业财融合下企业财务转型探析

当前科学技术日新月异，人类社会也已经迈入了数字经济时代，人类面临时代的变革，需要通过战略管理模式的创新以及管理体系的优化来应对市场的挑战。在当前企业要积极响应财政部《管理会计基本指引》的号召，将企业的财务会计转向管理会计，以财务和业务相融合将财务管理的理念融入到企业业务的各环节，帮助企业提高整体管理效率。一、相关概念业财融合指的是财务与业务的融合，以企业的价值最大化为目标，使财务与业务配合制定的一系列管理措施。业财融合下的财务管理要求企业的财务部门从管理会计的角度，融入到企业业务的各环节，为企业业务工作开展提供支持，以财务的视角实现业财融合目标。二、企业业财融合的常见问题第一，财务与业务之间存在一定的隔阂。长期来财务和业务之间看待问题的视角不同，财务更加关注对风险的控制以及对收益的管理，而业务更加注重对市场的拓展以及对客户的管理，这也导致二者在工作过程中可能产生一定矛盾。例如销售人员为了提高自身业绩，向财务部门申请提高赊销额度，财务部门出于风险管理方面的考虑驳回申请，导致二者之间产生一定矛盾。第二，财务人员专业能力不足。很多企业内部的财务人员为核算型人员，在工作过程中不了解具体的管理会计工作要求，不能主动参与到企业的业务管理过程中，由于相关人员专业素养还存在较大的问题，阻碍了企业业财融合工作的开展。三、业财融合下企业财务转型探析(一)财务预算的转型第一，打通财务和业务的边界。首先，企业需要做好对全面预算的顶层设计工作。预算管理工作要实现对各部门资源的合理配置与统筹协调，预算管理工作必须要具有系统性，让企业内部的全体成员参与到其中，不仅需要考虑财务指标还需要考虑非财务指标，将企业的收支环节都纳入预算中；在企业董事会下设预算管理委员会，对各项工作进行统筹协调，并负责对预算的监督，督促财务和业务有效融合。其次，需要优化预算管理的各项管理制度。企业需要完善预算管理流程，针对预算管理过程建立信息沟通机制，加强财务与业务部门之间的信息沟通，由财务对业务工作进行监督。企业要实现财务和业务工作的深入融合，确保预算为业务各环节提供支持。企业需要认识到市场是处于动态发展的，国家宏观环境以及企业的经营管理政策也会存在一定的改变，企业需要让财务深入业务领域，为业务工作提供支持。第二，借助业财融合思维，通过“上下结合”编制预算，使预算更加贴近业务实际。上下结合要求积极听取业务人员的建议，当企业将预算目标分解到各部门之后，各部门结合预算目标编制本部门的预算草案，并上报给财务部门，财务部门对预算进行汇总之后提交给预算管理委员会，通过反复的沟通与协调制定最终的预算管理方案，确保预算工作更加符合企业业务的实际情况。第三，优化预算执行分析机制。首先，企业在预算分析过程中，需要从多维度进行分析，需要分析财务指标和业务指标达成情况，从财务视角分析业务工作执行的合理性，从业务层面分析成本、收入、费用等方面对经济利润产生的影响，并结合预算和企业实际之间的差距，帮助企业制定预算优化的措施。其次，企业需要通过滚动预算的方法开展预算编制。企业在预算编制过程中，要将每个年度按照预算管理的要求对月度季度进行滚动预测，并对预算进行动态分析，纠正预算管理过程中可能存在的偏差，以推动业财融合效率的提高。同时企业需要细化分析并动态调整企业的管理策略，对企业的各项管理资源进行优化配置，以帮助企业达成既定的管理目标，将业财融合的理念充分融入到企业管理工作的各环节，并通过完善分析机制促使预算管理工作更加科学。第四，优化预算的考核机制。在业财融合下的预算考核，需要分析财务指标的达成情况，并且也需要考虑业务指标的达成情况，促使企业考核体系可量化，对企业各环节工作进行合理考核。因此本人认为企业可以通过平衡计分卡的要求，采用财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度开展考核，在考核中融入企业不同层面指标的关注，并通过德尔菲法确定不同层面指标的权重。例如A企业在对预算进行考评的过程中，通过平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度开展考核，通过细化不同维度的考评指标，确保财务与业务部门有效配合，并在完成自身关键指标的同时关注对方的指标。A企业预算考评表(二)财务分析与业绩评价的转型第一，优化财务分析体系。业财融合下的财务分析要求全面分析财务信息与非财务信息，使各类信息在企业内部得到有效传递，提高财务人员的数据分析能力以及数据挖掘能力，从而有效开展财务分析工作。业财融合下的财务分析能够帮助企业了解各项业务数据背后变动的原因，并为企业管理层的决策提供依据，帮助管理层关注可能产生的各类风险，从而形成对未来工作的规划，确保企业经营目标的实现。财务分析是财务业财融合工作的重点，企业在开展财务分析时需要进行多维度的分析，分析企业的营运能力、企业产品情况等，促使分析工作具有深度与广度。企业的财务分析报告要及时提交给企业的管理层，财务分析报告应该在每月十号之前出具，对上一月的经营情况进行细致分析，以便对当月的工作进行优化。通过在每月十号之前出具上一月度的分析报告，形成对上一月经营情况的有效评价。首先，营运能力分析。营运能力分析主要是分析企业的固定资产周转率、存货周转率等方面的指标，企业需要通过对营运能力的分析，判断企业的营运情况，分析企业是否存在重大风险，并通过对营运能力的分析，对企业的各项工作提出有效的预警，制定恰当的改进措施。其次，产品分析。产品分析是在对企业经营分析的基础上，关注产品的盈利能力及盈利效率，还需要关注企业的产品成长性，对企业产品生命周期方面进行细致关注，结合产品在价值链上的关键环节判断企业产品工作重点，并结合企业产品特点优化企业产品管理中的管理方案，以动态优化企业市场策略，帮助企业提高产品的竞争力。第二，业绩评价。企业的财务要制定KPI指标，结合企业的发展及人力资源规划，协助人力资源部门细化KPI，并将KPI目标在企业内部进行细化分析，配合企业的人力资源部门开展有效的绩效评价。企业需要强调绩效管理工作的合理性，结合各责任主体的目标达成情况，对员工进行考评与激励。企业在确定了预算目标之后，需要将预算目标分解到具体的业务部门，并结合企业的战略规划，从企业各环节预算目标完成情况进行分析，梳理各责任主体的工作流程，形成对企业的全面管理，形成对业务部门的合理评价。(三)财务对应收账款信用管理支持第一，财务部门需要参与到对企业客户的授信过程中。企业在赊销工作之前，财务部门要参与到授信管理中，对客户的风险进行细致评价，在收集客户各类资料的基础上，细致了解客户的经营情况，对客户的信用信息进行梳理，合理评价不同客户的信用等级。在对客户的各类资料进行全面审核的基础上，确保应收账款得到及时收回，防范企业产生呆坏账的可能性。企业在内部需要明确客户授信的标准，在赊销过程中需要明确资信评估的方法，判断客户在业界是否存在良好的口碑，并对客户的管理情况、业界口碑等方面进行评估，如果企业与客户合作过程中没有逾期，历史回款情况良好，那么就应该授予客户较高的授信。如果客户存在一定的经营风险，那么就应该适当控制对客户的授信。有条件的企业还应该对客户的偿债能力、营运能力、市场竞争力等方面情况进行判断，分析客户企业在未来是否存在资金链断裂而无法偿还应收账款的风险。第二，加强在赊销过程中的信息沟通机制。从与客户洽谈到完成销售收款工作的整个过程，各环节之间环环相扣，只有通过健全信息沟通机制，才能确保强企业的各项管理活动顺利开展。因此企业需要加强信息沟通机制，与客户进行及时的沟通与交流。首先，加强企业内部的沟通。在赊销之前，企业的财务部门就需要与业务部门进行有效的沟通，全面收集业务部门对客户了解的相关信息，并且业务部门也需要加强与客户的走访，及时将相关信息反馈给企业的财务部门。其次，加强与客户之间的沟通。若客户没有及时回款时，需要通过与客户的沟通机制让客户了解应收账款回款的要求。并且企业需要加强对客户的回访，通过回访了解客户的经营情况，当存在逾期的问题时，需要通过积极询问客户的逾期原因，获取客户的书面回复，针对逾期问题制定恰当解决措施。(四)财务对产品支持财务需要结合企业的产品销售流程制定恰当的产品管理措施，为业务工作提供支持。首先，企业需要实现对产品价格的管理。财务部门需要参与到产品的全流程，加强对新产品的定位分析，制定产品出厂价，针对竞争对手的定价等测定合理的定价，对于不同渠道、不同区域的价格进行细化梳理。同时企业需要根据各类产品的盈利情况进行细致分析，判断在产品销售过程中产品的销量增长率以及盈利能力，以此来优化企业未来产品的研发方向，提升企业产品的价值。其次，改进产品营销费用管理。企业在产品销售过程中，财务需要协助营销部门分品类、分区域对营销费用进行管控，提高营销费用的投入产出比，做好对营销费用的统筹规划。(五)财务对供应链支持财务对供应链的支持，要求企业的财务部门服务于供应链的各环节，通过成本精细化管控的方式为供应链各环节提供支持。企业需要借助目标成本管理体系，实现对企业供应链成本的有效控制。第一，对企业的目标成本进行分析。首先，企业的目标成本是由企业的目标利润及目标价格确定的，企业确定目标售价之后，需要结合企业的产品结构、发展目标、战略规划等情况设置合理的目标利润，以此确定企业的目标成本。其次，企业需要对目标成本进行分析，将目标成本管理要求分解到供应链各环节，结合供产销各环节的成本进行全过程控制，并针对不同环节设置成本控制方法，确保成本差异率在可控范围内。企业需要结合不同成本控制的方法，在制定目标成本管理体系时选择恰当的管理方式，以确保企业的目标成本管理体系能够有效执行，提高对各类资源的利用效率，改善企业的效益。第二，目标成本的实现。企业开展目标成本控制，需要针对采购费用、人工成本等方面的费用进行控制，以促使实际成本低于目标成本。首先，在产品设计阶段，设计阶段的方案决定后期需要投入的材料及人力成本，因此在设计阶段企业就应强调目标成本意识尽可能让设计部门考虑新工艺、新技术，财务部门也应配合参与成本预测及测算，以此控制企业生产阶段的成本。在改善产品功能的同时，用新材料代替原材料，降低企业的成本支出。其次，在设计完成之后，企业财务部门也需要参与到采购成本控制中。采购成本控制过程中时，对原材料的采购要求采购部门与生产及设计部门保持沟通，制定合理的采购量，分析是否能够采购到价格相对较低且功能不受影响的材料，并针对主要的供应商建立长期的合作关系，通过批量采购方式控制企业的采购成本，从而提高产品的竞争力，在此过程中财务部门需对采购量、付款条件、供应商审核等方面做好评定、审核和监督。再次，在企业的生产环节，需要提高材料的使用效率以及员工的工作效率，减少产品返工率。财务部门要配合生产部门通过数据分析影响生产效率的环节和因素，生产部门针对分析结果对相关环节进行优化。但不能由于对成本的过度控制而影响企业产品的质量，否则可能导致企业丧失客户。最后，在产品销售过程中，财务部门需要对运输费用、场地费用等方面的费用进行合理控制，从而实现对产品全过程成本的有效管理。四、业财融合下企业财务转型的保障第一，实现财务和业务目标的融合。长期以来财务和业务部门看待问题的视角不同，在沟通过程中可能存在一定隔阂。由于财务和业务部门的立场不一样，财务和业务部门之间可能会产生矛盾，因此企业需要加强财务和业务部门之间的沟通，并且整合财务和业务之间的目标，以企业整体利益最大化为目标，站在企业整体的角度让财务和业务开展协调。为了进一步落实业财融合的效果，企业的财务人员需要定期到业务部门轮岗，业务部门的人员也需要定期到财务部门学习，让双方了解彼此工作过程中的内容，从而实现更加顺畅的沟通。第二，提高人员的专业素养。业财融合下的财务管理转型，要求财务人员服务于企业的业务，使财务人员从传统的核算会计向管理会计转型。企业的财务人员需要提高自身的专业技能，