某集团营销管理制度

某中锐集团地产集团营销管理制度目录第一章：总那么第二章：营销职能描述第三章：销售管理第一节、销售方案管理第二节、销售定价管理第三节、销售合同管理第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第五节、销售折扣管理第六节、销售案场管理第七节、销售回款管理第四章：筹划管理第一节、营销方案管理第二节、营销费用管理第三节、营销物料采购管理第四节、案场标准化用语及展示指引第五章：品牌管理第一节、品牌传播管理流程第二节、品牌传播标准原那么第三节、媒体受访规那么及须知第四节、媒体讯息规划管理原那么第六章：招商管理第一章：总那么第一条为提升运营成效，标准集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立工程与公司的品牌形象，特拟定本制度。第二条本制度适用于集团所属的所有工程的营销管理。第三条本制度主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、筹划管理、品牌管理、招商管理、客服管理的相关内容做出的规定。第四条集团营销中心不定期组织本制度的学习。营销经理以上人员必须主动学习本制度，并作为考核的依据。第二章：营销职能描述第一条集团营销中心是集团所有工程销售、筹划与招商的决策、统筹实施与监督控制的中心，对集团工程销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的控制负责，同时负责在集团范围内推进体系的专业化和标准化建设，建立能力、经验的交流平台，提高整体操作水平。第二条集团营销中心分为筹划部、事业部、资产运营部和方案考核组，具体工作职能为：2.1销售工作的方案、组织与实施跟进销售的全过程，促工程的销售、回款、尽快实现利润；2.1.2组织销售队伍2.1.32.2公司营销管理及品牌维护整合专业的筹划公司与销售代理公司，制定公司年度、月度与阶段的营销推广、营销费用方案，保证在有效、合理控制费用的前提下，完成公司下达的经营任务；跟进推广方案与销售策略的实施情况，根据市场及工程情况，及时提出调整意见，并对各阶段的工作做出营销效果的评估与总结；媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣传及沟通战略，并跟进执行；公司品牌、工程品牌的创立与维护；中锐集团会组建及客户关系维系。2.3产品研发与规划设计建议参与公司前期新工程开发的研究工作，提供可行性研究建议；在工程开发建议的前期开展市场调研，参与工程定位研究分析，提供《产品初步建议书》；提供市场信息，参与工程产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案确实定。2.4公司商业资产的运营与维护配套招商：包括工程配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理效劳；重点商业商家的拓展与维护。第三条工程公司设营销部，行政隶属工程公司，营销部职责为：3.1参加工程整体、年度、月度销售方案、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报集团营销中心及相关部门审批；3.2月度销售方案、营销策略的执行，确保销售方案的完成；3.3提起20000以下的合同报批及10000元以下的付款报批，经工程公司总经理审批后报集团营销中心备案；3.4监督、考核销售案场日常行为标准及工作纪律；3.5参与营销供给商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供给商。第四条营销中心与工程公司总经理对工程营销部经理各有50%考核权，营销中心与工程公司总经理考核重点不同。4.1集团营销中心对工程公司营销部经理考核重点为：工程年、月度销售方案完成情况〔签约、回款〕，占50%权重；工程营销策略执行的准确性、及时性；工程销售团队的专业能力及业务流程的执行情况；对供给商的选择及专业质量的把控；营销制度落实执行的情况。4.2工程公司总经理对于营销部经理考核重点为：工程年、月度销售方案完成情况〔签约、回款〕，占30%权重；工程营销部整体工作方案完成的比率，包括合同流转的及时性；工程营销部工作的主动性、纪律性；工程营销部工作的主动性、纪律性；工程营销部与工程公司其它部门工作的协作性；工程营销负责人针对销售案场的客户投诉处理的及时性与准确性；第三章销售管理第一节销售方案管理第一条制定目的：本销售方案管理是为标准集团年度、月度销售指标编制与下发及各类报表的发送程序，便于集团全面了解销售数据、动态调整销售方案而拟定。第二条定义“销售方案”是指结合公司的经营要求及市场状况，在可操作性的前提下，制定出工程整体、年度、月度的销售面积及销售金额方案。第三条职责和分工：〔一〕工程公司营销部1、编制和上报整体、年度、月度销售方案。2、落实销售方案具体实施，确保完成销售任务。3、完成各类销售报表，保证准确无误，并及时上报。〔二〕集团营销中心1、审核各工程公司营销部编制的整体、年度、月度的销售方案。2、监督各销售方案的实施执行情况，进行相应的策略调整。3、整理归档各销售案场报表，掌握各工程销售信息，进行销售控制及策略调整。第四条管理要求〔一〕“工程整体销售方案”的制定与下发1、工程整体销售方案作为工程制定年度销售方案的重要依据。2、工程公司营销部根据市场竞争环境与销售趋势判断及公司的利润要求制定工程的整体销售方案，整体销售方案包括工程总体销售指标、工程分期建议、分年度的销售方案安排、分期工程节点建议。3、集团营销中心召开专题会议对各工程的整体销售方案进行会审，邀请工程公司总经理、集团财务总监、工程管理中心总经理、设计总监、集团分管副总、集团总经理参加，形成对于整体销售方案的调整意见。4、会审的整体销售方案报集团总经理审批，审批后下发工程公司营销部执行。具体审批流程参见《中锐集团地产营销管理流程及权限表》〔附件一〕。〔二〕“年度销售方案”的制定与下发1、年度的销售指标作为工程总经理、集团营销中心工程营销部经理以上人员、筹划经理以上人员的绩效考核依据，必须在年度绩效考核方案中加以表达。2、工程公司营销部根据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定工程年度的销售方案，年度销售方案包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面积、签约金额、回款金额等数据，每年12月15日之前拟定，并上报审批。3、集团营销中心召开专题会议对各工程的年度销售方案进行会审，邀请工程公司总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加会审会，形成对于年度销售方案的调整意见。4、会审的年度销售方案报集团总经理审批，审批后下发工程公司营销部执行。具体审批流程参见《中锐集团地产营销管理流程及权限表》。〔三〕“月度销售方案”的制定和下发1、月度销售方案的完成情况作为工程总经理、集团营销中心工程营销部经理以上人员、集团筹划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中表达。2、各工程公司营销部根据年度销售方案及市场状况制定工程月度销售方案，月度销售方案于每月的20日16点前上报集团营销中心。3、经营销中心初审的月度销售方案，在工程公司月度经营会议上，由工程公司提起，经会议决议后形成当月销售方案，下发执行。〔四〕销售报表管理1、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由工程公司及营销中心方案考核组所上报的各类表单。2、表单要求详见《中锐集团地产集团营销中心业务表单文件管理表》〔附件二〕。报表的具体制作要求以集团下发的模板要求为准。3、各类报表制作人必须认真填写报表，报表的填写要求准确性、及时性和完整性。报表填写人填写内容不标准，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次处以50元的罚款；报表填写人一个月内出现三次以上的类似问题时，对直接领导处以100元罚款。罚款由表单接收人提起，报集团营销中心总经理实施。第二节、销售定价管理第一条制定目的：本销售定价管理是为标准和明确集团各销售工程的定价流程、定价依据，提升工程的综合操作水平、实现工程利润最大化而制定。第二条职责和分工：〔一〕工程公司营销部：1、拟定和执行工程销售价格，保证工程的实现价格不低于公司考核指标；2、编制《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》〔附件三〕，报相关部门审批。〔二〕集团营销中心：1、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的情况重新做调整后，报董事长审批执行；2、检查、监控集团各工程销售价格的执行情况。第三条管理要求(一)、新推楼盘定价程序1、适用：所有新推楼盘或分期推出楼盘的工程楼盘定价；2、工作程序：2.1审核交易中心提供的预审暂测面积：工程开发经理提供交易中心暂测面积；工程公司营销部审核面积完整性，集团设计部、本钱管理部审核面积的准确性，并提供书面反应意见；开发经理根据最终意见调整暂测面积，报工程公司总经理审批；开发经理提供交易中心的最后预测面积给工程公司营销部。2.2定价审批工程公司营销部开盘前2周制定《定价建议书》；集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系；工程公司营销部根据会议决议，制定《价格表》；《价格表》依次报工程公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；2.2.5审批后的《价格表》以正式发文的形式下发执行，营销中心、工程公司财务部存档3、工作职责：3.1工程公司营销部：3.3.1.2编制《中锐集团3.1.3根据公司批复意见进行价格制定《价格表》，负责3.2集团营销中心：3.2.1组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及顺序。专题会议3.3.3集团财务部：3.33.3.3.3.〔二〕在售楼盘调价程序：适用：已经在售工程楼盘在销售过程中的价风格整。工作程序：2.1工程公司营销部提出调价方案上报工程公司总经理审核；2.2分别由集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，报董事长审批；2.3下发工程公司营销部执行，由集团营销中心、工程公司财务部存档。3、工作职责：3.1工程公司营销部：根据楼盘现状提出调价方案；编制《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》，上报审批；根据批复后的调价报告制定价格表。3.2集团营销中心：会签调价报告，对调价方案进行建议；核对价格表并存档，同时下发给工程公司营销部执行。3.3集团财务部：会签价风格整方案；核对价格，同时将下发后的价格提供给工程公司现场财务存档执行第三节、销售合同管理第一条制定目的：本销售合同管理是为标准使用销售案场对外签订的合同性质的法律文本，躲避法律风险制定。《商品房买卖合同管理方法》颁发后，不同之处以该管理方法为准。第二条定义：“销售文本”是指涉及销售案场所有对外使用的法律文本，包括商品房、车库〔位〕的预订单、定购单、预〔出〕售合同、商品房预〔出〕售合同解除协议。第三条职责和分工：工程公司营销部：根据集团范本和现场情况制作各类现场对外销售文本，安排流转审批；审核销售文本的内容、控制签订过程。集团营销中心：审核审批工程公司营销部使用的各类销售文本，并留存备案；定期、不定期对各工程公司营销部销售文本使用情况进行检查。集团法务：1、制作商品房定购单、商品房买卖合同、商品房买卖合同解除协议范本；2、定期、不定期检查营销部销售文本合规性。第四条管理要求：〔一〕、《预售/出售合同》文本确实定1、当期开盘前至少20日各工程公司营销部根据当地市场的实际情况、集团统一发放的合同范本、相关部门提供资料负责安排制定初稿。2、当期开盘前至少15日由集团营销中心召开初稿的专题讨论会，确定对于合同初稿的调整意见。专题讨论会由工程营销部经理、工程公司总经理、集团法务、集团工程管理中心、集团财务部、集团设计部共同参加。3、工程公司营销部根据专题会的反应意见完成合同文本的修改稿，并提报集团会签。会签后的定稿报政府相关部门备案。4、经过定稿销售文本在使用过程中，如需对其进行局部修订的，修订局部的条款由工程公司营销部根据原销售文本会签程序重新进行报送审批。5、同一工程不同物业类型应当一类一报，禁止采用未经会签的文本。〔二〕、销售文本的签订1、销售文本必须在双方对所有条款无误的情况下签署。2、置业参谋应严格按照样本合同和公司要求的统一口径解释合同的销售价格、付款方式、物业交付和办理权证等内容，不得擅自进行统一口径以外的口头或书面承诺或变相误导客户以提高合同签约率。3、客服专员依据置业参谋填写的客户资料表，按样本合同、在房地产网上交易系统中进行填写输入，经客户确认、案场专案〔副专〕审核后进行上传及打印。集中签约阶段可以由工程公司营销部经理安排加派人手。4、置业参谋应当牢固树立法律意识，在签订房屋定〔订〕购单和预〔出〕售合同之前应主动向客户解释有关条款的内容和准确答复客户提出的问题。5、置业参谋在与客户签订房屋定〔订〕购单后，对需要办理银行贷款的客户应详细介绍客户所需提供的贷款资料的要求、证件及费用明细表，并嘱咐客户在签订合同时带齐上述资料；对需要办理公积金贷款的客户，还应让客户填写公积金查询单。6、预〔出〕售合同的权益人填写由客户自己决定〔权益人数量根据各工程所在地实际情况和要求的不同进行确定〕；凡需办理银行贷款的，贷款人必须在权益人之中，需代办银行贷款的客户应提供的资料及费用，由置业参谋负责收集，客服专员核对。假设资料不齐全，应由置业参谋向客户催收。7、现场售楼处签订的房屋定购单、预〔出〕售合同及贷款资料，必须由案场专案〔副专〕审核签字，然后统一交客服专员签收，由客服专员办理合同备案登记及贷款手续。〔三〕、合同等销售文本的审核1、销售文本的审核实行二级审核制度。1.1各工程案场专案〔副专〕对销售文本全部内容进行仔细审核；1.2合同报送盖章前各工程客服专员应当对所有合同等销售文本进行仔细审核。〔四〕、预售、出售合同类销售文本的登记、交接和存档1、各工程每套房屋签订的预〔出〕售合同的份数由客户效劳人员根据工程所在地交易部门的规定确定。2、预〔出〕售合同由各现场售楼部签订完毕后，所有合同附各区〔县〕房地产交易中心文件登记表及交接清单由客户效劳人员统一进行备案登记。3、合同备案登记后，客户效劳人员留存，在返还客户时必须做好签收手续。对于需要代办银行贷款的，客户效劳人员应当留用相应数量的合同，合同返还客户时必须嘱咐客户应妥善保管。待交房完毕后，由营销中心统一接收。〔五〕处分方法1、置业参谋〔客服专员〕签订的房屋定〔订〕购单、预〔出〕售合同内容填写不标准，经案场专案〔副专〕核查发现后应当视情节轻重报集团营销中心总经理批准后，给予责任人50～200元/套的罚款。2、在对外销售和签订合同过程中，发生营销人员擅自向客户做出承诺，签订合同发生重大过失的，报集团营销中心总经理对责任人处以行政处分和直接经济损失的20％～40％的罚款。3、集团营销中心在抽查过程中，如发现营销人员违反本管理有关规定的，报集团营销中心总经理对责任人及直接领导进行处分。第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第一条制定目的：本房源销控、换房、退房更名管理是为了标准和明确集团各销售工程的销控制度、换房制度、退房制度、更名制度，提升工程的综合操作水平，实现工程操作标准化制定。第二条定义：换房：是指在楼宇认购后至交付前客户提出对楼宇更换的销售变更行为；增名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出增加业主姓名的变更行为；减名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出减少业主姓名的变更行为；4、换名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出更换业主姓名的变更行为。第三条职责和分工：〔一〕工程公司营销部：负责建议房源的销控方案及要求换房、退房、更名情况的一审。负责编制销控、换房、退房、更名等相关流转表单的填写，并报相关部门审批。〔二〕集团营销中心：1、负责对工程公司营销部上报的流转表单按审批流程进行流转，并下发执行。2、负责检查、监控集团各工程换房、增名、减名、换名的执行情况。第四条管理要求房源换房程序：原那么上不同意换房，案场严格控制换房的数量；特殊情况的必须换房的，按本程序严格办理。楼宇换房涉及的文件主要是《商品房定购单》、《商品房买卖合同》。1、适用：合同签订前后换房。2、工作程序：3、工作职责：3.1工程公司营销部：确认客户填写的《中锐集团地产集团工程换房申请单》(附件四)的完整性、审核客户本人是否签字；工程公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复意见；对涉及退款的，在换房申请单审批完毕后，上报《中锐集团地产集团工程退付房款申请单》(附件五)，退付房款参照财务部退房款审批权限及付款流程执行。3.2集团营销中心：换照换房审批流程负责集团内部的流转及审批；将审批的原文件存档，同时下发工程公司营销部执行。房源加名、减名、更名程序：楼宇的加名、减名、更名涉及的文件主要为预售合同及附加协议。预售合同在完成网上打印后，禁止客户更名；特殊情况必须更名的，案场经理附书面报告并署名。1、适用：签合同前加名、减名、更名和签合同后加名、减名、更名。2、工作程序：3、工作职责：3.1工程公司营销部：确认客户填写的《中锐集团地产集团更名申请单》(附件七)的完整性(并需由客户本人签字)。工程公司营销部经理或营销中心总经理助理审核并签署意见。3.2集团营销中心：按照更名的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。对审批的原文件进行备案，同时下发工程公司营销部执行。房源退定及退房程序：1、适用：合同签订前后退房。2、工作程序：3、工作职责：3.1工程公司营销部：确认客户填写的《中锐集团地产集团工程退房申请单》的完整性(附件六)(并需由客户本人签字)；工程公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复建意见；对涉及退款的，在退房审批完毕后，上报<《中锐集团地产集团工程退付房款申请单》，根据财务部的退付房款审批流程及权限执行。流转完毕，进行退款手续操作，同时对明源数据进行更新。3.2集团营销中心：按照退定及退房的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。对审批的原文件进行备案.，同时下发工程公司营销部执行。第五节、销售折扣管理第一条制定目的：销售折扣管理是为标准销售折扣审批制度管理制订。第二条职责和分工：工程公司营销部：根据客户提出价格优惠要求制作《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》〔附件八〕进行流转审批。集团营销中心：对工程公司营销部提交的《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》进行审批，超出集团营销中心权限交由集团总经理审批。第三条管理要求：销售折扣审批制度针对个别客户提出的价格优惠，案场促销的针对某类客户的集中式价格优惠需以《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》形式上报集团审批。销售折扣审批制度涉及的文件是《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》，此表是签约时价格优惠的依据；要求销售折扣的申报须于客户签订《商品房定购单》之后或同时进行。销售折扣审批人依次为工程公司营销部经理或营销中心总经理助理、工程公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总，超出集团分管副总权限由集团总经理审批确认。5、《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》流转完成后，原件由集团营销中心归档，复印件由工程公司营销部、工程公司财务部留档；6、客户必须凭流转完成的《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》及《商品房定购单》方可于签约时享受价格优惠。7、三联《商品房定购单》均须注明《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》编号，以便日后查验。第四条折扣权限：以公司审批下发的权限为准。客户申请额外折扣第五条审批流程：客户申请额外折扣案场填写案场填写《中锐集团地产集团工程价格优惠审批表》须上报集团营销中心审批须上报集团总经理审批须上报工程公司审须上报集团营销中心审批须上报集团总经理审批须上报工程公司审批集团分管副总审批集团分管副总审批集团总经理审核工程公司总经理审批集团总经理审核工程公司总经理审批集团董事长审集团董事长审批客户签约客户签约〔1〕原件留集团营销中心备案；〔2〕复印件送工程公司营销部、财务部存档备案〔1〕原件留集团营销中心备案；〔2〕复印件送工程公司营销部、财务部存档备案第六节、销售案场管理第一条制定目的：为了标准各销售案场的业务接待流程及案场例会的召开、销售佣金的结算及客户岗位的职责界定，便于各级管理人员加强案场的管理，特制定此制度。第二条职责和分工：〔一〕集团营销中心：1、制定案场业务接待原那么及销售业绩确认原那么，检查、监督各工程案场实际执行情况。2、组织召开每周的营销会议，指导各工程工作；3、集中归档各类会议纪要。〔二〕工程公司营销部：1、安排销售案场置业参谋客户接待顺序，保证现场客户接待流程有序合理进行；2、界定和统计案场置业参谋完成业绩；3、组织并督导各销售案场准时召开各类销售会议；4、案场人员处分的提起和落实。〔三〕本管理所提到的扣除工资、佣金、辞退处理等员工处分措施，均报集团营销中心总经理和工程公司总经理审批，报工程公司人事备案。第三条管理要求：〔一〕、客户接待：各组置业参谋须根据《客户接待次序表》排定的接待顺序进行接待，第一接待须在指定区域站立等待来访客户。置业参谋接待客户后，同组第二位组员按接待次序表立即补上该空位，已接待完毕的置业参谋自行排到组内的队尾，依次类推轮流接待客户。假设其中有人有事要离开，那么必须先安排同组组员代替其接待位，假设组内无人那么由第二接待组的组员按照接待顺序表轮序代替其接待位，假设未做安排擅自离岗，造成前台接待位出现空位，那么按案场管理考核制度处理，并登记备案，假设累计2次以上那么作辞退处理。来访客户至售楼处门外时，第一接待置业参谋应到门口迎接，面带微笑说“您好，欢送光临”并委婉询问客户是否第一次来看房，是否已经与其他置业参谋联系过，以防止发生撞单现象。置业参谋在接待客户时须面带微笑，大方得体、态度和蔼、不卑不亢，吐字清晰、措词文雅，声音平和、语速适中，并按照规定的接待流程完成接待。置业参谋带着客户参观样板间时应先为客户开门，闪身至门侧并示意让客户先行，然后详细为客户介绍户型情况及卖点。样板间内禁止吸烟、进食、照相及摄影，接待人在阻止客户的违规活动时须口气委婉，不得态度生硬粗暴。在接待过程中，遇到其他同事的客户时，也要面带微笑向其问候“您好”。与客户至洽谈区，须请客户落座前方可入座，并及时让物业效劳人员为客户上茶。在洽谈过程中应保持标准坐姿。与客户交换名片时应双手递上或双手接纳，并表示感谢。根据客户需求推荐户型并计算价格。在与客户洽谈过程中尽量防止其他事务或的打搅，假设有紧急事务或时，应向客户表示“对不起，请您稍等一下，我马上回来”。在接待客户时须备齐销售工具，如：楼书、销讲、计算器、名片等，不得在洽谈过程中反复离开拿取销售工具。销售现场所有置业参谋之间的任何内部谈话绝对禁止在有客户在场的情况下进行，以防止影响客户或造成不必要的麻烦和疑问。在洽谈区，各置业参谋谈客户时须注意控制对话声音高度，以免影响周边其他客户。严禁置业参谋未经上级主管同意私自带着客户前往工地现场，如有发现，那么按照案场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次那么作辞退处理。接待客户完毕后，应及时清理谈判桌上的物品。引导客户尽量详细地填写《来访客户信息表》，随后将送客户送至门外，并目送客户离开。在前台接待位的置业参谋代表着公司的整体形象，必须时刻注意坐姿及站姿，不得在前台相互大声闲谈、聊天、化装、吃零食，不得在前台翻阅书报杂志，不得玩游戏或接听与工作无关的私人，否那么按案场管理考核制度处理，并登记备案，假设累计3次以上那么作辞退处理。凡进入售楼处的客人均算作来访客户，前台负责接待的置业参谋必须热情接待。在接待客户过程中置业参谋须相互监督，不得插队，不得争抢客户，不得见到质量较差的客户借故回避。假设有以上现象发生并经核实，那么当事人按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次以上那么作辞退处理。置业参谋在陪同客户签约、接待老客户或公司客户来访时，轮空的接待权按接待次序表由同组置业参谋代替，该置业参谋接待完老客户后再后补接待权。公司客户除指定接待外，按照接待次序由当前接待负责接待，接待完毕后再补一次接待权，假设客户下定，业绩由公司统一分配安排。假设来访客户为中介公司或同行市调，在进入售楼处后能立即说明自己身份并呈上名片的算作一次无效接待，接待人同样要热情接待，并在接待完毕后将客户名片交值班负责人确认，候补一次接待权。假设置业参谋在接待过程中发觉对方为中介公司或市调的，但对方未能说明身份并呈上名片的，那么算作一次有效接待，不再另补接待权。假设中介公司或同行投诉接待人效劳质量差，经核查属实的那么按案场管理考核制度处理，并登记备案，假设累计２次以上那么作辞退处理。假设客户指定的置业参谋不在现场或正在接待其他客户，由第一接待先负责接待，由末位接待通知当事人同组组员继续协助代为接待，如同组组员均有事在身不能够接待的，那么由第一接待置业参谋负责接待完毕。假设在接待过程中遇见原置业参谋须把客户交由原置业参谋继续接待，该置业参谋仍回到第一接待位。以上两种情况下同组置业参谋或第一接待置业参谋不得借故拒绝接待客户，否那么按案场管理考核制度处理，并登记备案，假设累计3次以上那么作辞退处理。假设来访客户表示来访过但忘记原置业参谋姓名的，负责接待的置业参谋须热情接待并留下姓名和联系方式，在接待完毕后立即将该客户信息输入电脑营销系统查证是谁的客户。假设电脑内没有登记，那么接待人算做一次有效接待，假设已经登记，那么补偿一次接待权。老客户或已成交客户介绍亲戚、熟人、朋友来访，假设报明原置业参谋姓名的那么由原置业参谋负责接待；假设客户说明是通过介绍来但遗忘原置业参谋姓名的，那么需询问介绍人的姓名等信息，并先正常接待。接待完毕后当日内将接待客户信息及介绍人信息输入电脑营销系统查询未登记的，那么算作一次有效接待，该客户跟进及成交由接待置业参谋负责；假设已经被登记那么将客户交复原置业参谋，并将详细接待情况告知原置业参谋，经主管确认后，补一次接待权。置业参谋在接待完其他同事的客户后，须及时将客户接待情况详细向原置业参谋说明，假设为了私利或个人原因未及时通知当事人，那么按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计3次以上那么作辞退处理。每位置业参谋必须将每一个来访客户的资料信息尽可能详细准确地登记在电脑营销系统中。每位置业参谋在接待完或者回访完客户之后，须及时将客户接待及回访情况记录在客户跟踪记录表上。假设置业参谋被客户投诉效劳质量差，经公司查证情况属实的，或者被上级领导发现接待客户态度冷淡不热情的，那么被投诉人作辞退处理。假设客户指定置业参谋不在，而其它置业参谋拒绝接待客户或在接待过程中对客户不热情、敷衍了事，蓄意破坏，造成客户投诉，经公司查证情况属实的，那么被投诉人作辞退处理。但凡来访客户，不管客户是否留电或逗留时间长短，必须登记在《客户来访登记表》上，如不填写，造成公司客户流失的，经发现核查属实，按案场管理考核制度处理，并登记备案，假设累计3次以上那么作辞退处理。每位置业参谋每日18:00之前将客户资料详细输入电脑营销系统，案场专案〔副专〕进行检查，假设未在当日将客户资料输入电脑，那么按案场考核管理制度进行登记处分。每天下班之前置业参谋须将前台桌面收拾整齐，严禁在前台放置各类与销售无关的物品，否那么按案场考核管理制度进行登记处分。〔二〕、客户业绩确认：置业参谋每次接待新客户后应按客户回访规定及时认真的跟进客户直至成交，公司实行业绩首认制，即置业参谋的业绩确认原那么上以第一次接待客户并输入电脑营销系统的置业参谋为准，一份认购书只能确认一名置业参谋的成交业绩。假设置业参谋只顾接待新客户而不及时跟进老客户〔期限为一个月〕，致使老客户在其他置业参谋处成交，经查证属实的，那么该客户成交业绩与原置业参谋无关。假设置业参谋之间对客户归属确实认发生异议而不能协商解决时，须向案场专案〔副专〕提交书面情况说明，并由案场专案〔副专〕核实后再行确认。当事双方不得在售楼处内争吵、谩骂，并在事后相互报复，损坏公司形象，甚至致使客户流失。假设有此现象发生，那么扣发当事人当月工资并作辞退处理。置业参谋在知晓发生撞单后，为了个人私利而不择手段争抢客户、诋毁其他置业参谋，并教唆指使客户更改购置人姓名或采用其他方式购房的均视为抢单，经查实有此行为的置业参谋扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归复原置业参谋所有。假设来访客户为尚未成交老客户的代理人，在接待过程中也未提及原置业参谋姓名，接待人在不知情的情况下接待并认真跟进直至成交〔时间在一个月之内〕的，假设被原置业参谋在成交后48小时内发现，那么该客户属于共有，业绩属原置业参谋，原置业参谋应及时通知案场专案〔副专〕登记备案，并负责完成整个销售流程。假设接待置业参谋跟进至成交时间超过一个月，原置业参谋发现，属原置业参谋跟进不利，那么该客户成交业绩和佣金与原置业参谋无关。老客户介绍亲戚朋友来访，说明是由老客户介绍过来但之前并未留下姓名和联系方式，并且不知道原置业参谋姓名的，那么接待置业参谋正常接待，成交后业绩和佣金归该置业参谋所有。假设提供了老客户姓名和联系方式的，那么接待人须在输入电脑查明是谁的客户后，将情况告之原置业参谋。假设为了私利成心隐瞒，经发现核实后视为抢单，该置业参谋扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归复原置业参谋所有。假设客户在接待过程中由于各种原因对原置业参谋的接待效劳表示不满意，并且要求选择其他置业参谋继续跟进效劳的，那么当事双方置业参谋应及时将书面情况报告并交给案场专案〔副专〕，由案场专案〔副专〕查明事实原因后酌情再行确认。假设个别客户由于多疑、了解房源及折扣等情况而成心与多名置业参谋进行联系，并且置业参谋之间相互并不知情的，该客户成交后业绩原那么上属第一位接待置业参谋或为客户所指定的置业参谋〔根据具体事实情况而定〕，佣金由案场专案〔副专〕酌情按比例进行分配。假设置业参谋为了个人私利而和中介串通，将客户转为中介客户，赚取中介佣金的，一经发现核实扣发当月工资并作辞退处理。其他知情置业参谋假设能及时向主管和经理举报，那么该套成交业绩和佣金归该置业参谋所有，假设知情不报，经发现查实那么扣除该置业参谋当月工资及最大套佣金，并作书面警告报工程公司人事备案。假设置业参谋私自口头承诺给客户折扣、赠送物品等优惠政策，致使公司蒙受损失并经核查属实的，那么损失由该置业参谋补偿，并扣发当月工资作辞退处理。假设置业参谋未经公司同意，隐瞒事实情况私自为客户办理炒房、换房、更名等手续的，一经发现查实，那么扣除当月工资并作辞退处理。代理公司客户、购房团或公司客户成交，由营销部经理统一进行业绩分配安排。置业参谋之间不得争抢客户、或不择手段破坏其他置业参谋成交，假设有此类情况发生，经查实那么扣除当月工资并作辞退处理。置业参谋为取得较高的佣金提成比例而私下互相作假舞弊的，一经发现核实，那么扣罚该套佣金，扣发当事双方当月工资并作辞退处理。置业参谋须在获得新客户信息的当日将详细客户信息输入电脑营销系统，假设由于未及时输入电脑而产生的撞单现象，原那么上该套成交业绩与该置业参谋无关，佣金由营销部经理酌情进行分配。〔三〕、案场例会：1、每日例会〔晨会、晚会〕1.1会议时间：每日上午8：30、每日下午17:30。1.2会议内容：1.2.1安排次日工作内容及方案；针对业务难题及客户特殊情况展开讨论并提出对策；当天媒体发布情况的通报；当天纪律执行情况通报。2、每周例会〔销售案场所有员工〕2.1会议时间：每周六17：302.2会议内容：2.2.1本周营销部2.2.2置业参谋2.2.32.2.42.2.5置业参谋2.2.6〔四〕、工程营销会议1、会议时间：每周与各工程开一次2、参与会议人员：工程公司营销部经理、集团负责工程的筹划经理、营销中心总经理助理、营销中心总经理3、会议内容：3.1汇报本周各工程业务情况；3.2汇报布置工作的完成情况；3.3提出在工作中新近发现的问题，并讨论解决方案；3.4其他需要沟通和决策事项讨论；3.5下周工作方案安排及业务指标下达；〔四〕销售佣金结算1、结算依据：置业参谋每月按已全款到帐的销售总额乘以公司规定的比例进行发放；2、佣金分配比例：该套房屋全款到帐当月结算75%，年底结算15%，交房结算10%；3、佣金发放程序：由工程公司营销部经理负责编制《每月佣金结算表》，经工程公司财务经理审核、工程公司总经理审核，报集团营销中心总经理、集团分管副总审核，集团总经理审批后下发。4、关于退房后的佣金处理：如佣金已结算出现非公司原因的退房情况，在当月置业参谋发放的佣金中将已结算并发放的佣金局部加以扣除；收取客户违约金的，可适当减少扣除比例。〔五〕客服的职责分工及界定1、客服岗位隶属于各工程公司营销部，由工程公司营销部经理直接管理；2、工作边界：负责自客户签约完成全款到帐之日前涉及销售工作的各方面内容。3、主要工作职责：3.1所有销售案场所需合同之草拟与会签的发起〔如买卖合同、定购协议、前期物业协议等〕；3.2合同审核、打印、盖章、登记及注销；3.3协助售后效劳人员处理客户投诉处理；3.4银行贷款各类情况资询及客户资料的协助催缴；3.5负责交房的发起工作。第七节、销售回款管理第一条制定目的：本销售回款管理是为加强对于集团回款的管理、减少逾期与呆帐状况的出现，以加快回款速度而制定。第二条职责与分工集团营销中心：汇总每日各工程的回款及逾期报表，与各工程营销部核对当日欠量资金报表，跟踪回款日期及逾期客户处理情况。工程公司营销部：1、建立回款台帐，催促客户按时签约、提供按揭资料2、建立逾期客户的预警机制，提供逾期客户的处理意见并加以实施。第三条管理要求〔一〕大定回款管理1、从认购到签约的时间为7天。特殊情况客户认购时申请需要延长签约时间，必须由工程公司营销部经理在客户签署《商品房定购单》之前请示，延长5天〔含5天〕请示到集团营销中心总经理，延长超过5天以上请示到集团分管副总；2、按照合同约定期限，逾期5天〔含5天〕的客户，由工程公司营销部经理请示集团营销中心总经理，逾期10天的客户，必须书面经集团分管副总同意方可延期；3、逾期超过10天的客户没收定金，由工程公司营销部安排房源重新对外销售，同时报集团营销中心计管组备案。〔二〕按揭回款管理1、由工程公司营销部客服人员建立按揭台帐，每天与银行核对客户按揭资料情况，资料不齐或审核不通过的，由客服人员负责催缴，同时将客户资料情况及时告知案场专案〔副专〕协助进行催收；2、案场专案〔副专〕每日与出纳核对客户欠款情况；3、银行确认资料齐全后，由案场提供名单，工程公司财务经理负责与银行协调，催促银行放款。资料齐全商业贷款原那么上要求银行10个工作日内放款，组合或公积金原那么上要求银行1个月内放款；4、客户逾期付款的，由置业参谋催收，并填写《催收房款记录表》记载沟通时间、客户回应内容、付款进程、付款时间等。记录表统一妥善保存。5、欠款超过45天的，列为长期欠款客户，工程公司营销部应当填写《当日欠量资金汇总及明细表》，注明欠款原因、客户背景、催收过程、将进一步采取的措施后，送交工程总经理和集团营销总经理审阅，抄报集团财务部、法务人员。6、工程总经理或集团营销总经理认为应当中止履约或者单方解除合同的，由工程公司营销部呈报书面报告并附“中止履约客户名单”或“解除合同客户名单”，经工程总经理和集团营销总经理审核，报工程分管副总审批。7、原那么上欠款超过45天一律单方解除合同、做退房处理。工程分管副总审批中止履约的，中止期不超过45日，即欠款期超过90日那么单方解除合同。8、书面催收通知的发送：8.1工程公司财务部计算逾期付款违约金至逾期付款事实产生后第10日，计算结果交工程公司营销部汇总；8.2工程公司营销部在逾期付款事实产生后第15天发出第一封《逾期付款通知书》；8.3工程公司营销部在逾期付款事实产生后第30天发出第二封《逾期付款通知书》；8.4《通知书》必须加盖工程公司公章。《通知书》发送前预留复印件并统一编号备存，连同发函挂号存根联一并交由工程公司行政人员按公函类别存档。9、工程分管副总审批解除合同的，由法务人员发送律师函，法务人员将发送律师函的结果抄送集团营销中心、集团财务部、工程公司总经理。第四章：筹划管理第一节、营销方案管理第一条制定目的本营销方案管理是为统一集团营销推广方案编制、审核及报批程序，标准流程、实现工程营销推广工作的高效高质运行而制定。第二条定义“营销推广方案”，是指为促进实现工程销售目标而筹划制定的一系列推广广告宣传、公关促销活动等方案及方案。第三条职责和分工1、集团营销中心：1.1集团营销中心筹划部负责调控筹划公司作业、方案编制及具体实施。1.2负责召开专题会进行方案审核，形成方案会签。2、工程公司营销部2.1参与方案制定，负责具体方案执行。第四条营销推广方案的管理原那么〔一〕分阶段筹划、整合上报原那么：营销推广方案由各工程营销筹划公司提报，集团筹划经理主导整合，工程公司营销部配合执行，最终形成整体执行方案及方案上报审批。〔二〕节点倒推排期原那么：营销推广方案编制采取根据目标节点倒推排期方式，由集团筹划经理主导，协同营销筹划公司、工程公司营销部参与制定。〔三〕二审确定原那么：营销推广方案审核及报批采取会审、审批的二审确定方式，包括集团营销中心会议会审、集团领导流程审批二个阶段环节。六．营销推广方案编制、审核管理规定〔一〕年度方案编制、审核1、年度方案编制与第一阶段第二阶段阶段方案工程年度营销推广策略方案工程年度营销推广执行方案封闭节点12月20日1月5日前主导方营销筹划公司集团营销中心筹划经理配合方集团营销中心筹划经理、工程公司营销部工程公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会领导后续程序集团筹划经理方案整合由营销中心召集专题会议，形成对于策略方案的最后意见编制内容工程年度营销推广目标、主题、策略、阶段划分、主要手段、媒体及渠道策略、活动策略等第一阶段方案深化调整，补充整体营销工作进度方案、年度营销推广费用预算方案2、年度方案审批流程：2.1集团营销中心召开专题会议研讨并会审《工程年度营销推广执行方案》及相关方案。专题会由工程公司总经理、工程公司营销部经理，集团营销中心总经理助理、营销中心总经理、分管副总、总经理、董事长参加。2.2根据专题会意见形成方案，由工程公司上报，按照《中锐集团地产营销管理流程及权限表》审批后，下发执行。〔二〕、月度方案编制与审核1、月度方案编制与审核第一阶段第二阶段阶段方案工程月度营销推广策略方案工程月度营销推广执行方案封闭节点提前20天〔****年**月1日向前倒推〕提前10天〔****年**月1日向前倒推〕主导方筹划代理公司集团营销中心筹划经理配合方集团筹划经理、工程公司营销部工程公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会议领导后续程序集团筹划经理方案整合集团营销中心召开专题会议进行会审编制内容工程月度营销推广目标、主题、策略、主要手段、媒体及渠道策略、活动策略等，及主要平面表现秀稿月度营销策略、工作方案、月度营销推广费用预算表2、月度方案审批流程：1.1在工程公司月度经营会议上，由工程公司营销部经理汇报《月度营销方案》及《月度费用预算》，研讨并会审相关方案。1.2由工程公司营销部上报，按照《中锐集团地产营销管理流程及权限表》审批后，下发执行。〔三〕、重要营销推广活动方案编制、审核及报批活动方案编制与第一阶段第二阶段阶段方案营销推广活动策略方案营销推广活动执行方案封闭节点提前40天〔建议活动举办日向前倒推〕提前20天〔建议活动举办日向前倒推〕主导方活动筹划公司集团筹划经理、活动筹划公司配合方集团筹划经理、工程公司营销部工程公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会领导后续程序集团筹划经理进行方案整合形成方案最终意见编制内容活动目的、组织目标、活动主题、活动策略建议、配合媒体及促销建议等补充活动组织流程、工作执行方案、搭建包装物料、费用预算概要等活动方案审批流程：集团营销中心召开专题会议研讨并会审活动方案及相关方案，主题会议由工程公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总参加，形成对于活动的最终评审意见。第二节、营销费用管理第一条制定目的本营销费用管理是对集团营销费用统一口径，加强管理、标准流程，提高营销费用使用效果而制订。第二条营销费用界定营销费用的定义：指所有因产品销售及售后效劳而发生的营销行为所产生的费用，具体分类《营销费用分类标准》(附件九)。第三条职责与分工〔一〕集团营销中心负责制度制定、解释、下发、同时检查制度的执行情况。〔二〕工程公司营销部负责具体实施。第四条营销费用的管理原那么〔一〕额度控制原那么营销费用管理应按照公司年初下达的额度进行有方案地使用，不得超支。额度确定时要考虑工程的情况和可能存在的风险。〔二〕有效使用原那么对各项营销费用的使用应做有效及时地评估，对效果差的通路及活动应立即终止。〔三〕及时登记，有效反应原那么对发生的营销费用应及时录入营销台帐，保证营销部、财务部口径统一，做到及时反应，数据准确。〔四〕资源整合原那么营销费用使用中应注意各工程营销活动的协调，各工程营销资源的共享等。例如：共用统一的销售展示厅；共用同一报广推广等；合作伙伴使用过程中的尽可能考虑年度协议、战略合作的方式。第五条营销费用管理规定〔一〕预算编制与审核1、年度营销费用预算的编制与审核1.1编制方法：预算编制使用“比例/总额”的方法。1.2编制说明集团营销中心编制各工程营销费用预算，营销费用总指标是指营销费用占销售收入的百分比。集团营销中心对接各工程的筹划经理根据下达的营销费用指标编制年度营销费用预算。每年12月25日之前拟订年度费用预算，并上报审批。1.3评审程序集团营销中心开专题会议对各工程的《年度费用预算》进行会审，工程公司总经理、集团本钱管理部、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加会审会。会审的《年度费用预算》按管理权限上报审批，形成最终确定年度预算方案。年度营销费用预算标准格式〔附件十〕。2、月度营销费用的编制与审核2.1每月20日，由各工程的营销经理提交下个月营销费用预算方案明细，月度营销费用的预算方案应当以年度预算方案为依据，细化预算费用的使用，提交在的月度营销费用在工程月度经营例会上讨论并确定。2.2月度预算按管理权限上报审批，审批完成后下发执行。2.3经集团总经理审批通过的费用方案转集团及工程财务部，本钱管理部门备案，作为营销部审核费用支出的依据。2.4每月5日提报上月营销费用的总结(结算上月1日—30日的费用)，由营销中心审核营销费用的使用情况。当费用使用情况有较大偏差时，工程筹划经理必须做出必要的情况说明。2.5月度营销费用预算方案标准格式〔附件十一〕。2.6月度营销费用小结的标准格式〔附件十二〕。〔二〕营销费用使用规定1、管理口径：营销费用以当期发生计入当期为原那么，如果为当年签订的合同，凡跨年度的，均按照实际发生情况分摊至下一年度。下年度的营销费用中也要计入此类合同费用。2、工程营销部应严格按合同管理流程进行营销合同的起草、报批、签订工作，强调营销合同签订的及时性与“先签合同后办事”的事前要求。3、营销台帐的管理：工程的筹划经理管理营销费用使用情况，建立营销费用方案、合同、付款台帐，并定期自行进行费用清查，主要包括已发生费用的清理与待发生费用的预估。一旦发生费用超额或可能超额情况及时予以提醒、警报。《营销台帐格式》〔附件十三〕。营销台帐由企划助理和筹划经理共同记录，每个月与工程公司财务经理核对清查。4、营销费用评估4.1安排专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、咨询量、来访成交率进行及时统计，并将结果及时通报公司领导及相关部门；统计频度与通报频度以月度为宜。4.2根据评估结果在原定费用额度内对营销活动方案做出的调整。〔三〕营销费用的合同报批、支付流程1、合同报批流程1.1营销合同由工程公司企划助理负责发起上报《合同会签表》〔以集团下发的为准〕，20000元以下的合同审批在工程公司，20000元以上报集团审批，审批权限参见《中锐集团地产营销类合同及付款流程权限表》〔附件十四〕相关规定执行。1.2无合同的零星工程，预算已上报且费用总额在2000元之内的费用，由每工程筹划经理口头汇报至工程公司总经理。1.3支付流程：由工程公司企划助理发起，10000元以下的支付限权在工程公司，10000元以上的支付报集团审批，审批权限参见《中锐集团地产营销类合同及付款流程权限表》相关规定执行。1.4其它要求：企划助理在上报《中锐集团地产集团付款审批表》〔以集团下发的为准〕时，要依据合同对交付时间，制作效果、数量等进行评估，将评估结果写在进度说明及付款理由一栏。报纸类发布要有报纸样稿、户外分布类要有户外发布的照片或规划建议、制作类要有制作完成的照片。〔四〕营销费用考核1、营销费用使用情况应明确纳入营销部门的KPI考核指标范围；2、营销费用考核应包括但不限于以下指标，突出关注营销业绩、营销费用方案执行情况和营销费用使用效果：销售费用率=营销费用发生额/销售额(以签约口径)×100%营销费用方案(额度)发生率=营销费用实际发生额/营销费用方案数(额度)×100%第三节、营销物料采购管理第一条制定目的：本营销物料采购管理是为整合营销资源，节约营销推广本钱，简化采购流程。原那么上，我们争取寻找长期战略合作伙伴。根据营销费用类采购的特性而制定。第二条总体要求〔一〕、列入营销费用范畴之内须由营销中心向合作方支付费用来购置其产品或效劳的，均属于营销费用类采购。置业参谋的工资福利、其它应计入销售费用的优惠支出不在本营销费用类采购之列。〔二〕、销售费用类采购实行评审职能与执行职能分开，评审职能在集团营销中心为主，本钱管理部负责本钱核算，标招采购部负责参与价格谈判，执行职能在工程公司营销部。〔三〕、原那么上，制作、印刷礼品，奖品，外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作，均需建立长期友好的战略合作伙伴。但在没有签订战略协议前，合同总额在5万元及以上的，必须通过招标选择供给方，在保证品质的根底上，价低者得；合同额在5万元以下5000元以上的，由比价确定；5000元以内的零星采购，尽可能的与大宗采购打包结算，否那么为简化程序，由主办单位根据实际情况自行确定。广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、筹划参谋、公共关系、活动代理、网页设计等智力咨询型业务，合同总额在30万元及以上的，由集团营销中心与招标采购部共同对方案及报价进行招标，专业得分前两名中的价低者中标。30万元以下的，经比价确定。平面媒体、户外媒体、电视电台媒体、网络媒体、外卖场路演、数据库媒体等资源独占型或供方缺乏三家的业务，由招标采购部配合营销中心进行价格谈判，最终确定价格及购置意见。一般地，所有费用发生前都需签订合同；总金额在2000元以内并可以及时清结的合同可以不签订合同，以书面请款单形式直接支付款项，但涉及肖像/图片使用协议，媒体发布协议必须签订合同。集团营销中心每年建立合作供方的资源库，原那么上只能在资源库内选择合作公司，除不能满足本工程要求外，不允许再重新选择供给商。对资源库内的供给商每三个月由集团筹划经理评估一次，不合格的供给商立即从名单内予以去除。各工程公司建立营销资源信息库，便于对当地平均价格进行根本判断和同类型产品进行价格比拟，并且不定期作实时更新。并将数据库定期上报集团营销中心和招标采购部。费用类别合同总额采购方式中标原那么制作、印刷礼品，奖品、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作5万及以上招标价低者得5万以下，5000以上三家比价价低者得广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、筹划参谋、公共关系、活动代理、网页设计30万及以上招标专业得分前两名中价低者得30万元以下议标报纸杂志、播送影视时段不限议标路牌、墙体、车身、亭、楼宇液晶电视、车载电视、网络媒体、外卖场及其他非纸质媒体5万元及以上，有2家及以上同类供给商，或供给商有2家及以上代理商招标价低者得独家垄断议标参考市场价格第三条招标的适用〔一〕、适用范围1、营销费用类招标适用于广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，筹划参谋，互联网推广、公共关系、活动代理合同总额在30万元及以上的，制作、印刷、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作礼品、奖品合同总额在5万元以上的。2、凡符合条件的工程都必须以招标方式确定合作单位，禁止将工程分解躲避招标。〔二〕、招标准备１．工程公司营销部或集团筹划经理根据方案及招标技术要求、工期要求等资料填写《工作请示报告》，并编制招标文件。２．招标文件的主要内容：2．1招标文件的主要内容及评标与定标局部详见招标采购部的制度规定。2．2评判标准〔详见附件十五〕2．3制作，印刷，外卖场/示范区/样板间/售楼部的制作包装，礼品采购工程，以公开开标的评标最低价确定中标单位.2．4广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，筹划参谋，网页设计，公共关系，活动代理等智力咨询型工程，由集团营销中心相关人员根据统一表格评分决出专业得分，专业得分前两名中的低价者中标。2．5专业评分依照由招标采购部制定的统一表格进行，评分人员应对各自的评分结果签名确认〔评分表格见附件十六〕。2．6单个评分人员为不同供给方的评分不得相差过大。以该人员评出的各供给方总得分相加除以供给方数量为平均分，凡给单个供给方的总分上下超过平均总分的30%为无效评分，应调整后重新计算，最多重算一次。2．7各评分人员为单个供给方评出的总分相加为最终得分，总分前两名者参加经济标评分，价低者中标。第四条议标的适用〔一〕、适用范围1、广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，筹划参谋，网页设计，公共关系，活动代理等合同总额在30万元以下的；2、平面媒体、户外媒体、电视媒体、网络媒体、外卖场等资源独占型或其他供给方缺乏三家的业务。3、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作、饰品、礼品、奖品及其他应计入销售费用的资产，不具备招标或3家比价条件。〔二〕、议标程序：1、工程公司营销部填写《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》，申请议标，写明特殊情况及其原因报营销中心确认。注明采购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项，一家独占型业务须注明供给方。2、集团招标采购部选择供给方或对营销部推荐的供给方资质进行审查，如发现资质不符要求，重新选择同类型供给方。3、供给方就技术方案提出报价，合同标的超过10万元以上的集团中心会同招标采购部进行价格谈判，以上年度同类市场均价为参照标准。第五条三家比价〔一〕、适用范围制作、印刷饰品、礼品、奖品等合同总额在5万元以下，5000以上的。〔二〕、比价程序1、营销部根据下月营销费用方案提出申请，填写《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》，注明采购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项。2、供给商提供报价，附件应包括营业执照、企业简介及联系人、付款条件、完工周期。报价及附件的原件或件都必须加盖公章。3、在确认报价有效的情况下，集团营销中心选择报价最低者为供给方。报价的原始材料存档备查。第四节、案场标准化用语及展示指引第一条制定目的：本指引是为加强销售现场管理，检查案场是否按时完成一系列现场筹备工作和法律风险预控措施，防止发生重大销售法律风险而制定。第二条适用范围：所有销售资料及文件，现场展示、示范单位。第三条内容：〔一〕、销售中心“口头解释”提示标准用语：由于口头表达的差异性，关于楼盘的信息，以开发商提供的正式文字资料为准。买卖双方的权利义务以合同约定为准。〔二〕、销售中心展板广告警示标准用语本图系远期规划效果图，图中对工程周围环境、交通及其它公共设施的介绍，旨在提供相关信息，仅供买家购房参考。本公司对此不作承诺。最终实现以实际发生和政府部门批准为准。此图为〔按实际位置填写〕规划效果图，仅供买家购房参考，最终以政府部门核准文件为准。〔三〕、沙盘/模型警示标准用语本沙盘/模型因制作比例和材质所限，与实景存在一定误差，敬请留意。本沙盘/模型系规划方案设想的表达，仅供买家购房参考。具体建设结果会与本沙盘/模型效果存在区别。一切未有列举事项或模型更改，那么以政府部门最终核准文件以及双方签订的《商品房买卖合同》文本约定为准。示范模型，请勿触摸。〔四〕、销售中心准备文件标准：预售工程《建设工程规划许可证》预售工程《商品房预售许可证》销售工程《房地产权证》〔现房销售情况下展示〕代理机构《经营执照》〔委托销售代理情况下展示〕《城市商品房预售管理方法》《商品房销售管理方法》《预售合同》〔销售合同〕示范文本《土地使用权证》《用地规划许可证》《施工许可证》、工程开发《营业执照》《资质证书》《新建住宅质量保证书》〔五〕、工程进度标准展示1、展示时间：销售中心开放开始公示至工程获工程《竣工验收备案表》为止。2、展示内容：工程部提供月度工程进度表，列示现场图片以及重要工程节点的完成情况。〔所有对外展示的工程进度表必须经过工程公司总经理的书面确认〕〔六〕、示范单位及交楼标准间标准提示用语：1、参观须知：〔单独张贴〕 感谢您在百忙之中参观“〔工程推广名〕”的示范单位，相信此行必定会为您带来全新丰富的购房体验，让您不虚此行。请您在欣赏之余，配合做到：在进入示范单位前请更换鞋套，并填写《参观登记表》〔参照实际情况执行〕。如未获本公司批准，请勿在此摄影或摄像。为保持室内环境卫生，请勿在此吸烟、吃食。请勿携带宠物进入示范单位。请勿携带潮湿、沉重、锋利物品进入，以免失手污损示范单位或展示物品。示范单位内所陈列物品均为家居模拟展示，不具使用功能，请勿触摸或使用。参观示范单位期间如不慎损坏物品，请遵守管理规定并按价赔偿。参观期间请遵守《参观须知》，如您有任何需要帮助之处请与我们的工作人员联络。谢谢您的配合！中锐集团地产工程销售中心敬启2、示范单位说明用语：〔可标注在户型介绍海报中，或单独张贴说明。〕本示范单位是模拟本户型装修后美好效果的展示，并非实际交楼标准，仅供买家参考。本交楼标准间内的家具、摆设、装饰以及灯具等设备物品仅供展示所用，不随楼附送。具体交楼标准及内容以双方签订的《预售合同》文本约定为准，详情可向置业参谋接洽。〔适用于交楼标准间说明〕示范单位中所有展示细节须以政府最终审批文件以及双方签订的《预售合同》文本约定为准。〔七〕、销售资料警示标准用语工商管理部门的强制性指示语：本广告作为签订购房合同的参考，广告中有明确约定的事项不作为合同附件。强制注明：本广告非法律要约，仅供参考，最终开发结果应以政府部门批准的相关法律文件及双方合同约定为准。预售许可证：xxxxxxx，注册地名：xxxxx，印刷日期：xxxxxx户型图如标有尺寸，应提示：以上面积系开发商自测，最终以政府部门批准的相关法律文件及双方合同约定为准。〔户型单独使用的情况下〕如在折页或楼书中还附有其它内容的介绍，那么应提示：以上面积为暂测面积，系开发商自测。同时与上文第〔七〕条2的内容联合注明。〔八〕、.集团品牌展示从集团统一的文字和图片中做平面设计，最终由集团品牌经理确认。第五章：品牌管理第一节、品牌传播管理流程第一条制定目的：本流程是为推进品牌作业的标准化体系运做，使得品牌推广工作和谐统一而制定。第二条适用范围：全集团范围内，涉及品牌传播有关的一切事务。第三条内容：〔一〕、营销中心内部品牌传播管理流程与品牌有关与品牌有关工作事项筹划经理营销中心总经理集团分管副总总经理品牌经理与品牌无关〔二〕、其它部门品牌传播管理流程与品牌有关工作事项与品牌有关工作事项部门经理品牌经理继续流程与品牌无关总经理营销中心总经理集团分管副总〔三〕、流程说明1、集团各部门、各工程公司为单位，各有一套集团品牌电子版VI视觉识别系统手册；2、由工作事项发起人判定该项工作是否需要品牌经理确认；3、与品牌相关工作必须先经品牌经理确认，由品牌经理判断是否需经营销中心总经理、集团分管副总，总经理确认；4、品牌管理执行先期按此流程运作，以便于标准和落实，日后根据实际情况再行调整；5、与品牌相关工作，需要品牌经理确认的事项包括：5.1涉及到集团VI标识应用，由品牌经理确认即可；5.2涉及到集团品牌形象集中展示：如工程宣传物料中的集团品牌页面，集团品牌墙体、展板等，最终经集团总经理确认；5.3有关公司信息描述和披露：如公司信息描述，对外沟通等需要向公众沟通公司信息的方面，最终经集团总经理确认；5.4媒体邀约采访，最终经集团总经理确认。第二节、品牌传播标准原那么第一条制定目的：标准品牌内部沟通及外部传播，保证集团品牌在工程中的背书，保证集团品牌结合工程的传播力度，使品牌价值资产的积累更加有序和高效。第二条适用范围集团品牌，工程品牌，产品品牌，效劳品牌等的互动传播。第三条内容〔一〕、工程传播的案名要求工程名称原那么上必须采用前缀式“中锐集团·XXXX”，中锐集团地产占少数股权工程可另行考虑。1、新工程案名必须上报集团，最终由集团董事长审批确定；2、集团审定后，由工程公司负责在当地地名办注册办理小区名称，并将申报成果上报集团备案；3、工程推广中，工程名称在对外传播中坚持遵循“中锐集团·XXXX”的格式，如在地产集团品牌的描述中，如遇工程名称使用，那么需表达成“中锐集团·〔城市〕XXXX”格式。〔二〕、工程传播的集团品牌背书要求1、工程所有的传播物料，销售道具〔包括，但不限于现场看板，楼书，礼品，手提袋，纸杯，信封信纸等〕，为强化集团品牌形象，其中手提袋，纸杯，信封信纸08年起由集团统一设计制作。上述物料都要有中锐集团地产集团LOGO出现；2、在集团品牌背书过程中，所有平面广告，户外广告都必须在醒目位置出现中锐集团地产集团LOGO，其它传播渠道可根据工程广告的设计需要进行调整，但要求中锐集团地产集团LOGO清晰可见；3、工程播送/电视广告结束语应统一为：中锐集团，品质地产，品位生活；4、工程电视广告结束版面应出现中锐集团地产集团LOGO。〔三〕、集团品牌在工程品牌传播渠道中的表达1、工程售楼处1.1正式售楼处必须有集团品牌墙展示〔包括中锐集团地产集团Slogen，中锐集团地产集团在全国开发经营历程，主要荣誉等〕；1.2工程销售动线中，包含有明确的区域展示中锐集团地产集团品牌和同一城市的多个工程；1.3销售讲义中，有明确的关于集团背景和开发工程介绍，置业参谋在接待客户时先从集团开始介绍，给客户以实力开发商的先入印象；1.4工程售楼处统一播放集团品牌宣传片；1.5统一杂志架摆放集团企业画册或产品手册，以及同城其它工程的楼书资料；1.6统一摆放中锐集团会会刊中锐集团会会员章程及入会申请表；1.7张贴公司在媒体上的正面报道，和工程广告，张贴形式为统一的画架；1.8统一设计工程人员名片，铭牌，必须有中锐集团地产集团LOGO。2、工程楼书2.1中锐集团地产集团LOGO背书，于封底；2.2含有1~2页集团品牌及形象展示，开发产品特征，企业主要荣誉等内容。由品牌提供素材。3、工程围板集团品牌形象展示相关内容外，还需满足较好的视觉位置。4、工程软文工程软文是表达集团品牌与工程品牌互动的较好的传播形式，在进行工程软文规划时，要充分考虑与集团品牌的融合，传播的利益点最终应落到集团品牌上来。5、工程展会或路演5.1展会或路演是直接针对较多人群的形象展示，展示内容需经集团营销中心总经理确认，并应协同同城的所有工程参与，可有重点工程展示和非重点区分；5.2展会或路演以集团携带工程为主要站位，表现形式上，集团LOGO需放在重要位置，可根据实际情况适当增加地产集团介绍；5.3如有视频设备，应播放集团宣传片；5.4以展板或其它形式，对本工程表达中锐集团品质的利益点进行展示和描述。第三节、媒体受访规那么及须知一、发言人〔－〕、集团发言人为集团董事长、总经理。如因营销工作需要，可以授权集团分管副总，但应明确授权发言内容并做好沟通准备；〔二〕、工程公司发言人为工程公司总经理；〔三〕、未经授权的非指定发言人，应婉拒所有媒体的查询或采访，任何人士严禁对外披露敏感消息，包括公司的财务、资金信息、利润情况、投资方案等商业机密。二、发言范围〔一〕、集团总经理发言范围：包括但不限于开展战略、业绩表现、经营环境、重大事件、管理理念等；〔二〕、工程公司总经理主要发言范围：工程公司开展策略、经营环境、重大事件、管理问题等；未经批准不应披露任何敏感的业务及财务资料；〔三〕、利用媒体进行所有的宣传传播时，注意以集团品牌为先。三、受访须知〔一〕、在接受媒体采访前，要求提供采访提纲，并界定访问范畴；预测媒体将提出的问题，定出模拟答案并备妥所有必需的参考数据；〔二〕、接受媒体采访或发布信息时，前后的内容要一致。应对媒体时，采取审慎和合作的方式，对于不便于披露的信息，可以表示“不予回应”或“不愿置评”或以简单的理由回拒，同时保持礼貌和开放的态度；〔三〕、切勿提出个人意见，或在时机未成熟时作任何推测、估计，只可表达企业的立场；〔四〕、切勿答复假设性问题；〔五〕、不接受所谓的采访，尤其是随机性的采访；〔六〕、不接受声称“不会刊登，仅作背景资料用途”的访问；〔七〕、采访结束后，要求审阅稿件，使报道尽量准确、正面；〔八〕、发现负面报道事件或有媒体准备做负面报道时，请及时汇报集团品牌经理，决定应对措施；假设媒体是友好媒体，由集团品牌经理协调，务必取消负面报道，减少对公司造成不良影响；如果为非友好媒体，集团品牌经理须第一时间上报集团总经理，对媒体暂不接受采访，不做无谓的解释，有技巧地进行淡化处理。第四节、媒体讯息规划管理原那么一、媒体信息管理〔一〕、信息管理1、对集团总部、工程公司的对外可发布信息进行疏理和规划。根据集团品牌和工程品牌策略，汇整形成与集团品牌和工程品牌整体传播配合的媒体讯息，并不断更新。媒体讯息需经相关部门经理、集团营销中心总经理、集团分管副总确认，最终信息需经集团总经理审核后，方可对外发布，以确保对外传播信息的严肃性；2、集团与工程之间由专人负责沟通和更新品牌信息〔包括相关稿件、说辞的及时传递〕、活动信息及其它所有对外动态信息，随时保持信息对接畅通；3、集团与控股集团之间由专人负责沟通和更新品牌信息〔包括相关稿件、说辞的及时传递〕、公关活动信息、政府合作信息、SP推广促销信息及其它所有对外动态信息，随时保持信息对接畅通；4、工程公司所有的利好新闻及时通知集团品牌经理，以期及时发布在集团网站、杂志或其它渠道上，加强信息的传播广度。〔二〕、媒体管理1、对于媒体主动邀约的信息发布和采访，由集团品牌经理进行筛选与建议，汇整成相应的媒体讯息纲要，提供发言人作为发言根底；2、媒体稿件见报前，务必争取最终稿件核实，以确保信息和描述准确，正面；3、群众媒体必须进行特定维护处理，尤其针对目前产品覆盖的目标市场和潜在目标市场，逐步建立稳固、优质的媒体环境，为品牌创立知名度和美育度提供坚实支撑。〔三〕、信息发布1、标准媒体信