【全面预算在企业管理运用中的问题和优化建议探析11000字（论文）】

第第页共14页全面预算在企业管理运用中的问题和完善对策研究内容摘要在当今企业竞争激烈的环境中，除非企业保证获得足够的利润并适应千变万化的市场环境，否则迟早会被淘汰。为了提高企业的运作效率，许多企业在战略管理策略的基础上，引入全面预算管理的想法，来实现提高公司运作效率的目标。全面的预算管理是企业战略计划的基本保障，也是很重要的战略工具，在企业的日常运作过程中占有重要地位。尽管我国对于全面预算的管理已经运用了几十年，但许多企业仍然没有建立起完整的全面预算管理体系，或者在运用中还存在各种问题影响了全面预算功能的发挥。为此，围绕此类问题本文展开了一系列深入的研究，首先，阐述了企业预算管理的一些相关理论，然后分析了在我国公司运用中可能出现的一系列问题，然后进一步探究这些问题是如何形成的，并为健全我国企业的预算机制提出了一些改进措施。最后得出企业在进行预算时，要根据自身现状，与时俱进，不断地修订全面预算管理体系中过时或不适用的情况。关键词企业管理；预算管理；全面预算管理目录一、绪论 1㈠研究背景及意义 1㈡国内外全面预算管理研究现状 1㈢研究思路 3㈣本文研究方法 4二、全面预算管理理论基础 4㈠全面预算管理概念 4㈡全面预算管理特征 4㈢全面预算管理的流程 5㈣全面预算管理的作用 5三、全面预算在企业管理中存在的问题 6㈠全面预算管理组织机构不完善 6㈡全面预算编制技术及方法存在问题 7㈢缺乏全面预算的执行力和控制力 8㈣全面预算考评机制不健全 8四、全面预算管理存在问题的原因分析 8㈠公司人员对预算工作不重视 8㈡全面预算管理的专业知识存在不足 8㈢缺乏监控反馈机制 9㈣预算指标分解不到位 9五、改进全面预算管理的对策研究 9㈠健全预算管理的组织机构 9㈡优化全面预算的编制程序 9㈢规范预算编制方法 10㈣提升预算执行和控制的效果 10㈤完善全面预算的考评机制 10六、结论与展望 11㈠结论 11㈡展望 11参考文献 12一、绪论㈠研究背景及意义现如今,随着现代信息科技的不断进步与发展以及人民群众对于生活的要求也在逐渐增加，从企业的角度来看，在这种情况下，内部和外部经营环境也发生了较大变化，要求更高级别的企业管理。全面预算管理是用预算分配和评估公司各个部门的各种资源，有效地协调公司的生产和管理活动，并实现设定的管理目标。经过数十年的探索和发展,全面预算管理已经逐渐成为西方企业公司基本的管理制度,并已发展成为重要的管理手段之一。仅从目前我国现状状况分析来看,大部分的企业均已采取了全面预算管理模式。但是,随着当前我国的社会和市场经济的不断进步和发展,今天，许多公司在制定和实施全面预算控制方面仍然面临许多问题。比如，全面预算管理的实际效果不明确，该系统不完整并且处于低信息化级别。所以，想要真正实现整个企业的稳定生存运作,实现其利益的最大化,就必须努力学习先进全面预算管理的基础理论,引进先进工具和技术，促进企业的长久发展。其理论意义在于通过本文的研究，结合全面预算管理相关的理论和国内外全面预算的应用现状，调查存在的问题，并提出对企业预算整体管理的优化措施。其现实意义在于提升企业的管理能力。全面预算体现了战略目标，有效地执行了公司内部的监控预算，并保证了公司战略目标的实现。有效的预算执行与考核,在我们进行上一年度预算编制时,能够有利于帮助我们的企业在制定上一年度的业绩指标时及时地提供一个相关的基础和依据,预算执行结果又是对我们取得的上一年度业绩指标进行考核时的一个相对重要的基础和依据,能有效地控制上一年度的经营风险,通过制定和实施全面的预算,对我们的企业在下一年度所需要开展的各项经营活动都会进行一个全面的认可能会出现的各种问题及时地进行了预防,为企业减少和避免了风险,并且使得管理人员能够作出正确的判断。它还是可以在建立科学全面的预算管理基础上,结合与相关的评价系统和其他几种预算管理体系,有效地促进了开源流，提高公司的收入外，可以有效降低成本。㈡国内外全面预算管理研究现状1.国外研究现状（1）传统的全面预算管理相关理论1911，泰勒先生出版的《科学管理原理》一书，提出了科学管理的概念。展示了预算在现代企业科学管理过程中的作用，引出了预算管理的基本概念和理论，该理论有效地促进了我国企业对预算管理的研究。1922年,麦肯锡在《预算控制》一书中阐述了如何实行企业预算控制管理的意义，还进一步提出将这一理论应用于商业的成本管理。在20世纪中叶，预算管理出现了许多新的理论方法。在此期间，广泛鼓励并使用了各种研究方法，例如零基预算和作业预算等。Louis首先提出零基预算，并在预算理论研究中提出了相关概述，认为短期预算是否是可行的，最重要的是考虑实际的需求。彼得·派尔（PeterPyle）已成功使用这种计算方法和组织来计算企业和政府运营的成本，并在美国得到了全面实施和推广。（2）ERP系统为全面预算管理带来的变化Davenport(1998)在《将企业带入企业系统》中,发表了一篇有关如何将ERP系统应用于企业的文章，还对此进行了推广,虽然在早期阶段，将ERP系统应用于企业需要大量时间和投资，但他明确地指出只有当ERP系统加入公司后，才能提供公司内部的所有会计信息，并详细说明公司内部ERP应用的广阔前景。RobinPoston、SeverinGrabski（2001）认为，ERP在公司的合理利用,可有效节省业务管理的成本和时间，消除大量财务数据信息，提高财务人员的工作效率，加强对企业内部的管理控制，合理利用企业资源。MarkusGranlund、TeemuMalmi（2002）对使用过ERP系统的人员进行分析，表明将ERP系统应用于公司可很大程度减少预算工人的工作量，而把更多的精力投入在日常运营方面。2.国内研究现状由王斌（1999）提出预算管理模式。产品进入市场后，经历市场投入，增长，成熟和衰退的过程。按照这些流程，王斌将产品每个时期的预算管理分为资本，销售，成本和现金预算模型。根据南京大学会计系课题组的调查报告，许多企业认识到预算管理的科学性，并在不同程度上逐步推广它，但是，只有少数企业设立了专门的预算管理机构，大多数预算管理机构是财务部门的一部分，有些公司甚至没有统一的预算控制机构。于增彪（2002）根据国外预算管理研究，认为预算管理系统可以分为三种方式：生产型，销售型和利润型。每种类型都有五个内容：模块及其关系，财务会计关系，非财务指标关系，策略关系和激励系统关系。唐睿思（2014）根据流程分析法构建企业全面的预算管理体系，从五个角度：系统组织，预算编制，执行，监控和评估，设计一个完整的企业预算管理系统。黄静（2014）提出关于逐步扩大预算执行范围并定期进行预算执行的建议。李帅（2014）对我国公司预算管理的信息化应用指出以下问题：反馈和沟通不及时，分析预算数据的能力不足，无法提供有意义的决策信息。刘奕麟，阳秋林（2014）讨论了预算管理全过程对国有独资公司企业经营的具体影响，阐述了企业存在预算认识不足、预算编制不够严谨、编制方法单一、未能为公司进行长期规划和资金统筹提供决策和依据等，以及预算考核机制缺乏激励作用的问题。邓森林（2017）从总体预算管理的角度出发，强调总体预算是内部控制的重要手段，并提出集团企业内部控制存在内部控制体系不完善、考核体系不完善以及监督设计的缺失等问题，建议企业的管理者针对这些问题采取必要的控制措施。李婧楠（2017）认为总体预算有望改善公司各部门之间的沟通，加强内部控制，有效开展公司的生产运营活动，来降低经营业务的风险。段绪坤（2018）从大数据出发，为企业构建全面的预算管理系统，重点是使用大数据来构建预算管理系统。谭函梅（2018）从大数据的角度构建完整的预算管理系统，强调“大数据+云账户”的优势，并在基础架构层，平台层等创建完整的系统框架。梁民(2018)年的研究认为预算管理决策的最大主要天敌之一就是不确定性,全面实施预算管理就是企业掌控其生产经营过程中不确定性的重要途径之一。3.对研究成果的论述本文从国内外各个方面总结阐述了预算管理的总体情况。经过多年的科学研究和广泛的理解与分析，专家们逐渐引入了一个相对全面的预算管理系统，重点是企业预算管理。研究非常广泛，成果非常丰硕。由于在我国引入全面预算管理的概念存在延迟，造成我们在这个方面的研究和实践不足。但是，自从中国引入企业预算管理以来，企业管理系统已有了一些发展。但是，对于实施中尚存的一些问题，需要进一步改进，来不断改善公司预算的整体管理。㈢研究思路本文研究思路介绍如下：第一部分为绪论，介绍了开展研究的历史背景及对其开展研究的重要意义，并概述国内外总体预算调查的现状，介绍了调查的内容和方法。第二部分介绍了全面预算的相关知识和理论，通过参考和查阅的相关文献资料，对全面预算管理的概念、特征、流程等问题进行了解析，并为该理论提供基础。第三部分是对一些公司全面预算管理存在的问题进行分析。第四部分是针对上一部分发现的问题找出产生问题的因素。第五部分是针对全面预算管理的问题，尝试提出一些建议。第六个部分为结论和展望,对于全文作了一个总结和提出了自己的展望。㈣本文研究方法1.文献查阅法。通过翻阅书籍、报纸等，同时从网络上获取最新的信息，收集和整理了国内外对财务预算与企业管理多方面的研究现状，全面系统地梳理、归纳和总结研究文献。了解当前企业的全面预算管理研究成果，并为论文提供理论支持和理论依据。2.案例分析法。本文将理论研究与企业全面预算管理的实施相结合，从理论到案例，探讨了企业全面预算管理实施中存在的问题，并提出了相应的对策。二、全面预算管理理论基础㈠全面预算管理概念计划管理的最高形式为全面预算管理，全面预算管理是企业按照制定的经营目标，以一系列的预算、管理、调整和考核为内容建立起来的一套科学且完整的指标管控系统，用于对其分工负责的经营活动全程进行管理控制，并对实现的绩效进行考核，同时通过企业内外部环境的分析，对预算编制进行计划与协调，对执行过程进行控制与监督，优化企业资源，提高企业的工作效率，促进企业战略目标的实现。㈡全面预算管理特征1.以企业目标为导向基于实现公司战略目标和实现公司总体发展计划的全面预算管理系统，能稳步地实现公司的战略目标，充分考虑公司的长期发展目标，能为公司的发展提供有力的支持，全面的预算管理能在企业战略发展中发挥着积极作用。2.全员参与全面预算管理不仅应涉及组织或部门，还应涉及公司内的所有部门和员工，在公司内部建立全面预算管理体系，并确保每个人都参与到预算的制定和执行中去。3.效益性预算管理专业知识对于公司的内部管理活动是必不可少的。通过充分运用企业预算经营管理服务系统，并将其与其他的经营管理服务系统有机地紧密结合在一起。可以明显地有效提高企业公司的经营管理效率,有效地大大降低了运营成本,提高整个企业公司的经济社会和其他经济效益。4.市场适应性为了使企业能够在大型市场经济环境中长期生存和发展，必须对市场变化做出快速反应。全面预算管理不再是固定的财务指标，而是反映生产和管理的特定阶段，特定节点的控制。㈢全面预算管理的流程1.预算目标预算目标是预算的前提，并且是预算系统的核心。战略决定了预算目标，而预算目标体现了该战略。预算是一个具体的行动计划，并且是连接生产管理活动和公司战略的枢纽，该战略明确的未来特定目标只能在预算管理控制下实现。2.预算编制预算编制是预算工作的第一步，总体预算的基础也是它，主要作用是将预算目标分配到各个单位。具体来说，它包括确定业务年度的目标，起草年度预算的政策和方针，协调调整方案以及批准和指示。3.预算执行预算的执行管理是企业预算管理的基础和核心，关系到最终能否实现预算目标。预算执行需要动员各种资源，特别是人力资源。在此过程中，重要的是以人为本的管理思想的运作，并建立了合理的激励机制来激励员工参与，进行主观活动并实现所有人的民主参与机制。4.预算调控该环节具有两个功能：预算监控和预算调整。监控功能是达到预算目标的保证，而且也是对一天的每个执行状态的监督和控制。在随后的执行过程中，如果预算差异很大并且不适合当前公司的预算，则需要调整预算。预算调整必须始终根据程序进行，需要系统来调整程序，并且预算调整必须在获得批准和同意的前提下根据其他规定进行。5.预算考核预算考核是通过比较管理目标职责的实现状态进行的，在公司的预算管理系统中起着重要的作用，并且是公司绩效评估的重要组成部分。主要内容是预算执行状况分析，目标绩效评估和验证，奖励和罚款的执行，预算管理的改进等。㈣全面预算管理的作用首先，预算管理是企业的经营管理中的重要工具。它通过合理地分配来限制公司中的各个部门和必要的资源，以量化的方式反映预算期内的生产和管理活动，指导生产和管理活动，并确定其目标，从而实现管理目标。通过将预算管理中的每个数据的预测与实际管理进行比较，可以有效地监视和分析公司的收支匹配率和偿债能力。其次，在运营过程中，公司会遇到各种风险，例如运营风险和财务风险等，公司可以通过预算来控制风险，管理层在管理活动的过程中发现风险点并及时进行控制，以确保生产管理活动的正常进行，避免各种风险影响企业的健康发展。而且，预算管理对激发员工的各种性能也有莫大的帮助，可借此来提高经营的效率，激发员工的潜能为企业做出更大的贡献。三、全面预算在企业管理中存在的问题㈠全面预算管理组织机构不完善目前，很多企业的管理组织机构依然很不完善，下面就以湖北邮政分公司为例来研究：湖北邮政分公司是中国邮政集团公司下属大型国有企业，依法经营邮政专项业务。目前下设17个市（州）分公司、67个县（市、区）分公司以及1600多个服务网点。经营范围包含：邮政基础业务、邮政增值业务、邮政附属业务、邮政金融业务（按人民银行的批准执行）、以及国家邮政局批准开办的其它邮政业务等，经过多年的发展，为确保预算的权威信，根据全面预算的特点，结合经营的要求，公司在董事会领导下建立了预算管理组织架构，主要包括五个部分：董事长，总经理，预算委员会，预算办公室和财务部，具备了实施全面预算管理的基本条件，但这些机构之间的职责划分尚不清楚，部门职责混乱，在预算执行过程中很难发挥最大作用。（如图1）由图可见，预算委员会没有独立的办公室，而预算管理办公室设置财务部，明显的预算管理只注重了形式，各部门职责不清。湖北邮政公司的日常预算管理这部分的工作主要通过财务部门同时完成，但财务管理部门不具有控制与协调企业财务工作的能力。在现实的财务工作中，其他部门人员的实际参与互动程度极低，甚至还没有积极地主动配合到公司财务部门，发生各种冲突，像这样的财务部门进行预算管理在公司中不是很成功。其次，如果其他部门之间不合作，财务部门就会很难做到保证年度预算执行的准确。图1组织机构图㈡全面预算编制技术及方法存在问题在全面预算编制技术及方法方面不少企业也存在问题，比如：湖南中烟工业有限责任公司，前身是成立于2003年5月的湖南中烟工业公司，隶属于国家烟草专卖局。2007年11月改为湖南中烟工业有限责任公司。主要经营的是烟草制品，涉及烟机制品卷烟出口等业务。2015年该公司虽创立了自动化办公系统，但并没有系统全面的使用，仅是在少数的部门试水，使用效果不理想。另外，企业在ERP管理上使用的SAP企业资源管理系统，使用范围也只是在财务计算和生产控制上，没有涵盖全面预算管理模块，预算管理依然是手动完成的，并且没有健全专门的计算机信息系统，因此在紧张的预算周期中从各个部门获取大量信息是很困难的，要花很多时间，而且数据质量差，预算跟踪控制无效，差异分析差，预算管理效率低下和耗时长。另外，预算的编制工作是一个企业管理工作的起点与重要环节。而且企业的预算管理方式是实现预算目标的一种重要手段，直接地关系着整个企业的预算管理工作的有效性。西方国家编制预算时，一般会采用固定预算、灵活预算、滚动预算等方法，不同的方法应用于不同的情况。湖南中烟工业公司基本上采用增量或减量的编制方法。一是因为增减量预算的编制简单便利，二是承认历史的合理性。尽管这个方法已经考虑了一些异常因素，但预算实际上并没有在提高效率方面起作用，因为确定增加或减少的因素在很大程度上是主观的。根据实施预算控制的目的，预算编制应与特定部门的实际情况互相结合，不同的方法用于不同的经济内容。湖南中烟公司采用的这种编制方法有一定的合理性，但过于简化与单一，导致成本随着收入的增长也在增长，在预算编制的过程中各部门宁可增加也许完不成的收入，也不愿意减少其成本费用的预算，成本费用在净利润完成的情况下很少得到有效控制，导致费用预算松弛连年上涨。㈢缺乏全面预算的执行力和控制力在实际执行整个预算时，各种因素都可能导致偏离原始计划并难以实现目标，如预算执行的监管控制不到位和预算结果缺乏分析等。比如：山西高河能源有限公司，该公司于2006年4月在山西省工商行政管理局登记成立。法定代表人刘进平，公司经营范围是勘探、批准区内的煤炭资源的综合利用等。由于推动预算管理时间较晚，预算机制不完善，没有对预算执行进行有效监控，超出预算外的项目没有经批准就实施了，相关部门也没有对此追究责任，从而使预算失去了约束。另外，山西高河能源有限公司在收集预算反馈数据时，仅仅只是简单汇总，没有进行更深层次的分析，导致有些预算执行结果偏大时（如表2中2019年山西高河能源有限公司的销售情况，来自企业官方网站）,只是任由其增大，使公司难以实现企业目标，难以使全面的预算管理科学规范的执行。表2预算经营分析表（单位：万元）指标年度预算数当年完成数累计完成率本月计划本月完成当月完成率营业收入3680265672%168168100%销售费用3977318%45125%管理费用89552959%585595%净利润70266595%462147%㈣全面预算考评机制不健全预算评估是全面预算管理的过渡时期。建立完整的考核指标体系是确保预算长期有效运行的正确途径。企业在制定综合预算评估指标时，要看重指标的合理性，根据岗位职责的不同设定不同的数据指标，注重全面性，实现全方面的覆盖和所有员工的积极参与。拿元辰鑫物业管理有限公司为例，元辰鑫物业管理有限公司预算评估指标主要是业务发展指标，业务发展部门以外的部门，其预算考核评估次数少，全面参与的意愿较低。这种缺乏科学合理的考核指标直接影响到预算管理效果和约束力。而缺乏充分参与的热情会导致预算指标不能分解到位，从而使成本超支和预算执行结果糟糕。其次，由于考核不严，元辰鑫物业管理有限公司无法设置有效的激励机制，从而因奖惩失控，降低了企业和员工共同参与的积极，阻碍了预算管理的正常全方位执行。因此为了更好地促进预算管理的功能在整个企业中真正起到作用，有必要建立和执行与预算相称的有效激励和惩罚机制，将企业的价值与经营策略以及员工的切身利益相结合。全面预算管理存在问题的原因分析㈠公司人员对预算工作不重视全面预算管理不应只是一种形式，它有编写执行考核等各个环节，对公司的管理有引导功能，但它需要公司各个部门的合作才能实现，而现在我国企业实行的预算管理还存在漏洞，即企业只是将预算管理当做一种形式，借此弥补管理制度的不足，员工也认为全面预算只是财务部门的工作，乃至上级安排的预算编制工作也只是敷衍了事，让预算工作难以达到更高层次的要求。㈡全面预算管理的专业知识存在不足全面预算管理是内部管理的核心方法之一，拥有自己的知识体系。但现在由于缺乏相关知识，公司的预算编制内容不够科学，预算编制结果不合理，准确性不够高。目前，一些企业并没有建立综合信息管理系统，不重视管理专业人才的培养与引进，整个公司的预算管理工作效率和水平都很低，此外，显然缺乏分析和管理预算的能力，适用于现代企业信息管理平台。如果企业没有了全面的预算管理，企业的每一个部门都很有可能就变得忙乱起来，并且可能无法实现总体预算管理功能。㈢缺乏监控和反馈机制一些企业目前缺乏完整的监控和反馈机制。缺乏动态的监视机制，它无法阻止不符合批准和规定的事情，预算情况与最终结果不一样，领导层无法高效地管理各部门的预算，无法及时进行干预。㈣预算指标分解不到位有些企业已经组织并指导了全面预算，但是，未将预算指数分类到特定部门或项目中，也没有将其分类，更没有对执行情况进行考核，权力和责任不明确，赔偿和惩罚机制不完善，不仅大大降低了预算执行力，而且降低了员工积极性，破坏了整个预算。另外，指标分解不到位，导致奖惩机制不好发挥作用，而奖惩机制又是预算中必不可少的，它可以更有效地实施公司的整体预算管理，更合理地优化资源，并且可以更大程度地调动员工技能来改善公司的发展。五、改进全面预算管理的对策研究㈠健全预算管理的组织机构企业根据内部结构合理建立专门的组织或部门对预算管理进行监督，以使公司的预算管理能够顺利进行。完整的预算管理组织或部门直接影响整体预算管理模式的成功。如果组织或部门不合理，机制不充分，权限不明确，则会影响预算管理。因此，在管理过程中，企业需要建立一个相对独立的预算管理组织体系，以支持其整体预算管理工作的发展，并根据企业的具体情况，根据特点，创造出具体的，全面，科学的预算管理组织系统。此外，还需要对所有人进行培训，提高对全面预算管理认识和理解，首先，根据员工的个人素质，逐步增加对员工的培训和指导，在条件允许的情况下，组织上层员工到国外进行全面预算管理相关理论的学习和实践培训。然后，强化公司员工对预算管理的认识，尤其是中高层，领导者作为公司的表率，更应当对预算管理有更加深入清晰的认识，真正的体现出企业预算管理合理化、科学化、广泛性、全面性的倡议和要求。在这一点知名企业沃尔玛就做的非常好，领导足够的重视，建立了专门的组织，定时地召开预算执行分析会议，可以比较及时地解决制度实施过程中存在的一些问题。㈡优化全面预算的编制程序现今是一个信息化时代，网络技术发展迅速，预算工具也在不断的创新升级。企业只有在预算管理过程中充分利用信息技术，才能完善预算系统的潜力。实践证明，采用先进的网络技术可以有效的提升各个行业的管理效率和质量标准。对于现代企业的全面预算管理也是如此，每个企业要积极推进综合预算的信息化建设，将先进的互联网技术和管理相关的软件及时地、合理地、准确地融入到企业的预算管理过程中，提升管理的有效性。㈢规范预算编制方法科学和明智的预算编制方法在管理整个公司的预算中起着重要作用。正确的预算方法的选择是预算编制的重要手段，也在公司各个部门中扮演着最主要的角色。在一般情况下，对于年间价格变化比较大的费用，我们通常考虑零基础的预算管理的办法来计划预算，在完全不计算过往成本的基础上，从零的价格标准来计划预算。通常情况下来说，规模大，时间长的大型工程项目可以通过采取滚动预算编制的方式，购买其他的大型设备的工程也是适用的。㈣提升预算执行和控制的效果为了使公司拥有整体预算控制，组织中的所有员工都需要参与全面预算管理。每个员工都应该是预算管理程序的执行者和支持者。实现全面预算管理的目标是企业每个员工必不可少的权利和责任，在追求利益的同时要充分利用员工的积极性和主动性，使员工充分认识到全面预算管理的重要性，控制自己，最大限度地发挥自己的作用，不仅鼓励管理者主动参与预算的实施，而且还需要调动生产、经营人员的自主性。继续以发展科学为目标，以便更容易确定管理者，避免信息阻塞的负面作用，从而制定科学决策。其次，公司应适当得授予员工一下权利，领导们要一定程度地减少企业员工的工作量，注重资源的集中，把目光放在战略发展上，保证公司的员工能够深切的体会到上层对底层工作者的关注与关怀，一定程度上能够激励公司员工的上进心与责任心。最后，公司创造和谐的环境，相互尊重和认可的气氛，为更严格的预算控制做准备，所有员工都能深刻地体会到个人承担的责任，把个人利益和集体利益融合起来，自觉参加公共管理活动。㈤完善全面预算的考评机制首先，建立完善的指标评估系统，并充分利用全面预算管理评价体系，强化监督机构在实现生产经营权、责任与利润的统一中的作用。制定具体的评估指标时，必须注重指标具有合理性，指标的设定是基于各各部门负责人应及时完成各项指标的编制，根据不同的职责制定各项指标，并强调各项指标的综合性。项目体现了企业的全面性，实现全过程的真正管理，覆盖所有员工的积极参与。在定义特定具体指标时，公司效率和绩效是提高公司工作效率并推动公司价值创造的关键指标。其次，要设立有效的激励约束机制，并通过薪酬的调整来约束激励企业员工的工作行为和工作态度。在具体的制度实行过程中，各个公司应该结合实际的情况，根据每个部门不同的工作状况，建立奖励管理激励制度，以充分尊重部门专业知识为目标设定目标。设置预算编制的考核机制，保证薪酬分配的公平性也必不可少，在绩效评估中，成本预算管理评估应与收入目标评估并重，加强成本预算评估管理，成本预算评估强调每个成本预算指标的控制状态，并进行综合分析，根据评估结果进行处惩奖。此外，必须将预算管理流程和管理结果有机地结合起来，以建立有效的预算激励约束机制，以促进多层和多方面的预算管理。在公司内部进行预算管理，将公司的经济活动纳入科学控制水平，规范生产管理活动，加强公司内部控制，提高经济效益。最后，优化内部控制和监督机制，规避财务风险。一种是基于内部财务控制和管理机制，第二种是基于内部财务人员的实际设置、财务人员的配置和内部人员的岗位风险。这是为了防范内部员工职务风险，保证财务管理的顺利进行。二是改进工作流程设计，优化内部岗位管理。三是加强对重要岗位的监督，建立重要岗位轮换制度。此外，它还可以进一步发挥内部审计在公司外资评估中的作用，运用其专业知识为公司发展提供更多服务，并保证公司发展的良好运转。六、结论与展望㈠结论本文开篇总结了全面预算管理的相关理论，解释了公司中预算的一些实际情况，并对与公司预算管理有关的实际问题进行了详尽，深入的分析。此后，对整个公司预算管理中的一些重要问题（例如预算体系不正确，预算编制技术落后，预算管控不力以及预算评估机制不完整等）进行了改进，包括改进组织结构，加强人员专业培训，全面优化预算编制流程和全面预算的考评机制等。㈡展望由于所搜集到的基本资料没有完整全面和自身技术水平的局限性，本文依旧有许多不足之处，亟待加强深入探讨。但是，已经发现，预算管理制度促进了企业制度的全面发展，也促进了企业管理制度的完善，预算管理制度是一个非常复杂的大系统,需要付出大量的思想，研究，总结和分析。因此，企业在建构自身的全面预算管理体系时，需要花费时间来分析和总结它，不能照搬照抄，生搬硬套。企业在做全面预算时，要对长期和短期战略目标进行分类，各部门根据自身发展需要定制具体行动计划增长。在这项工作的不断发展中，我们必须不断审查全面预算管理制度中不合时宜或不能使用的部分。同时，本论文中的一些想法希望为进一步完善企业全面预算管理工作做出一定贡献。参考文献[1]FrederickWindowTaylor.ThePrinciplesofScientificManagement[M].USA.1998.[2]lamesOscarMckinsey.BudgetaryControl[M].USA.2000.[3]StephenCHansen,WimAVanderStede.Multiplefacetsofbudgeting:anexploratoryanalysis[J].Management