论企业人力资源管理与企业的用人机制

论企业人力资源管理与企业的用人机制1、建立完善的人才选拔与任用机制。合格的人才选拔与任用机制，是企业人力资源管理和其它企业相关活动得以顺利展开和实现的基本前提与确保。为此，企业应依据自身人力资源规划以及实际岗位必需求，积极寻求和吸引有能力、懂业务，有兴趣的人才进入到企业当中。①企业应长时期坚持选择和聘用人才。企业人才的招聘并非一劳永逸的，而必需要长时期的坚持人才的选聘机制。任何企业的发展都是一个周期性的过程，在不同的发展时期，不同岗位中必需要各类具备不同素养的人才。这就要求企业将人才选聘作为一个长期性的战略任务，始终坚持汲取和引进高素养人才，并依据企业实际岗位必需要进行系统培养，以满足企业可持续化发展的必需要。②关注人才的必需求，以真正吸引和留住人才。近年来我国民族企业中，往往发生业绩特别、能力优秀的人才外流现象，这不仅对企业其它员工带来了不良影响，而且也是整个企业的重大损失。对人才外流现象的原因进行分析，究其根本是企业对人才的价值必需求重视程度不够所导致的。因此，在企业的人才选拔与任用上，除了应当将重点放在人才自身的业绩与能力方面以外，还应当关注人才对价值的追求，为其创造一个能真正体现自身价值的发展空间，以真正吸引和留住人才。③实现员工价值与企业价值的统一性。员工价值与企业价值之间，有可能存在着矛盾。如只重视企业价值与经营目标的实现，而忽视了员工的价值追求，则员工会对企业缺乏归属感，企业也难以留住人才；而如果只重视员工价值，而忽视企业价值与经营目标的实现，则又会损坏到企业自身的利益。因此，在人才的选拔与任用过程中，应当尽量兼顾到员工价值与企业价值，通过在员工与企业之间建立共同的发展目标、共同的价值观念、共同的将来远景规划，以实现员工价值与企业价值的统一性。④实现竞争性与全员性的人才招聘与任用。在企业人才招聘与任用的过程中，应当坚持以人为本的原则，为尽量尊重人才的个体性，尊重人才的价值，可广泛实施与推行竞争性与全员性的聘用模式。其中，竞争性的聘用模式，是通过采纳标准化的招聘程序、标准化的招聘方法，通过将人才与他人对比，与任职资格标准相对比，从而体现人才招聘的竞争性，为企业选聘出真正符合岗位必需要的有用人才；全员性聘用模式，则是在整个企业中发动员工，使新进人才干快速的融入到团队队伍当中，能更快的了解企业的文化氛围，不仅能让新进人才对企业和其他员工形成认同感，而且也有效减少了人才融入团队所必需的磨合成本。2、建立完善的评价考核机制。评价考核机制中最为典型的就是绩效考核，绩效考核也称成绩或成果测评。它是企业通过科学的评定指标与评定方法，对企业各岗位、各级人员完成工作业绩的实际效果进行准确评判的一个过程。(1)制定一套科学有效的考核标准。一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才干自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。考评标准的内容应当以企业各岗位的具体工作使命作为基础，并应当着重遵循以下几方面原则：①考核内容应当与企业管理文化相统一。评价考核的内容应当与企业的管理文化相统一，以实现管理文化在考核内容中得到具体的体现。为此，在评价考核内容中应明确，企业对员工激励和反对的标准和具体指标，从而给员工的行为以正确指引。②考核内容应体现侧重点。由于评价考核内容，不可能完全涵盖各岗位工作使命的所有内容。因此，为了尽可能的提升评价考核的效率，并以此实现考核成本的降低，则应当在考核内容中体现出侧重点，也能使员工能清楚自身岗位工作的重点使命。③应剔除无关性内容。评价考核主要对员工工作业绩效果的考核，对无关系内容应尽量剔除，而无必需进行。例如对员工日常生活习惯、个性爱好等方面，均不应当出现在考核内容当中。(2)绩效考核内容。考核内容主要确定为与企业日常相关联的信息，并包括了以下四个方面：①员工工作态度。包括了员工是否存在迟到、早退问题，工作是否认真负责，工作过程中是否存在偷懒，工作效率是否高效等等。②员工基础能力。包括了员工是否能在要求的期限内完成工作，是否有本岗位的任职能力，能否掌握岗位工作重点，是否做好工作的计划安排等等。③员工业务水平。包括了员工处理业务能力是否高效，业务处理是否正确，是否常常检查和整理自己工作问题；是否能独立完成新的工作等等。④员工协调能力。包括了员工是否能与其它团队成员协调、和睦工作；是否乐于帮助他人；是否积极参加企业所组织的活动等等。(3)建立相应的绩效考核流程。实施流程管理的企业要建立与流程挂钩的绩效考核制度，让岗位与责任形成对接，责任随岗位走，考核围绕流程走。在整个的企业经营过程中，我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条，在没有硝烟的商业化社会里，所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下，企业战略、商品甚至涵盖市场，这三点可以说是相对恒定的，既然有相对的恒定，肯定存在相对的不恒定，如果有的话，那就是团队与客户！而在企业经营的五点线学说上，团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。一、如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。其实，以上的核心工作目的是运营人力管理手段，更好地进行人力资源核心工作：选人、育人、用人、留人。作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲，如何处理好人才管理工作呢？〔一〕制度留人制度管人，而不是人管人。特别的人应采纳特别的政策，可把人才分为关键和特别人才、后备人才。对前者给予特别、破例政策；后者给予激励政策。在工资和奖金上拉大与一般管理者的差距，在住房等问题上也有特别照顾。〔二〕事业留人关于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再制定。因此工作制定是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。工作再制定包括：1.工作替换。在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作替换有纵向和横向两种替换方式。不管采纳何种方式，都必必需注意把握替换的频率及时间。2.工作扩展化。横向扩展工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作能多样化，以此减少对单一工作的反感。3.工作丰富化。增加工作纵深的一种方法是同意员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。同意员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，这有助于降低离职率。〔三〕企业文化留人企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。企业文化是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来强化企业文化这个感觉。〔四〕感情留人、福利留人常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金〞。〔五〕薪酬福利留人采纳薪酬福利来留住人时，必需要注意以下几点。在薪酬方面，要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上；对关键职位的职员加以特别照顾。福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务；额外住房贷款福利；替关键员工购买人寿保险；免费的饮料、点心；进修与培训机会。三、健全企业文化、管理体系首先，作为现代化商品经济营运企业，要建立自己的企业文化氛围，通过企业文化的理念，将员工行为上升到企业文化的层面上来。其次，建立企业5S制度。“5S〞活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业展开的文明生产活动。“5S〞活动的对象是现场的“环境〞，它对生产现场环境全局进行综合合计，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。再次，健全企业奖惩制度。为更好的完善开发的管理制度及提升，调动开发人员的工作积极性。最后，建立公开、公正、公平的企业考核管理体系，阶段性实施员工考核，优胜劣汰、奖优罚劣。四、在国内企业常规管理中，一向标榜“人性化〞管理，其实的人性化概念，在笔者看来是一种“伪人性。〞除却关系错综复杂的国有企业，即便新兴膨胀起来的大型家族、私人公司，在实际管理过程中，体现的却是管理松懈、分工不均甚至“一棒子打死〞的现象。因某位领导的好恶，对一名员工可能就决定了终生的前途，这一点，国内企业做的相当独断。常见过企业老板说，我的员工劳作强度不大呀？其实，真正的公平是一种虚拟的幻觉，但是相应的劳资关系匹配确是可以合计。在外企，它把合格行为、正常行为与非正常行为都细致地进行了概括，良性的行为依据事件的影响度可以得到嘉奖、小功、大功；正常行为是企业员工的日常行为规范不必解释；。3.什么是企业用人机制新的劳作合同法的实施对企业的用人机制有一定的影响，所谓企业用人机制是指企业招兵买马的要求，培训，人力资源开发等一系列的制度。你在写这篇论文时应注意新旧劳作法的不同对西安地区企业用人机制的影响。企业针对新的劳作法所采纳了什么新的招工制度。例如，以前企业在用人方面，不与职工签订劳作合同的现象十分严重，这导致许多劳作争议因为没有劳作合同不了了之，可是新的劳作合同法的规定：第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳作者订立书面劳作合同的，应当向劳作者每月支付二倍的工资。使得原有的不签订劳作合同、不交社保的现象得到制止，也使得员工的利益也能够合法的得到保护。这样企业在招工方面也会变得慎重，相应的要求会提升，而且不敢再不签劳作合同了。以上是我的浅见，希望对你写论文有帮助。一、建立一个以人为本的用人机制。企业成败靠的是人，谁有高素养的人才，谁就可以在竞争中获胜。海尔张瑞敏说：“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天合计一下李四，如果这样，你就本末倒置了，你的使命是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。〞邮政企业同样必需要“造船〞，建立一个以人为本的用人机制，这种人才机制自身就能源源不断地产生出人才，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参加竞争的可能，关键看你的能力。在海尔设有干部处，它的任务不是去发掘干部，而是研究海尔现行的机制能不能把所有人的潜能发挥出来。二、塑造一个“以人为本〞的岗位平台。人是企业的主导，岗位是人发展的平台，不同的人在不同层次的岗位平台上所发挥的作用是不同的。人只有在与之相适应的岗位上才干产生集聚效应，扩展效应和增值效应，否则必将造成诸多负面效果：要么产生人力资源过剩——现有岗位难以施展才华，造成人才流失；要么产生人力资源短缺——人才干力不够，难以承受现有岗位的压力，这会给企业带来损失。建立以人为本的岗位平台，这就要求企业合理配置人力资源，以岗位必需求为起点，以员工能力为标准，为员工配置与之相适应的岗位。三、建立“以人为本〞的绩效工资制。执行按能取酬的工资制，按职工对企业的贡献大小来决定工资多少，这样就能激发职工的工作热情，使职工的才干得到充分的发挥。按劳分配中的“劳〞要区分为一般劳作和高级劳作，要使职工的劳作付出和收入成正比，只有使“出色的工作〞得到“出色的报酬〞，才干留住“出色的人才〞。四、营造“以人为本〞的企业环境。企业环境有软硬之分，软环境有文化环境、人际环境、舆论环境等，硬环境有工作环境、休息环境、娱乐环境等。企业既要重视硬环境建设，也要重视软环境建设。邮政企业近年来强化企业文化建设关于优化企业软环境有着重要意义，同时还要改善企业的硬件环境，以“人〞为中心，建立起一个朝气蓬勃、勇于拼搏、积极革新的文化氛围从总的来说，我国国有企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的必需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，及早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说，可以从以下几个方面着手：〔1〕高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位。现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培养。这是一个企业得以持续生存和发展的条件。〔2〕更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观〞。“大人力资源观〞强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳进企业的发展战略，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。〔3〕建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提升可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。当然，绩效指标不能片面化，必必需合计企业团队的协作，也必必需合计个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。〔4〕建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必必需明确职位的使命、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有