集团财务管理制度

集团财务管理制度PDATE\@"yyyy-M-d"2019-9-5TIME\@"H:mm"22:08FILENAMEXX集团财务管理制度第1/4页附件：XX集团财务管理制度总则为加强XX集团的财务管理，规范集团的各项财务管理行为，保证集团战略和目标顺利落实，保障集团资产的安全、完整，促进XX集团的发展，特制订本制度。集团财务管理的根本目标：以集团股东为主体的利益相关人利益最大化。集团财务管理的主要内容和任务：建立和健全集团基本财务管理体制。包括组织机制、决策机制、内部控制和风险管理机制、信息流转机制等。制定集团财务管理规则，包括各财务事项操作规范和管理权限，具体包括：投资融资和收益分配：其核心内容是企业发展“安全性、流动性、收益性”的科学统一，具体包括选择融资渠道及合理的资本结构，综合分析评估投资风险与报酬，协助进行投资决策；制定符合股东利益和企业长远发展需求的股利分配政策。通过系统的全面预算制度和配套的监控体系，对集团业务运作和资金流转进行管理和监控，保证集团战略目标实现的效果和效率，实现股东权益的保值增值。建立良好的企业内部控制系统，加强风险防范，保证资产安全，降低成本控制的费用。遵照国家法律法规要求，为各政府机构和股东提交准确完整的财会信息。集团内部各单位财务制度不得违反或与本制度的规定和原则相冲突，本制度未尽事项以国家有关法律法规为准。财务管理体制集团实行统一领导、分级管理、独立核算的财务管理体制。集团的财务管理工作，在集团高层领导下，由集团总部财务管理部具体组织实施。各分公司的财务管理工作，在各分公司总经理及总部财务管理部和总部财务副总的领导下，由其财务部门负责人组织实施，除接受总部财务管理部的检查监督外，还要主动做好自查工作。财务管理工作的开展以总公司、各分公司财务部门为主，各职能部门为辅；总公司、各分公司的财务部门的主要职责如下：建立健全财务系统的基本规制，包括：财务部门的目标体系和决策流程核心业务的标准、制度流程财务部门的组织设置/权限分配/岗位责任制/人员招聘、考核、培训发展等企业财务信息系统的规划建设和内部信息流转的规定培育和倡导符合公司文化导向的财会系统价值理念核心业务流程包括：财务系统的中长期规划和年度业务及管理目标的制定流程严格遵循国家和集团各项财务制度的要求，办理融资投资收益分配以及财务结算和核算业务；组织编制财务预算，监督预算的执行情况；负责经营活动分析工作，编制财务报告，真实、客观、准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果；统一的货币资金管理和税务筹划制度，保障整体利益的实现；集团规定的重大业务审批制度权限分配各经营财务事项审批权限人由业务部门负责人、专业管理部门负责人、财务部门负责人、公司或集团高层领导构成。审核责任人依据相关业务规范和经营政策对具体经济业务的发生内容及要件进行审核。审批责任人依据整体经营利益原则对具体经济业务的发生必要性进行审批。审核和审批权限人主要包括：集团总部职能部门经理：各管理职能部门经理在专业职权范围内行使审核或审批权。财务副总：分管各项业务或分公司的副总在各自的分管领域范围内行使审核或审批权。总经理：依据相关投资、经营政策要求行使审核或审批权。总经理办公会：依据相关投资、经营政策要求行使审核或审批权，体现高管层集体决策的原则。董事长办公会：依据相关投资、经营政策要求行使审核或审批权，在经济事项的审批程序中体现为最终审批权责任机构。收入中心。收入中心为按业态分的各分公司。各分公司：在专业职权范围内对分公司的经济事项行使审核或审批权。各分公司职能部门负责人：在专业职权范围内，对纵向隶属关系范围内的单店的经济事项行使审核或审批权。各分公司总经理：依据相关经营政策要求，对利润中心的经济事项行使审核或审批权。此外，如在单项业务环节存在其他审核或审批权限机构，分别在细则中描述。关于授权：各审批责任人可执行临时授权，向下或同级授权执行审批责任；授权必须以书面形式说明授权事项、授权对象和授权范围（日期和内容金额），以授权方亲笔签字为准，特殊情况下该书面授权说明可电话沟通后后补。所有授权文件应编号归档保存。财务开支审批一般原则：先下级，后上级；先定性审核，后定量核准；先业务行政线，后财务线。财务开支审批要点：开支是否合理、合规、真实；单据是否合法，数量、金额是否准确；是否完备了必要的手续，如：资产购置是否经过批准，资产是否经过验收等，办理财务手续的基础要件是否齐全，如原始业务单据等；是否符合审批权限和开支标准的规定以及有关文件的精神；是否符合有关经济合同或协议的约定。财务开支审批权限除本制度和集团其他有关制度、规定已明确的外，其余由各分公司的总经理负责组织制订。对审批权限中未能涉及的具体事项，财务人员应作出符合常理的专业性判断，交由具有类似或相近事项审批权限的领导审批，并要保持一致性原则。财务人员任职基本要求：极强的保密意识；认真、仔细、一丝不苟的工作作风；忠于企业，严格遵守财经纪律；工作稳定性较强；具备与职位相适应的财会专业技能和任职资格。财务管理规则筹资管理筹资原则总体上以支撑集团战略、遵从集团统筹安排、满足集团资金需要为原则。长远利益与当前利益兼顾；安全性、流动性、收益性兼顾。要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。在控制融资风险的前提下，充分利用各种融资渠道，权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响，以综合资金成本率最小为目标。要注重学习运用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等；权益性筹资各分公司的实收资本不得随意变更。各分公司资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财务管理部审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请董事会认可的会计师事务所验资后报集团总部备案。合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回；合作项目吸收的资金比照注册资本进行管理。债务性筹资各分公司向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批：向其他单位和个人借款超过万元、向银行借款超过万元时；融资成本高于同期银行贷款利率%时；向有收购或参股意向的借款人借款；借款有限制性条款，可能导致公司控制权易手或对公司其他方面产生重大影响如：如要求以公司的知识产权、重大资产作质押、担保等。集团总部及控股企业融资成本高于同期银行贷款利率%（含）以下的，由集团总经理审批；%以上的，由集团董事长办公会审批。未经集团同意，集团附属单位之间不得互相拆借资金。集团控股企业的以下内部拆借须报集团审批：集团成员单位之间短期资金拆借（拆借期限在1年以内），金额万以下的，须报集团财务副总审批；金额在万－万的，须报集团总经理审批；金额在万以上的，须报集团董事长审批；集团成员单位之间长期资金拆借（拆借期限在1年以上），金额万以下的，须报集团财务副总审批；金额在万－万的，须报集团总经理审批；金额在万以上的，须报集团董事长审批；各分公司应在维护本单位信誉、遵守国家法律法规的前提下，合理利用商业信用、缓交税费等方式融资。签订融资合同或协议时，应考虑法律因素和对企业税收的影响，选择最有利的方式。投资管理投资分为长期投资和短期投资两种，长期投资指持有时间准备超过一年的各种股权性投资（如：独资或与他方联合设立公司、参股其他公司）、发行债券、其他债权投资及改建、扩建与新项目投资等，短期投资指能够随时变现并持有时间不准备超过1年（含1年）的投资，包括股票投资、债券、基金投资及其他债权投资等，日常固定产购置不作为投资管理。集团及控股企业设立新公司或参股其他公司（非上市公司）、搞新项目开发，必须事先进行可行性研究，从以下几方面进行定量和定性分析、评价。对公司发展战略的影响；对公司经营的影响；主要风险和应对措施；公司的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要；投资收益；税务论证。集团内企业任何权益性投资(含股权投资)项目的确定，都应在详尽的市场调查的基础上，遵循稳健性原则，以“不高估收益、不低估风险”的慎重态度编写可行性研究报告，并召开包括由财务人员、有关专业人员参加的投资项目审评会，最终提交集团总经理办公会和董事会审批。长期投资项目立项一经批准，财务部门、融投资部门应积极配合项目操作部门做好项目启动等前期工作及以后的投资管理，包括项目所需资金的筹措、调度、资金使用效果的跟踪等工作。集团内企业以房产、设备等固定资产进行联营投资，在项目立项后应聘请专业机构进行资产评估，并比照固定资产转让的审批权限，报集团有关领导审批。原则上不对被投资单位提供超出投资份额的借款、担保。特殊情况需提供的，全资企业应按审批权限报集团董事长或总经理批准，合资企业由其董事会批准，同时必须要求被投资单位提供反担保或抵押物，提供抵押物的，必须向政府有关部门办理抵押登记。年度终了后，投资单位应关注被投资单位（包括股权投资）的董事会决议及利润分配方案，积极催收应上缴利润。被投资单位（不含股权投资）应在投资全部到位后或发生股权变更时，及时办理验资手续；歇业或终止经营，投资单位应及时办理或督促办理有关工商、税务等法律手续。集团内企业应充分利用各种投资渠道提高闲置资金的使用效率和收益，并遵循“风险第一、收益第二”的原则，企业从事短期投资必须经集团批准（政府部门分配的国债认购任务除外）。被允许从事短期投资的企业，财务部门要制定严密的内部控制制度，加强风险控制，并监控及分析业务部门的操作过程，发现异常情况，及时向本单位领导汇报。长、短期投资的所有权不得登记在个人名下。投资审批权限：集团控股企业的投资审批权归集团公司（政府部门分配的国债认购任务除外），非控股企业由其董事会确定。设立新公司、参股其他公司等权益性长期投资，投资额万元以内的，由集团总经理审批；万元至万元（含万）的，由集团董事长审批；万元至万元（含万）的，由集团董事会批准；投资额在万元以上的投资由集团股东会批准。股票、基金等短期投资，在一级市场进行申购由集团董事长批准，二级市场上投资则必须经集团董事会批准。通过资本市场实施并购，须经集团股东会批准。债权投资国债及企业债券（含可转换债券）在一级市场申购，在万元以内的由集团总经理审批；万元以上但不超过万元的，由董事长审批；万元以上的，由董事会审批；在二级市场投资，无论金额大小均由集团董事会审批；原则上一般不得向集团外企业提供以获取利息收益为目的贷款，特殊情况下，由集团董事会批准。集团总部及控股企业新项目投资万元以内的，由集团总经理审批；万元以上但不超过万元的，由集团董事长审批；万元以上的，由集团董事会审批。各分公司的投资及投资效果、收益情况每年至少应向集团汇报一次。投资清理审批权限。权益性投资的清理须报集团领导审批。固定资产、无形资产、递延资产管理集团定义单位价值（包括运输、保险、安装等费用）在元以上，使用年限超过一年的房屋及建筑物、机器机械设备、电子设备、办公设备、运输工具以及其它与经营有关的设备、工具器具等资产为固定资产；对一些单价不足元，但数量众多，在企业的经营中发挥较大作用的，根据管理需要也可列为固定资产，但需报经集团财务管理部批准。固定资产的计划与审批：固定资产购置必须有请购计划，详细说明计划购置的固定资产种类、名称、单价、购置原因等；非经营性固定资产请购计划审批权限：集团总部和各分公司固定资产请购计划金额在万元以下的，须报集团总经理审批；金额为万元－万元的，须报集团总经理办公会审批；金额在万元以上的，须报集团董事长审批。固定资产的处置，如报废、出售及盘盈、盘亏的处理，应报经集团批准。具体程序为：各分公司向集团财务管理部提交固定资产处置请示报告，由集团财务管理部会同集团其他职能部门商定处理意见，最后报集团有关领导审批。单个分公司报废、盘盈、盘亏金额在万元以下的，由集团总经理审批；万元以上的，由集团董事长审批。出售固定资产单位金额在万元以下的，由集团主管副总审批；万元以上的，由集团总经理审批。固定资产的购置与验收：大宗固定资产的购置应采取招标或询价的方式；固定资产购置的经办人应在购置完成后持“购置固定资产审批报告”、“验收合格单”及有效税务发票到财务部办理报帐手续，财务部门须查验上述手续是否完备并核对购入资产的内容、附(备)件、价格等与合同、发票、单据一致后方能入帐；由于采用分期付款或其他原因，在固定资产验收并投入使用后，尚未取得发票时，财务部门应依据“购置固定资产审批报告”，“验收合格单”，并注明暂时未取得发票的原因，预计取得发票时间，回收发票责任人等，办理暂估入帐手续。已完工的在建工程，应及时办理结算及验收手续，转入固定资产；购置固定资产，不得以个人名义定购、办理产权登记、注册等；遇特殊情况必须以个人名义办理时，需经集团董事长批准。无形资产所有权和使用权的购买、转让及授权他方使用必须经过集团批准。各分公司财务部门应定期对递延资产的帐面情况和摊销情况进行清理，对长期挂帐的费用性开支和消耗性支出按集团相关会计政策及时处理，根据资产实际收益情况调整递延资产的帐务处理，并清理其他经济事项在递延资产中的临时挂帐，避免递延资产虚增。财务人员应注意考虑费用资本化的可能性和可行性，随公司发展阶段和战略意图的不同，做出费用资本化与否的选择。货币资金及结算资金库存现金管理各分公司现金的使用范围应符合国家《现金管理办法》的规定，严格控制现金结算，超出结算起点的付款应通过银行结算；特殊情况下需用现金结算时，必须取得对方的收款收据；各分公司不得为任何单位和个人套取现金。各分公司必须核定库存现金限额，限额的核定以本单位3天以内的现金日常用量为准，凡超过库存限额的现金应及时送存银行，企业现金的存入及取出应派车辆接送，切实做好安全保卫措施。除零星现金收入可以补充库存外，收入的现金应当天送存银行，在银行停止收款后收进的现金，应存入企业保险柜，于第二天上班后及时送存银行。出纳员在办理现金收付时，必须检查收付款凭证是否按规定的审批权限及程序经过审批，不得受理未按规定审批的收付款业务；不得受理不完整、不真实、不合法的内外部凭证，并视情况报告财务负责人。出纳员在办理现金收付时，应坚持“当面点清”的原则，每笔现金收付后，须加盖“现金收讫”或“现金付讫”戳记。“现金日记帐”应使用订本式帐簿，实行会计电算化的单位，出纳员仍要设置现金收付登记簿，逐笔登记。出纳员必须做到“日清月结”，日记帐与库存现金应于每日终了后核对，如出现长短款，应报告财务负责人，查明原因后及时处理。不准用白条抵充现金，不准因私借支现金，不准保存帐外现金，不得公款私存。各企业财务部负责人或安排出纳以外的其他人员每两月至少对出纳库存现金检查核对一次，验证帐实是否相符，情况异常时，应进行突发性检查。出纳员不得兼管任何购、销业务和实物收发；不登记除银行存款、现金日记帐外的任何其他帐簿；不兼管财务稽核和不抄寄结算帐户的对帐单。现金支付范围：支付给员工的工资、奖金、津贴及劳保福利等开支；个人劳务报酬；报销（或借支）的差旅费、业务费、修理费等；结算起点以下的零星支出；集团董事长、总经理、各分公司总经理批准的其他特别支出。银行存款管理出纳员在每月终了后5个工作日内，应根据银行对帐单仔细核对和清理银行日记帐，查明未达帐项及其原因，编制《银行存款余额调节表》及其说明，交部门财务稽核人员审查核对并签字认可后报财务经理审批。《银行存款余额调节表》及其说明应每年装订成册归档。各分公司财务部门应定期对各开户行的户头进行清理、核对，对不再使用的帐户应及时办理销户手续。各分公司要严格规定银行存款支付审批权限，出纳人员应严格把关，履行审批程序，做到单据齐全、审批手续完备、合乎规章。各级审批人员出差、休假等不在公司期间，应对审批权限进行书面授权。财务人员应通晓各类银行结算方法，并根据情况选择对公司较为有利的方法进行结算。各分公司应就临时闲置资金通过通知存款、定存等方式获取最大利息收益。款项支出须有可靠依据，并符合以下原则。：支出项目必须按规定办理批准手续；收到的资产必须经检查验收；有关凭证的价格、金额、付款条件等经审核无误。已经支付的付款凭证上应加盖银行（现金）付讫章，以防重复付款。结算资金管理结算资金主要指因商品销售、购买物品等与其它单位发生的债权、债务往来。财务部门应本着加速资金周转、提高资金使用效益、防止坏帐、呆帐的发生、充分利用商业信用获取资金、维护本单位信誉的原则进行结算资金的管理。结算资金按往来性质记入应收应付、预收预付等会计科目。各科目按业务发生单位设立明细帐，并在备注中注明我方经办人姓名和往来内容，不得以业务员名称等其他形式设立明细户头。各分公司对存货销售应严格控制赊销，对库存积压的存货可采取降价、置换等方式进行处理；各分公司赊销、积压存货降价处理应报经各分公司总经理批准。各分公司应建立必要的岗位责任制，明确规定业务部门及经办人对应收帐款的收回应负全部责任。财务部门应每月向本公司领导和业务部门通报应收帐款情况，督促催收。对长期未收回的款项，要求有关人员查明原因，采取措施追索。对于已采取多种措施，确实无法收回的应收款项，如果超过国家规定挂帐期限，可经本公司总经理确认和集团批准，报税务主管部门批准后作坏帐损失处理。债权虽然从财务帐上核销，但并不意味着放弃债权，仍应设置处理坏帐登记簿进行备查登记，视情况采取或继续采取法律途径进行追索。各分公司应取得并妥善保管好能证明公司债权客观存在的依据如：合同协议、提货凭证、对帐函件等。在支付应付帐款时，应对照合同等仔细复核，并同预付货款及应收帐款等全部债权一起清理结算，防止重复付款。财务部门每月应对债权的帐龄和债权损失可能性进行综合分析，密切关注债务人的近况，对快过诉讼时效期的债权或偿债能力趋弱的债务人应及时提请本公司领导采取法律或其他行动，防止坏帐损失的发生或扩大。每个年度末，各分公司应按集团会计政策提取坏帐损失准备，并应定期对坏帐损失做出处理。坏帐损失标准如下：债务人已撤消、破产、资不抵债，依照民事诉讼法进行追偿后，确实无法追回；债务人死亡，既无遗产可供清偿，又无义务承担人，确实无法追回；因故在诉讼时效期内未起诉而债务人又拒不承认债务或虽承认但基本不具备偿债能力；债务人逾期不履行偿债义务已达三年以上，仍然无法收回。满足上述条件之一，就应列入坏帐损失。报批核销坏帐时，应详细说明债务人有关情况、发生应收款项的经济事项、拖欠原因、催收情况等。同时，还应提交坏帐损失申请书，报经税务机关认可。坏帐损失审批权限：各分公司的坏帐损失核销均应报集团