修专项管理小组，成员包括业主、参谋、八局及幕墙、机电、精装修等专业分包商，每周两次召开龙顶施工专题会议，协调各分项工程之间紧密配合，根据8F龙顶大型造形天花吊顶装饰工程“亮点”及“难点”要求，合理安排各工种比例和施工流水段划分，加强各分项工程间的配合，统筹协调各分部、分项工程的施工，合理安排各工种的穿插施工，确保工程质量和施工进度，以满足总进度控制，满足业主使用要求。精装修分包商牵头，将所有各专业分项工作列入一份进度方案中，包括幕墙屋面封闭、二次转接钢结构、空调、强弱电、消防、擦窗机、电动挂钩等融合在一起，经过各相关方屡次讨论后，形成如下施工总体流程：幕墙屋顶→龙顶天花转接大梁钢构→擦窗机轨道钢梁→脚手架分区域搭设→天花转接钢架→钢构防火涂料→机电风管安装→消防水泡布管→虹吸雨水管安装→机电强弱管线→天花灯槽钢架→天花吊顶龙骨安装→天花铝板钢架安装→天花吊顶封板→天花铝板安装→天花油漆涂料→机电末端安装→脚手架撤除→地面铺贴大理石→强弱电末端安装确定了施工流程和施工进度方案之后，总承包方在垂直运输、物料进场、场地提供、临时用电、各分包协调等方面都给予了充分支持，上海住总在施工顶峰时投入劳力801人，机电分包130余人，近千人在脚手架平台上同时作业，克服冬季施工的不利影响，每一天都有令人欣喜的工程进展，龙顶装饰最终在3月28日顺利完成，业主对此非常满意。施工过程中照片施工过程中照片3.2粗装修局部柴道琦四装饰专业在总承包管理中应发挥的作用4.1在精装修阶段有一个定位问题，改变结构主体为老大的格局，装饰为龙头更便于与业主沟通，易于得到业主信任。4.2总承包应承当深化设计总协调，装饰专业应配备足够管理人员牵头组织一切装饰面的综合点位图绘制工作。4.3建筑施工图深化设计应结合精装修设计图纸对与装饰有密切联系的二次结构做出调整，在图纸会审阶段注意这个方面。4.4适应边设计，边施工的总承包模式，在二次结构时设计时，装饰专业就应开始参与设计，防止后期修改量过大。4.5对综合性强的分项工程，提前筹划，比方恒隆广场龙形屋面的内装修，是涉及屋面钢结构、幕墙、机电、擦窗机、吊钩等多专业多功能的综合体工程，目前为精装修分包单位-上海住总集团进行了总体筹划，但因为没有总包的身份，增加了协调工作量，因为总包参与筹划少，也增加了协调量，工期风险也很大。五从专业分包商学习体会和我们的差距针对原招标文件中对造价不利的内容，通过深化设计进行优化，扭亏为盈。配备强大的设计团队〔多专业多人员〕支撑整个工程实施。有稳定的高素质的足够数量的劳务队伍做保障。有先进的完善的管理理念和管理团队，住总现场有管理人员有100余人，有完备的管理体系，在人员分工上值得我们学习，尽快我们有着同样完善的管理体系，但岗位职责与现场实际工作不切合。下面是住总各岗位的职责分工：(1)工程经理：企业法人，对本工程全面负责，其职责为：负责主持工程经理部的全面日常工作，联系沟通工程部、公司各部门、施工作业队、建设方管理方、以及有关单位之间的关系。主持合同、预算、材料设备部、后勤部的工作。(2)商务部经理：协助工程经理，主持商务管理部、财务管理部日常工作；主要负责：商务洽谈及合同签订、工程财务资金管理工作。(3)工程副经理：协助工程经理，处理后勤生活管理工作；主要负责：文件传达、会议记要收集整理及签发工作，办公用品购、发管理工作，管理人员思想品德监督工作，管理人员和施工人员的后勤生活管理工作。(4)工程副经理：协助工程经理，处理工程部和各有关部门的文件来往，主持质量管理部、物料管理部日常工作；主要负责：会审图纸、质量交底、隐蔽工程验收签证、质量资料的收集、整理工作；物料采购、定材加工工作、LEED有关资料送审认定工作。(5)工程副经理：协助工程经理，参与现场相关公司召开的施工、进度、平安等会议；主持施工管理部、平安部日常工作；主要负责范围包括：施工组织、方案进度、生产调度等管理工作；平安与文明施工工作。(6)工程总工：主要负责：主持设计部、技术部日常工作；主要范围包括：图纸的深化、会审图纸、技术交底、变更图纸修改、绘制竣工图、技术资料收集整理工作和现场的监督工作。(7)合同预算部：主要负责：所有合同签订、预算造价、变更整改增减索赔、本钱预算造价、施工人员计件工资的审核、实物量计算、材料和人工的本钱控制。(8)行政后勤部：主要负责：财务、出纳、文件传达、会议记要工作，管理人员和施工人员的后勤生活管理工作。(9)材料设备部：主要负责：装饰材料的统计、加工订购、采购、搬运、运输、入仓出仓、保管，材料资料的收集，LEED的资料送审及整理归档。工程上使用的脚手架、模板、机械设备、工具进退场、租赁以及配套使用、成品保护材料等人、财、物管理。(10)设计技术部：主要负责：图纸的深化、会审图纸、技术交底、变更图纸修改、绘制竣工图、技术资料收集整理工作和现场的监督工作。(11)工程施工部：主要负责：施工组织、方案进度、生产调度、落实平安与文明施工；会审图纸、组织翻样、做好施工日记、统计作业量、做好施工所需资料，处理其他专业队和装饰施工有关的配合问题。(12)质量平安部：主要负责：工程质量体系的落实、运作，工程质量的预控、检测，技术复核和质量评定，各种材料复试工作。(13)质量部质量总监：主要负责：工程质量体系的落实、运作，工程质量的预控、检测，技术复核和质量评定，各种材料复试工作，质量资料编制、整理归档。(14)平安总监：主要负责：施工现场的平安交底和教育工作；平安动态管理，文明施工管理。处分和教育违规操作施工人员等工作。现场的监督和主导平安实施，发现有平安隐患作好及时处理工作；监督现场、工人宿舍、厨房、餐厅等设施的消防工作，管理施工人员的工牌、工作服、工作鞋、平安帽等工作。平安资料编制、整理归档。技术与商务