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文档简介

怎样做好管理者成为卓越管理者的艺术从自我管理到他人管理领导之路的第一步，是从自我管理跃迁至他人管理，这一转变标志着从普通员工到一线经理的飞跃。唯有那些业绩斐然、技艺精湛的个人贡献者，尤其是那些擅长团队协作的人才，才能获得公司的青睐，赋予更多责任，晋升为一线经理。这一跃迁，是领导力成长的起点。赋能下属，共创佳绩作为经理，我们是否已准备好，不仅完成自己的任务，更要助力团队成员达成目标？一线经理的职责，不再是孤军奋战，而是引领团队共同前进。随着职位的提升，管理者需将更多精力投入到领导工作中，而非亲力亲为。这一阶段的挑战，在于工作理念的深刻转变。管理者必须认识到，投入时间于助人、规划、辅导等工作，是其职责所在，而通过团队的努力取得成果，才是成功的关键。初任经理的成功，不再依赖于个人的努力，而是通过激发团队的潜力来实现。以下是拉姆·查兰提出的初任经理的三大核心任务：-明确并分配工作，包括与上级、下属沟通，制定工作计划，组织架构，人员选拔及授权。-通过监督、指导、反馈、资源获取、问题解决和沟通交流，提升下属的能力，确保工作高效进行。-建立与下属、上级及相关部门之间坦诚交流、相互信任的合作关系。避免“任人唯亲”的陷阱领导阶梯的第二阶段，是从管理他人到管理经理人员，即从一线经理晋升为部门总监。这一阶段的最大区别在于，工作完全转变为管理性质。在第一阶段，经理仍需承担个人贡献；而在第二阶段，他们不再直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔一线经理、分配管理任务、评估下属及进行教练辅导。同时，他们还需学会从全局角度考虑战略问题，并积极提供支持。总监在选拔下属经理时，往往因缺乏训练而选择与自己相似的人，这不仅导致人才结构单一，还可能因缺乏领导才能而阻碍领导梯队的畅通。总监也常倾向于选择朋友或旧下属，而非真正有能力胜任一线经理职位的人。作为总监，必须认识到，面对多位直接汇报的经理和众多员工，不可能事事亲力亲为。学会授权，是极具挑战性的工作。每一次晋升，都伴随着三大转型拉姆·查兰的领导梯队模型虽主要应用于大型集团，但也适用于中小型公司。在不足20人的小公司，通常只有一个管理层次：从个人贡献者到公司创始人，创始人往往从个人贡献者转变为管理者。在成功推出产品或服务后，小公司老板必须雇佣更多员工，这标志着第一个领导力发展阶段的开始。若公司得以生存，老板必须投入大量时间学习并运用管理技能，如教练辅导、制定计划和奖励员工。若不擅长这些技能，员工将离职，甚至消极怠工。这是小公司成功转型为大公司的关键阶段。在多数情况下，公司的寿命仅限于一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人常被经验丰富的大公司管理者所取代。拉姆·查兰总结道，领导力只能在实践中培养。我们可以从书本或课堂上学到领导力的概念、

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