爱尔眼科投资价值分析-基于市盈率估计法

爱尔眼科投资价值分析——基于市盈率估计法

摘要随着我国医疗企业的日益发展壮大，人们对眼部护理的需求也不断扩大，眼科等相关行业也快速的发展起来，在这种大背景前提下恰好为我国眼科医疗行业提供了良好的发展空间。爱尔眼科是中国最大的眼科专科医院，目前在国内拥有超过40所专业眼科医院。经过多年的实践和探索，爱尔眼科在借鉴国外先进的管理经验和公司的运作方式的基础上，逐步摸索出一套适合国内国情、适合国内市场的眼科医院运营管理模式。本文以爱尔眼科为研究对象，对其投资价值进行一定的剖析。在具体研究过程中，文章从爱尔眼科的营运能力、偿债能力、增长能力、盈利能力等方面进行了深入的研究，并将其与市盈率法相结合，进一步对其股票进行了评估。主要针对爱尔眼科近五年的企业财务报表和股票市场的行情来探索其的经营与投资现状，指出爱尔眼科内部现阶段存在的商业模式、管理模式的缺陷、市场开拓的风险较高以及行贿门带来的影响和企业并购等问题，并提出增强管控机制，利用总部的资源来保障公司持续发展以及改善公司的决策机制、提高服务质量等解决方法，最后基于分析的结果为投资者未来投资爱尔眼科提出建议。关键词：爱尔眼科；眼科医疗；投资价值；市盈率目录TOC\o"1-3"\h\z摘要 [9]。市盈率=根据公式（2.3）得出以下3家眼科企业的市盈率比较表。表2.73家眼科企业市盈率比较表项目爱尔眼科光正眼科希玛眼科股价34.218.345.72每股收益0.420.08-0.01市盈率84.7973.89248.66平均值135.78资料来源：雪球表2.7中爱尔眼科的市盈率低于3家眼科的平均市盈率。以2021年12月31日的数据为基础，爱尔眼科当天的股票估值（2.4）=135.78×0.42≈57.03（元）。平均值*每股收益＝股票估值（2.4）采用市盈率方法对爱尔眼科股价进行了测算，发现爱尔眼科股价为57.03元，与之相比，其市值为34.21元。从市盈率上讲，爱尔眼科的原始资本是被低估的。作为国内的知名眼科医院，爱尔眼科的利润比同类公司要高，治疗手段也更多更出色。国内白内障手术治疗爱尔眼科就占了11%，向高端术式和高端晶体转型。并且随着屈光业务渗透率提升，十年复合增速有望19%。这个主要是角膜屈光矫正术越来越成熟，安全性大大提高，很多学生群体处于美观、舒适、参军等需求，选择做屈光手术。关键这个主要是手术费，不怎么受集采影响。这方面爱尔的品牌和庞大的成功案例积累，大大提高了获客能力，降低了企业运营费用。所以结合各方面来看，爱尔眼科股价在一定程度上被低估，股价有可能会上涨，且未来发展势头较好，后续股价值得买进。因此，建议投资者对爱尔眼科的持仓进行上调或保持不变，密切关注爱尔眼科股票的后续发展，尽可能在规避风险的同时获得较高收益。3爱尔眼科价值投资存在的问题3.1商业模式缺陷带来品牌连锁风险爱尔眼科之所以能在短短七年内，占据全国的市场，建立19家连锁医院，建立起全国范围内的眼科医疗系统，就是因为它的“三级连锁”。尽管爱尔眼科是第一个推出这种业务模式的公司，但这并不代表爱尔眼科就能取得胜利。而这样的连锁店，反而会对爱尔的发展造成巨大的威胁。爱尔眼科品牌连锁的风险，可以通过连锁经营，统一品牌，快速的在国内建立品牌，但这是一种“一荣俱荣，一损俱损”的局面。这一点在医药领域尤为突出。二是因为它的经营范围，从医疗的角度来说，爱尔眼科在推出之前，每年的收治人数都在60多万，而一旦推出，马上就能突破一千万，而在接下来的两三年里，它将会发展到30多个。而且，作为一个高风险性产业，快速扩张带来的医疗事故也是不容忽视的。在风险控制上，随着爱尔眼科的快速发展，公司的控制、资源的调配难度会越来越大，员工的晋升、决策的权力也会越来越大，这对爱尔眼科来说是一个极大的挑战[10]。3.2新市场的开拓风险从01年开始，政府就允许民间资本进入公立医院，不少私人医院也纷纷成立，但因为一些医院在行业经验、政策等方面不能跟公立医院相比，只能依靠虚假宣传、不负责任的方式来赚钱，这就造成了民众对私人医院的排斥和防备,再加上部分私人医院的能力较差，经常发生意外，影响了公众的形象，造成了民众的不认可。这种社会认可风险对爱尔眼科的新市场开拓有着极大的影响。除了社会认可风险，还有政策风险的影响。爱尔眼科在国内的发展速度很快，各地所面对的法律环境也不尽相同，其差异性和不确定性都会使爱尔公司的运营风险增加。在09年的第一季度，江西省启动了“微笑、光明”工程，国家拨款为20万余名白内障病人设立了专门的收治机构。国务院专门下发了一份通知，要求各地各级政府借鉴江西省的做法。而爱尔眼科并没有被列入指定的医疗机构，这对于爱尔眼科在国内的发展，无疑是一个巨大的冲击[11]。在与同行的对抗中，爱尔眼科历经7年的发展，逐渐形成了自己的三级连锁构架，并逐渐跻身于国内最大的眼科医疗服务体系。目前，国内尚无其它国家的眼科机构，仅限于北京等大都市，还有几个知名的医生在医院退休后，成立了私人诊所，不过在全国范围内，并没有形成一个完整的系统。所以爱尔眼科国内没有什么竞争者。但北京同仁医院、广州中山大学中山眼科等，都有这样的技术优势。这些以高校及公立医院为背景的眼科专科，技术实力强，在国际上享有较高的知名度。这些公司的综合能力不足以和爱尔眼科抗衡，但在局部的战斗中，爱尔眼科必须要认真对待。更何况爱尔准备投资八家新医院，这场局部战争一旦打响，必然会引发轩然大波[12]。同时，爱尔眼科的新市场也受到了一定的影响，因为爱尔眼科采取了“三级连锁”的经营模式，为了快速扩大规模，除了株洲爱尔，爱尔眼科和旗下的连锁医院都是租用的，租期都是4年，而沈阳爱尔则是在2011年8月1日，若上述营运场所在期满后不能继续营运。3.3管理优势背后隐藏诸多组织问题爱尔眼科的经营模式也出现了问题，第一，大股东控制的风险很大，爱尔眼科上市之后，公司一直致力于完善公司的治理结构，但公司的控制权，却被大股东控制着，而陈邦，则持有公司65.45%的股份。大股东控制公司股份的结果是：第一，控制公司的资本运作能力，容易导致公司陷入财政危机；二是对中小投资者和债主的权益造成了不利影响；三是由于大股东的决定会造成企业在战略上的决策失误。其次，就是爱尔眼科的双首脑制度，所有的医院都是CEO管理,CEO都是有经验的运营管理人员，并有一位眼科医生作为业务院长，负责医疗业务、质量控制、学术科研等工作。这种“双头制”的管理方式，最大的优点就是在企业的领导层中，增强了企业的内部竞争和相互制衡，从而使企业的运营和业务更加专业化。愿望虽然美好，但往往会适得其反。企业在尝试双首脑制度时，难免会产生“双头制”的内部矛盾与冲突，从而加大管理与内部协调的困难。爱尔眼科一贯注重强化管理，明确管理责任，提高管理质量，提高经营管理的质量，提高经营效益。不过仔细一看，爱尔眼科的员工组成，却是1:2的比例，这已经超过了业内的1:8。这种组织形式导致了公司的低效和官僚作风的产生，从而限制了公司的可持续发展。3.4“行贿门”事件2022年年初，武汉抗疫医生艾芬以“爱尔眼科，行贿中国”为标题在微博上实名揭发爱尔眼科旗下医院人员行贿事件，而爱尔眼科对此解释称举报涉事医院系授权合作医院，其本身不承担相应责任，而围绕爱尔眼科的授权合作模式，也引起了市场的更多争议。早在2020年12月30日，艾芬医生就在微博上录制视频说明了过程存在的问题，不仅给她带来了很多伤害，也在后续网友陆续给她提供的资料中，让她看到了爱尔眼科存在的许多问题。自从去爱尔眼科就诊出现视网膜脱落后，在过去的两年多里，艾芬医生将各方提供的资料通过微博平台持续发布，揭开了爱尔眼科存在的许许多多问题，涉及到企业经营模式、营销方式、患者维权等诸多方面的问题。不过，从艾芬医生2020年年底持续在微博曝光爱尔眼科各类违规操作至今，仍然没有一个三方一锤定音的结论。对于二级市场的投资者来说，尤其是受人之托的机构，对于这种显而易见、影响企业品牌和经营的重大事件，需要作出充分的评估之后采取行动。显然，高瓴资本选择在2021年三季度期间清仓爱尔眼科，大体上也是经过系统性深思熟虑的。3.5大规模并购背后隐藏的危机我们研究爱尔眼科的股价就可以发现，爱尔眼科上市后很长一段时间内，股价并没有得到很大的发展，公司股价的真正起飞时间是从2017年开始的。最主要的原因，在于爱尔眼科2014年开发出来的一个新的法宝：商业并购。2014年，爱尔眼科和专业的投资机构共同成立了并购基金，爱尔眼科在基金中拥有10%-20%的份额，出资额度为12.68亿，而基金的总规模为72亿。爱尔眼科的基金运作模式是这样的，首先通过基金初步收购具有发展潜力的眼科医疗机构，爱尔眼科给予品牌经营授权，如果机构的后期发展符合了要求，再由爱尔眼科进行收购并合并会计报表。也就是说在初次收购中，爱尔眼科用12.68亿的资金拉动了72亿的杠杆。凭借着不断的收购并表，爱尔眼科的财务报表向资本市场讲出了越来越好的“故事”，资本市场被爱尔眼科的故事所打动，用实际行动将它捧上神坛。但这是一把双刃剑，大规模的并购虽然可以实现公司在资本市场的快速成长，但相应的管理制度缺失和直接控制力度的减弱，会让爱尔眼科旗下的医疗机构出现质量参差不齐的情况，最终一定会爆发出危机来。此次的“行贿门”事件就是一个突出的表现，爱尔眼科应当在接下来的一段时间重视这个问题。“行贿门事件”只是给公司敲了一个警钟，并不会危及到公司的存亡，但如果继续进行这样的快速扩张，而不重视对收购企业进行制度和文化的打造的话，将会在未来酿成更大的危机，比如说影响范围广泛的医疗事故。爱尔眼科从2021年7月份开始，股价持续下跌，市值蒸发了1890亿，近乎腰斩。曾经的“眼茅”正在跌落神坛，如果公司还没有意识到大规模并购背后隐藏的危机的话，爱尔眼科将在不久的未来迎来生死存亡的考验。4提升爱尔眼科价值投资的建议4.1增强管控能力,提高连锁优势要想做到行业的龙头，就需要成为掌舵领航般的企业。将近三十多所的医疗机构，遍布整个国家，这一张网络，必须要有一个清晰的框架。爱尔公司可以成立一个战略智库，负责统筹各地的医疗机构。面对不同地区之间的激烈竞争和市场，爱尔集团必须要将自己的资源进行有效的整合，比如湖北省有好几家三甲、二甲等，每个二甲医院的覆盖面有多广，与湖南省的二级医疗机构合作等等。要想提高整体的竞争能力，必须把每个地区都做好。不可或缺的还有对信息的管理，一方面，由于不同的竞争者、不同的政府、不同的政策、不同的市场发展水平，会导致不同的医疗机构在不同的情况下进行不同的战略选择。所以，建立一个有效的资讯管理系统，可以让企业更好地掌握每一家医疗机构的财政情况、市场份额、经营动态，并提升他们的应变速度。另外，不同区域间的眼病发展也存在一定的规律性与趋向，例如武汉市出现了一种特定的眼部疾病，那么该群体就可以迅速获取该疾病的相关资讯，利用数据挖掘等资讯技术，对类似区域的疾病进行风险评估，从而增强其预警能力。公司的权利也应该得到改进。在人事制度、晋升制度、决策权力等方面，不仅要确保集团的最高控制力，还要兼顾灵活、具体。由于眼科连锁经营的高风险性，由各大医疗机构的行政主管对其经营决策作出自己的判断，但在经营过程中，其营销战略决策必须由首席执行官作出，并由集团董事会批准[14]。4.2发动总部引擎,提供资源保障首先是后台体系建设，科研能力和技术水平对于提高眼科医院的竞争力来说只至关重要。爱尔现在拥有一个研究院，但是它的规模和力量还不能支持它的扩展。为此，爱尔公司在加强科研力量的同时，也要重视科研力量与医疗技术之间的衔接与传递。在培养人才的基础上，医疗机构对专业技术和专业技能的培养都有很高的需求，尤其是在眼科领域，更是如此。而当前中国的眼病专家紧缺，爱尔公司要取得快速发展，就需要重视培养和培养自己的专业技术人员。培训部分尖端技术人才和对企业有深刻了解的管理层。从资源流通的角度来看，连锁医疗集团的优势是其资源、资讯、能力的分享，爱尔要建立一个顺畅的资源流通渠道：从上级医院转移到下一家，从下一家到一家，再到另一家，再到其他的医院，这样，共享的效果和合作，就会更好。其次就是对外交流，爱尔公司的许多同行都是依靠综合性的大学，在技术和人才上都有巨大的收益，而爱尔是私立眼科医院，在这一领域没有什么明显的优势，所以爱尔公司要与高校进行联合，既能获得高校的支援，也能为学院的人才培养提供一定的借鉴。在大学领域，我们也可以和综合性的医疗机构进行协作。在去年的医疗改革中，政府提出了一些自愿参加医疗机构的建议，许多大型公立大型综合性医疗机构都在积极开展改革，这给私人医疗机构带来了一个绝佳的机遇，爱尔公司要抓住这个机遇，与大型的医疗机构进行合作，共同分享一些医疗服务。在与医疗器械厂商的协作中，爱尔应当充分利用自己的谈判技巧，与供货商建立长久的良好的伙伴关系，为各个医疗机构的医疗器械服务。在与承租人的关系上，爱尔旗下各大连锁医院的运营场地大多是出租收入，因此有可能出现续租危机。所以，在选择租赁公司时，要以长远的眼光来考虑，仔细考察，比较，选择合适的租赁公司。其次，运用各种法律、公共关系等方法提高续租的实力。第三，就是获得更多的途径，比如先租借，然后再买。4.3改善决策机制,减少经营风险一方面要减少大股东的控股风险，对于大股东控股的现象,公司可以在三年内，在董事会批准的情况下，将其手中的股票全部买回来，并将其注销。二是要健全管理者的薪酬和奖励体系，为企业的发展提供一种长期有效的保障。公司管理层的金钱收益与企业的收益水平挂钩，采取基本年薪、年度奖金、股权、期权等形式，将管理者的薪酬与企业过去、现在、未来的运营情况相联系，从而使管理者能够对企业进行长远的投资，从而使企业的财务政策更具合理性，而非一味地从大股东的角度出发，尽可能地降低大股东的直接干涉，从而实现企业的战略目标[15]。4.4提高服务质量，严格把控品质从艾芬医生举报爱尔眼科事件中，可以看出来，对于高速扩张的企业来说，在企业以“利益最大化”为导向的经营过程中，往往会出现专业服务品质跟不上扩展速度。在医生资源没法保障的情况下，爱尔眼科迅速开出那么多医院，且过度营销后，很容易产生类似损害消费者权益的事件。可见一个企业要想在行业中立足，高品质的服务是必不可少的，一旦出现了医患纠纷以及手术失败等不可挽回的问题，对于爱尔眼科这样的医疗企业，那损失是巨大的。要不是艾芬医生，而是其它没有医学专业的消费者，遇到这类事情，更是有理没地方说了。更令人尴尬的是，即便艾芬医生是社会名人，且还是专业医生，已经连续维权一年多也没啥最终结果，也是让人感到蛮荒诞的事情。希望这次艾芬医生举报爱尔眼科的“行贿门事件”后，有关部门能够进一步深入调查，给社会一个可信服的说法。4.5转型升级策略爱尔眼科过去采用的产业并购基金的发展模式，其成功的前置条件是国内眼科医疗市场需求的巨大释放，市场中因眼科医疗服务不足，再加之眼科医疗机构尚未形成可竞争的规模结构。此时，作为上市公司的爱尔眼科，其通过资本市场利用品牌领先和资金优势，能够形成并购势能，从而取得了巨大的体量扩充。但是，这套模式带来的体量扩张已经不可维系，摆在爱尔眼科面前的可能路径有三个：1.基于现有规模的优化提升，精耕细作夯实根基，占据眼科医疗市场霸主地位。优点：行业龙头、利润稳