绩效考核的激励作用与方法

绩效考核的激励作用与方法为了充分发挥绩效考核的激励作用，首要之务是建立一套完善的考核体系。只有当员工对考核体系感到满意时，他们才会被充分激发工作的热情，从而更有效地为公司贡献力量，推动公司的发展。因此，激励的首要目标是激发员工的工作热情。企业的健康发展与员工的工作热情息息相关。通过绩效考核来激发员工的热情，意味着需要重新塑造员工的思想定位，让他们认识到自己在公司发展中的重要性，理解个人利益与公司繁荣的紧密联系，从而激发他们的工作热情。然而，仅凭这些还不够，除了精神层面的激励，物质激励也是不可或缺的，它是最直接有效的方法之一。通过对员工绩效和薪酬的适当调整，无疑将有助于提升员工的工作热情。另一方面，考核的激励作用还体现在人才的培养上，激励不仅仅是物质上的，更应是发展空间的驱动。只有当员工在公司中感受到归属感和存在感时，他们才会更加忠诚，更愿意服从公司的安排，为公司的发展贡献力量。此外，激励作用还体现在营造良好的工作氛围上。一个有效的绩效考核体系应当让员工和管理者都参与其中，保持双方之间的沟通畅通，对于考核体系，双方都有权提出异议和修改建议。在确保双方对考核体系都满意的情况下，公司的工作氛围自然会得到显著改善。规则3：制定切实可行的计划。有些管理者设定的“拉伸目标”过高，以至于他们并不期望员工能够实现。这种做法试图通过奖励计划获利，激励员工表现更好，而无需支付更多薪酬。然而，员工清楚这些无法实现的目标是一种欺骗，试图愚弄他们的管理者显得愚蠢。这正是激励机制的反面。规则4：将计划与个人目标相结合。如果一个人的行动直接关系到目标的实现，例如销售代表达到一定销售额后获得的奖金，这种激励只针对特定个人或群体。相反，如果采用“公司盈利时员工获得奖金”的方法，则是愚蠢的。因为执行者只是盈利过程中的一个小环节，员工对此并不关心。规则5：奖励个人贡献。在团队紧密合作实现目标的情况下，基于团队的奖金可能是合适的。然而，在大多数情况下，给予团队奖金的方式只是鼓励懒惰者退缩，而让勤奋者承担所有工作。这会引发怨恨和不满，最终导致勤奋者离开公司，而懒惰者留下。规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金激励行为，你应该希望接受者感受到行为与奖金之间的直接联系。可以按月甚至按周发放奖金，或者在确定胜出者后立即发放。最糟糕的情况是员工忘记为何获得奖金，尤其是在忽视了规则2的公司中。当然，晚发总比不发好……规则7：保持计划稳定。你改变奖励计划或佣金计划的次数越多，它们就越难以发挥作用，尤其是在奖金作为周或月度工作成果的情况下。我曾见过一个案例，一个销售代表开设了一个大账户，期望获得巨额奖金，结果在交易即将完成时奖励计划改变了。这是激怒顶尖业绩者的最佳方式！绩效考核激励作用对“十字标准”的依赖当绩效考核达到公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准时，员工会通过努力为企业价值和目标的实现做出贡献，来体现自己在企业中的价值。符合这“十字标准”的绩效考核，使每位员工在企业这个小社会中，通过努力相对于企业价值和目标的实现，创造了自己的相应“有无结构”。如果他的业绩得分较低，说明他存在一种“人有我无”的结构，是他工作表现不如人，从而使他感到一种不如人的自卑感。只要这种自卑感没有压垮他，他就会加倍努力改变这种状况，使自己从自卑中解放出来。这就迫使他或者将工作做得与他人一样好，由“人有我无”结构转化为“人有我有”结构；或者发挥自己的主观能动性，创造性地工作，在其他某些方面做得比他人更好，创造自己特有的“人无我有”结构，以弥补自己所无法改变的“人有我无”结构。这也就直接使这种考核具有了激励人的作用。然而，如果绩效考核得分较低的人产生了过多的自卑感，以至于这种自卑感已经压垮了他，使他丧失了信心和希望，这也会产生负面作用。因为这会使他放弃努力，或者听天由命、得过且过；或者另谋出路，另攀高枝。当出现这种情况时，绩效考核的激励作用就会下降，这就需要上司主管加强绩效考核的沟通管理，为员工指明努力的方向，肯定每个人的长处，增添他人的信心，激发他人的希望，降低他人的自卑感。从而维持绩效考核的正向激励作用。李·艾柯卡初到福特汽车公司时，绩效考核得分倒数第一，这本来已使他开始丧失信心，他的主管通过沟通，对他进行鼓励，并告诉他只要不是连续成为倒数第一，就不会被淘汰，也说明有发展潜力。最终李·艾柯卡在福特创造出非常辉煌的业绩，甚至功高振主。一般而言，只要考核是公正、客观的，都不会因自己绩效得分过低的自卑而把自己压垮。公正、公平、客观、准确、全面的考核，只会让他重新对自己定位。相反，不公正、不公平、不客观、不准确、不全面的考核，则可能给他人带来让人自暴自弃和自卑。因为这种考核让其所得的绩效得分与自己的努力失去关联关系，得分多少是超越自己主观努力的外在作用所致，与自己的人为行为没有联系。人不能自己主宰自己时，才会自暴自弃，真正自卑。这种状态也正是所有管理者希望达到的境界。公正标准的内涵与激励的关系所谓公正，是指在评价履职人的工作时，不掺杂任何考核评价人的主观偏见，严格依照工作职责标准要求，对其绩效进行评价，而不将任何工作职责要求之外的价值偏好强加于他，影响其业绩得分。例如，上司主管可能不喜欢下属员工染头发、蓄胡子，但只要这些行为并未对其工作职责的履行带来任何形式的影响，就不应因此给予不恰当的低评价。否则，就会扭曲激励导向的方向，造成楚王好细腰，后宫多有饿死人的局面。公平标准的内涵与激励的关系所谓公平，强调评价标准要统一，不能多重标准或双重标准，对一部分人降低标准要求，而对另一部分人提高标准要求，从而扭曲下属员工的绩效成绩。公平实际上是一个横向比较问题，考核标准是严还是松，是高还是低，本身并不重要，而是严、松，高、低必须一视同仁。只有这样，才能使绩效考核成绩具有横向可比性，也才能通过这种比较形成下属员工自己认同，他人也认同的“人无我有”结构。绩效考核能否具有激励作用，其关键点在于考核成绩是否能被认同、接受。不为同事和下属认同、接受的考核成绩，不会对被考核人有激励作用。不被履职人自己认同、接受的考核成绩，更不能产生激励作用。自己认同、接受是服输、认赢的问题。不公平的绩效考核成绩，无论是高，还是低，都不会让人服输、认赢。客观标准的内涵与激励的关系所谓客观，强调对下属员工的绩效考核只能用事实说话，不能掺加任何考核人的主观臆断和猜测。将一些下属员工并不存在的短处和局限性强加于下属员工身上，这就是不客观。有不了解、不明白的事，只能通过深入的调查研究，准确地把握、了解事实之后再做判断。只有这样，才能使被考核人心悦诚服，提升绩效考核的权威性和员工的认同度，进而使下属员工重视这种绩效考核得分，并由这个得分来诱导他意志行为的选择。准确标准的内涵与激励的关系所谓准确，强调给考核人的绩效评分要严格与考核人的履职实际相对应，尤其是不能因为对被考核人的不了解而随意给被考核人打一个中间等级的评分。强调考核人对待被考核人的业绩得分要像关注自己的事业一样，不能持任何不负责任的态度。否则，让下属员工感到考核人的不负责任，只会加剧二者之间的隔阂与矛盾，降低下属员工对所考核成绩的认同度，使绩效考核工作失去应有的激励作用。全面标准的内涵与激励的