品牌经理人管理企业的品牌战略管理

企业的品牌战略管理

让传统品牌管理走开！

逆风还是顺风？

对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆

风。然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们

津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单

一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。然而品

牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的

高度才能真正做好品牌管理。

一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？

尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，

也的确使品牌管理见到了成效。但随着市场日趋复杂，竞争压力不

断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复

杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。

1、战术导向。传统品牌管理不介入经营战略的制定和实

施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于

战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长

程持续的竞争优势。

2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品

牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的

其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。

3、格局狭窄。传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、

单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅

缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。同时传统的品牌经理

很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关

键所在。

4、短期驱动。传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短

期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不

可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效

果。

由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲

响，未来的主人将是品牌战略管理。

二、明日帝国的品牌战略管理

1、品牌战略管理的概念

简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，

其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌

方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性

的品牌优势。

2、品牌战略管理的特点

品牌战略管理与传统的战术性品牌管理相比，差别甚多。

1、长期性着眼于发现和解决长期的品牌问题

2、全局性这一过程可能会涉及到资源、能力、管理的大规

模变化

3、竞争性试图使一个企业获得某种重要、独特和持续的品

牌优势

4、纲领性将影响到方方面面的经营决策与管理

5、稳定性在一段时间内应保持相当的稳定性，应避免过多

不必要的反应

6、现实性应与所处的外部环境相适应，与所支配的内部资

源相契合

7、风险性非常复杂具有高度的不确定性，要求综合性的方

法和组织的重大转变

8、创新性建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用

它们创造新的价值

3、品牌战略管理的内容

值得注意的是，品牌战略管理由集团品牌战略管理和SBU品

牌战略管理两个层次组成，其内容包括品牌战略规划和品牌战略实

施。

3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理

集团品牌战略管理SBU品牌战略管理

1、特是企业最高管理层指导和控在集团品牌战略的指导下，

点制企业的一切行为的最高行各个战略事业单位制定的次

动纲领级战略

2、主在总的品牌使命的影响卜制SBU品牌战略管理战略考虑

要任务定品牌的活动范围和成长方的是特定品牌如何在特定的

向，以及如何在品牌之间寻市场上取得持续的优势和不

求协同效应和为不同品牌分断地积累品牌资产

配资源，也包括组织结构、SBU品牌战略管理着眼于解

管理流程和业绩管理方面的决如何从无到有、从小到大

配套，同时统一/改进/评价地建设和管理好一个强势品

各SBU经理建议的SBU品牌牌

战略管理

3、主多品牌的企业集团具体的品牌业务单元

体

3.2品牌战略管理的内容框架及说明

内容说明“

集

团

1、确定品牌的使命解释品牌为什么存在以及品牌未来将发展成怎样

品

2、确定品牌的经营范围建立与管理好一个高籁效的品牌组合模式

牌

3s确定品牌的成长方向明确了这种范围扩展的方向

出

4,确定品牌的协同效应建立相关品牌之间的协同作用并转化为竞争优势

略

建立品牌聚焦型犯织，解决传统蛆织结构不适于品牌战略管理的问题

管

6、建立品牌驱动的业务流程使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行

理

1、建立品牌导向的业绩管理将品牌战略管理贯沏到每个人每天的工作中去

集

1s战略性品牌分析对外界品牌环境发生的变化做出反应。

no2、选择品牌战略揭示品牌的发展方向及未来之路“

牌3s品牌塑造建立清晰的品牌识别，

战4,品牌推广'将已矍蹒顺利地推广开来，

略5、品牌提升发挥和挖掘已有品牌的综合效应。

6、品牌巩固使已有品牌历久弥新、长盛不衰。

S

三、品牌战略管理宣告取得优势

没错，当市场非常初级、经营并不复杂的时候，企业不需要

品牌战略管理也可以生存和发展。然而今天品牌战略管理已经是大

势所趋。

1、精准的1、提高企业预测外部环境变化的能力，使管理人员

预测能够系统地提前思考

2、使企业能够认识和处理面临的机会与威胁

3、为应付变化而提前作准备，把对突发事件的非理

性反应行为降到最低

4、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项

决策

2、科学的5、使重要决策更好地支持已建立的目标

决策6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标

7、加强对业务活动的协调和控制

8、更有效地总结经验与教训

3、促进创9、鼓励前瞻式和创造性的思维，鼓励对变化采取积

新极的态度

10、提供了综合的工作方法和积极的工作态度

4、沟通与11、建立企业内部沟通的环境与条件

责任12、将个人的行为集合为整体的努力

13、为明确个人的责任提供了基础

14、加强管理的规范化

实际上品牌战略管理最重要的贡献不在于最终形成的装帧精

美的战略管理文件，而在于其规划和实施的过程。通过过程的参与

从管理层到操作层将了解自己的品牌并加强对品牌的责任感，而这

正是战略成功的关键。

四、品牌战略管理的实操程序

一点也不奇怪，只有在集团和业务单元两个层面建立一个严

格的程序才可能保证品牌战略管理的有效性。

1、品牌战略管理制订程序

程序1、战略议题分2、集团制定3、SBU制定4、质询批准

析及解决确认集团战SBU战略发布战略规

略划

集团发现、关注新重新评价集向各业务单对各业务单

最IWJ问题；组织特团原有的品元下达集团兀品牌战略

领导别战略工作小牌战略品牌战略方方案逐一质

层组深入调查或案；建议各询，提供方

解决业务单元应向性指导

特别关注和

解决的议题

集团进行状况分在总裁领导参与质询

品牌析；发现集团下起草集团会，向集团

牌战

略方

战略品牌战略新问品领导提供分

总

汇

案

；

管理题、析及技术支

务

业

收

集

单

人

部门责持

元

意

负

见

业务发现、关注与提供建议组织业务单陈述本业务

单元业务单元业务元品牌管理单元品牌战

领导相关的新问部门起草、略方案；进

人题；组织深入制定业务单行必要修正

调查或解决兀的品牌战

略方案

业务进行现状分提供技术分参与质询会

单元析；发现本业析支持议，提供分

品牌务单元品牌战析及技术支

管理略新问题持

部门

2、对程序的解释

1、目•制定集团以及各业务单元未来五年的品牌战略管理方案

的•集团领导通过对各业务单元品牌战略方案的严格质询，指

导业务单元的战略发展方向，将精力集中于最重要的元素

2、原•集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的品牌战略方案

则•总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的品

牌战略方案提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度

•集团品牌管理部门提供集团高层领导和业务单元在规划过

程中的支持，而不是规划的批准者

•品牌战略方案必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础

•品牌战略管理制订每年要进行审核及向前滚动修正，以适

应市场变化的需要

・战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁

及高层领导对各业务单元的战略进行质询

3、预•建立必要的制度，培养相应的战略制订能力，确保集团在

期效快速变化的市场中，制订新的品牌战略，以求能够“跳跃性

果超常规”发展

•帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对

品牌战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常

工作中的干预、“救火”

4、成•规划流程带来了挑战-必须引入市场观点

•透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织

•那些执行品牌战略的人同时也是制定这些品牌战略的人

•注重进行必要的对话，而非制作文件

•以事实为依据的方法

•通过提出正确的问题来获得有用的观点

•高层领导的积极参与

3、战略规划质询会

品牌战略管理方案的最终确定主要通过各级审核会的形式进

行

3.1议程

1、目为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务

的单元门的品牌战略规划进行质询，提出修改意见，以确保

其严谨性及可行性

2、参总裁，集团品牌管理部门、财务、人力资源、业务单元副

与人员总裁及经理，及各业务单元品牌管理部门

3、议•总裁介绍集团品牌战略管理总体思路

程•负责品牌的副总裁介绍集团品牌战略草案

•负责品牌的副总裁宣布会议规则

•各业务单元呈报各业务单元品牌战略管理方案，接受与

会人员质询

•负责品牌的副总裁总结发言，介绍修正后的集团品牌战

略，明确各业务单元需修改的要点及时间表

•总裁总结/宣布闭会

3.2规则

需提前•负责品牌的副总裁下达的会议议程及规则，材料要求

准备的（提前3周））

材料•负责品牌的副总裁下达的集团品牌战略管理草案（提前4

—5周）

•各业务单元品牌战略管理草案（提前1周）

会议规•各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形

则式，按要求格式不超过10页

•质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础

•质询对事，不对人

•与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求

有终决权

会后后•负责品牌的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规

续活动划修改要求的要点，规划完成时间表

•责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批

五、品牌战略管理的组织参与

实际上，品牌战略管理是跨部门、跨职能的合作成果，要求

企业动员一切可以动员的力量众志成城。

C集团领导

「一

划财务已)集团品牌管理部,

SBU品牌管理部二y一

集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船

不仅仅是讽刺！

具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团()层面

的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业

汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制

定战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌

管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。

一、什么是集团品牌战略管理?

随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，

这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势

的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌

是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更

大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。

1、集团品牌战略管理的特征

1、整体的不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效

视野

2、战略性品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对

的分析整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才

可能整体提升

3、多样化为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品

的资源配牌的不同层次和领域上采取不同的行动

置

4、考虑协不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，

同效应如何产生协同关系，以达到整合的效果

5、动态的不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业

成长务更尽力规划

6、强调实不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转

施变、流程再造和业绩管理再三致意

2、集团品牌战略管理现状、问题与难点

集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌

管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉

火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次

的品牌战略管理。

1、无法形成共每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景

同的方向模糊不清

2互相竞争每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品

牌痛遭出局

3、资源配置矛每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角

盾加剧度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈

利能力得不到保证

4、战略协同阙每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资

无源，缺少横向联系

5、整体绩效下组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离

滑破碎

6、人力资源陈品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集

陈相因团层面无法适应“大而全”的职务要求

二、如何进行集团品牌战略管理?

和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对

象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。

为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合

的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的

品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如

何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次

不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协

同效应以实现“2+2=5”的递增。

以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。

品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统

组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的

改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入

业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。

1、确定品牌蛆合的使命。5、建立品牌聚焦型蛆织P

2、确定品牌蛆合的结构优化，6、建立品牌驱动的业务流程，

3、确定品牌组合的成长方向，7、建立品牌导向的业绩管理，

4,确定品牌组合的协同效应，

如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的

闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。

1、确定品牌组合的使命

这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的

方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太

“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得

太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。

1＞我顾客谁是主要顾客？

们是产品或服务主要产品或服务是什么？

谁？市场主要在哪一个地区或行业展开竞争？

技术主导技术是什么？

2、我目标的态度对生存、发展和盈利的关注

们如何哲学基本信仰、价值观念和愿望是什么？

看待自

己？

3、我对顾客的价•利益清楚、独特、显而易见

们如何值定位•在竞争者的价值方案影响下仍然可行

对待另U•是顾客几个可能的价值方案中最好的

人？•清晰、简单

对竞争者的•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产

优势品/传递特征上有明显的不同

•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能

力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补

这种差别

利益协调的是否有效的反映了顾客、股东、职工、社

有效性区、供应和销售的商等各利益相关团体的

利益

激励程度对激励企业员工的重视程度

何时我改变的时机•决定何时进入或退出一个市场

们应该•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但

变化？会带给在现行行业竞争基础上的暂时优势

的投资或运作选择

•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础

或创造性的举措

2、确定品牌组合的结构优化

对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，

由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各

不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，

这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩

大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。

在好期稿*明析

2、晶蝴合分析与飒\3、1a蝴合策略评价

一外部因素分析，-品牌蛆合分析。-定量战略计划矩阵。

-内部因素分析+,-品牌组合规划。

3、确定品牌组合的成长路线

当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇

总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，

在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口(STRATEGICGAP

这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥

补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才

能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快

车道”。

阶段主要任务成果

1、成长途径评核心竞争力评估决定“进入哪项业

估战略事实评估务？”

远景目标评估

能力差距评估

集团优势评估

2、设计成长蓝将实现成长的途径排序，制决定“如何进入这项

图定竞争性规划业务？”

一成长阶梯

一成长资格

一成长决心

3、成长管理一业绩管理决定“如何管好这项

一业务管理业务”

一人才管理

4、确定品牌组合的协同效应

对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团

品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认

真管理能力的集团并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长

路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。

〉2、SAW哈^析与魁I)

一运用品牌关系谱识别协同-营销协同

的程度J-生产协同3

-平衡品牌结构协同与品牌-采购协同3

识别，一技术协同丁

-实施品牌结构协同，-基础设施协同，

-管理品牌结构忧同+，

5、建立品牌聚焦型组织

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的

配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实

施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强

有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，

也就是“品牌化”。

集团品牌1、品牌组1.1确定品牌组合的使命

管理部门合管理1.2确定品牌组合的范围

1.3确定品牌组合的成长方向

1.4确定品牌组合的协同效应

1.5建立品牌管理的组织架构

1.6建立品牌驱动的业务流程

1.7建立品牌导向的业绩管理

2、品牌管2.1形象系统（CIS）的管理

理2.2确定品牌与下属品牌之间的关系

2.3对品牌进行战略性分析

2.4创建品牌的识别体系

2.5品牌的推广、提升和巩固

3、SBU品3.1管控SBU品牌的核心识别

牌的管控3.2管控SBU品牌的战略性传播

3.3对581］品牌的资产评估

SBU品牌1品牌领这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层

管理部门袖制管理者的高度重视，所以最高管理者（首席

执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是

品牌的主要倡导者

2、跨部门这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努

品牌管理力，所以由不同的利益相关群体派出代表成

小组制立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为

受到阻挠

3、品牌经这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，

理制所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾

客服务所有环节的协调

6、建立品牌驱动的业务流程

对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌.，他

们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是

业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个

业务流程。

图表3—9建立品牌驱动的业务流程

一级二级流程

流程

经营战略分析

战略战略制定和改进

战略实施

联盟和合作

市场市场调研

营销营销情报

产品线规划

新产品导入

销售计划

销售政策

价格管理

合同、订单与结算

销售管理

渠道

服务服务管理计划

投诉

客户咨询

维修网点

研究新产品设想的筛选和确立

发展新产品立项

新产品设计与开发

新产品测试

新产品开发项目管理

采购供应商的选择和管理

采购组织

人力人力资源规划

资源招聘

培训1

激励

生涯发展

财务预算管理

现金流管理

应收帐款管理

内审

7、建立品牌导向的业绩管理

业绩管理是战略实施的工具，它将总体的、长远的目标与战

略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工

作和的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控

力量。

流程工作内容输出成果

1、业绩体系诊•理解当前的业绩管理体系•宏观差距分析

断•确定差距•确定主要问题

2、建立品牌导•平衡计分法・关键业绩指标

向的业绩指标•建立设计原则(KPI)

•起草颁布并逐级落实衡量•能力指标

标准

3、设立业绩目•明确远大抱负•挑战性目标

标•评估差距和可行性•可行性分析

•设定目标并签署业绩合同•业绩合同

•对工作计划取得共识•工作计划

4、业绩考核•准备业绩报告•业绩报告

•每季度审核业绩，讨论差•工作计划

距解决办法

•制定修改工作计划

5、业绩激励•进行透明的评估与评级•评估最终报告

•将激励与业绩相挂钩•薪酬结构

•确定激励/薪酬水平•薪酬水平

•召开反馈会议

确定品牌组合的宏伟使命

使命的初啼

品牌使命是集团品牌战略管理的万里长征第一步，使命这个

东西人人都认为很重要但人人都容易忽视，使命的雷区在于它的尴

尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展

是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义，怎

样才能不虚不实，着实费思量。

一、使命的本质在哪里？

集团可以被视作为一系列的业务单元品牌组合，所以品牌组

合的使命就是集团的使命。

1、内容•对未来的观点

•对于未来业务所处的运作空间中政府法规、竞争及

经济环境的展望

•竞争领域

•将参与的业务及地理范围

•竞争优势的来源

•为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份

对如何会取得成功的说明

2、作用•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确

保不断的增长

•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔

•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台

•形成以业绩为主的企业文化大家为了共同的理想而

奋斗

•提升在外界的地位

3、原则•有崇高的意义如孟山都的“我们要向全世界提供粮

食”

•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标如30%年

销售额与利润增长率

•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知

•基于对今后三、五及十年的市场、行业与发展去向

和理想的认真考虑和分析

从广义而言，品牌组合的使命包括品牌组合愿景

（vision）、品牌组合使命（mission）与品牌组合战略目标三部分

构成。

1>品品牌战略管理者对前景和领导者希望发展成什么

牌组合发展方向一个高度概括的样？

愿景描述。其构成包括核心理•指导战略和组织的发展・

念（核心价值观、信念和描述一个鼓舞人心的事实

行为准则以及对未来的展・可以在一个特定时期内

望（由未来5〜10年的远实现

大目标和对目标的生动描•主要是为内部人员提供

述构成）指导（有些口号也可提供

给外部人员）

2、品对品牌组合的经营范围、为什么存在？

牌组合市场目标等的概括描述，•为组织内所有决策提供

使命它比品牌组合的愿景更具前提・描述一个持久的事

体地表明了企业的性质和实

发展方向•可以是一个无限时期的

解答（而没有时间限制）

•为内部和外部人员提供

指导

3、品是品牌组合使命的具体•明确各项目标的具体含义

牌组合化，是品牌组合使命实现（如市场主导者应是获取至

战略目的绩效量度少40%以上的份额）

标•制定实现这些目标的原则

和方法

•规划具体运作中的关键里

程碑，以保证目标实现

二、使命究竟有何作用？

品牌组合使命的作用实际上比一般人想象的要大得多，请允

许我们用“想象”这个词，因为中国企业现在的历史都还比较短，

长的不过二十多年，这么短的时间内使命的作用是看不出来的，只

能是想象。然而使命对那些拥有近百年历史的跨国则作用相当明

显，《基业常青》的作者在对数百家“长寿”的调查中发现，这些

企业能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从

未发生过变化，这就为企业在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根

“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。

1、保证整个企业经营目的的一致性

2、为配置企业资源提供基础或环境

3、建立统一的企业风气或环境

4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防

止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动

5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位

分配任务

6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便

使成本、时间和绩效参数得到评估和控制

7、调节分歧

三、如何撰写实效的使命陈述？

品牌组合使命是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方

面应做出的贡献的陈述，使命不仅陈述了企业未来的任务，而且要

阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。

使命的内容可谓是五花八门，我们认为一个完整的使命阐述

应包括以下内容:

1、我顾客谁是企业的主要顾客？

们是产品或服务企业的主要产品或服务是什么？

谁？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？

技术企业的主导技术是什么？

2、我目标的态度对企业生存、发展和盈利的关注

们如何哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什

看待自么？

己？

3、我对客户的价•利益清楚、独特、显而易见

们如何值定位•在竞争者的价值方案影响下仍然可行

对待别•是客户几个可能的价值方案中最好的

人？•清晰、简单

对竞争者的•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产

优势品/传递特征上有明显的不同

•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能

力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补

这种差别

利益协调的是否有效的反映了顾客、股东、职工、社

有效性区、供应和销售的商等各利益相关团体的

利益

激励程度对激励企业员工的重视程度

何时我改变的时机•决定何时进入或退出一个市场

们应该•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但

变化？会带给在现行行业竞争基础上的暂时优势

的投资或运作选择

•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础

或创造性的举措

管理高绩效的品牌组合

一张笑脸

品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个

拥有若干个品牌组合的集团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足

以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时发现品牌组合中若干

个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结

越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出

现在眸子里，紧握着椅把的双手才会慢慢放松。

一、什么是品牌组合管理？

对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌

（业务单元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名称的一致不会

影响到业务单元品牌的独立存在由于这些SBU品牌目前在品牌组合

中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的

财源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧

钱老虎机”，当然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。

正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同

的管理方法显然是不行的，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性

和差异性的政策，这就是品牌组合管理。

品牌组合管理的程序是：

2、a物合分析与献1」\3、a蝴合策略评价

1、业务单元1a怒淅11

一外部因素分析Q-品牌组合分析4-定量战略计划矩阵“

-内部因素分析-1-品牌蛆合规划■

二、业务单元品牌分析

品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内

外部因素分析，以求对各个业务单元品牌所处的市场形势和具备的

竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了各个业务单元品牌的

战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支

持，错误的品牌组合决策在所难免。

1、业务单元品牌分析的内容

业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括

宏观环境分析、行业与竞争分析两部分，分析的目的在于分析外部

的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的市场的吸引力。另一

个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的

在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。

1.2外部因素分析的具体内容

外部因素分析的内容详见下表:

具体内容议题信息来源

宏观环境分•经济的发展情况以及对业务•政府部门的访谈

析单元的影响•文献检索

•技术的发展情况以及对业务•宏观经济专家访谈

单元的影响

•政策的发展情况以及对业务

单元的影响

•社会文化的发展情况以及对

业务单元的影响

行业与竞争•行业整体的业绩情况（利润•专业市场调查

分析率）•行业协会

•行业的发展潜力与速度•行业专家访谈

•行业的竞争情况以及进入/退•行业内主要竞争者

出壁垒访谈

•行业的关键成功因素•主要竞争者的年报

•行业结构以及价值链分析表

（考虑整合机会）•文献检索

1.2内部因素分析的具体内容

内部因素分析的具体内容见下表;

具体内容议题信息来源

业绩分析•投资回报率•内部分析

•市场份额•行业协会/统计

•获利能力与行业平

均利润率之比较

能力分析•研发优势/弱点•内部分析

•生产优势/弱点•市场访谈/反馈

•营销优势/弱点•客户访谈

•人力资源优势/弱点•案例分析

•财务优势/弱点•投资人访谈

•专家访谈

2、业务单元品牌分析的方法

业务单元分析的方法有3种：EFE矩阵（外部因素评价矩

阵）、IFE矩阵（内部因素评价矩阵）和CPM矩阵（竞争态势矩

阵）。EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，IFE矩阵适用于

对内部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行

比较。

2.1EFE矩阵

EFE矩阵的结构见下表:

关键外部因权重评分加权评分

素

机会

1

2

n

威胁

1

2

n

总计1.00

注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=

反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好

2.2IFE矩阵

IFE矩阵的结构见下表:

关键内部因权重评分加权评分

素

优势

1

2

n

劣势

1

2

n

总计1.00

注：评分值涵义：『重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势;

4=重要优势2.2.2IFE矩阵的建立程序

2.3CPM矩阵

CPM矩阵的结构见下表：

关键因素权被分析企业竞争企业1竞争企业n

重

评分加权评评分加权评评分加权评

分分分

市场份额

价格竞争

力

财务状况

产品质量

用户忠诚

度

总计

注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=

弱；2=次弱；3二次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比

实际矩阵中的因素少得多

三、品牌组合的分析与规划

业务单元品牌分析结束后，就进入了品牌组合的分析与规

划，品牌组合的分析与规划将首先建立一个“市场吸引力一竞争实

力矩阵”，根据各个业务单元的市场吸引力和竞争实力的不同把它

们归入不同的区间，然后根据区间独特的战略要求分别制订针对性

的规划。

1、品牌组合的分析

1.1建立“市场吸引力一竞争实力矩阵”

以市场吸引力为纵轴，以竞争实力为横轴，横纵轴的评价指

标见下表:

行业吸引力竞争地位

评估指标权数评估指标权数

行业增长率25%市场份额25%

平均投资收益率*15%投资收益率25%

与业务组合的配合15%品牌知晓度15%

程度15%价格竞争力15%

长期增长能力10%员工素质15%

行业集中程度*5%专利数5%

客户影响力5%

供应商影响力5%

替代产品的威胁5%

政策法规限制

1.2各业务单元品牌的位置确认

将各业务单元品牌在每个评估指标的分数分别乘以其对应的

权数并加总，得出各业务单元品牌的市场吸引力总分和竞争实力总

分，根据得分情况将它们的位置绘制入矩阵

市场吸引力强

市场吸引力弱

2.1对各象限进行定义

根据市场吸引力和竞争实力的不同，可以把象限分为“明

星”（市场吸引力强、竞争实力强）、“金牛”（市场吸引力弱、

竞争实力强）、“问题”（市场吸引力强、竞争实力弱）、“金

牛”（市场吸引力弱、竞争实力弱）四个区域。

g】塔塾墙竞争实力强，

问题P明星P

市场吸引力强

瘦狗P金牛P

市场吸引力弱

2.2规划每个象限的策略

应采取差别化的策略：

明星品牌（stars）。它是指处于iWj市场吸引力、［W）竞争实力

象限内的品牌群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大

投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和

市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以投明星品牌的管理与组织最好采用事业部形式，由对生

产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

现金牛品牌（cashcow）o它是指处于低市场吸引力、高竞争

实力象限内的品牌群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产

品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率

低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤

其明星品牌投资的后盾。对这一象限内的大多数品牌.，市场吸引力

的继续下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资

源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压

缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它品

牌提供资金。对于这一象限内的市场吸引力仍有所增长的产品，应

进一步进行市场细分，维持现存市场吸引力或延缓其下降速度。对

于现金牛品牌，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场

营销型人物。

问号品牌(questionmarks)。它是处于高市场吸引力、低竞

争实力象限内的品牌群。前者说明前景好，而后者则说明在策略上

存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率

高。对问题品牌应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那

些经过改进可能会成为明星的品牌进行重点投资，提高竞争实力，

使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的品牌则在

一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题品牌的改进与扶持方案

一般均列入企业长期计划中。对问题品牌的管理组织最好是采取智

囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的

人负责。

瘦狗品牌(dogs)。它是处在低市场吸引力、低竞争实力象限

内的品牌群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债

比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先

应减少批量，逐渐撤退，对那些市场吸引力和竞争实力均极低的品

牌应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产

品系列，最好将瘦狗品牌与其它事业部合并，统一管理。

2.3品牌组合改进策略

尽管我们关心每个业务单元品牌在“市场吸引力一竞争实力

矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情

况。经过上一步根据各个业务单位品牌在象限中的总体分布，我们

可以判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种

品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利

大的品牌不只一个，而且这些品牌的销售收入都比较大，还有不少

明星品牌。问题品牌和瘦狗品牌的销售量都很少。若产品结构显示

的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必

然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。

第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个品牌都没

有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表

示。该种状况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品

牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新

的品牌组合。

第三法则：东北方向大吉。一个集团企业的品牌在四个象限

中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品

牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布越是集中在西南角，说

明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个品牌的发展过程及趋

势看，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越

高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长

一些。按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，

标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这

一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

四、品牌组合策略的评价

经过上一阶段对品牌组合的分析和策略规划，我们已经掌握

了一些优化品牌组合的具体策略，然而这些策略是否将有效，这就

需要运用定量战略计划矩阵（QSPM）对认定的可行备选策略进行客

观评价。

定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略

的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据策略对各关键因素的影响

（策略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出策略的评价和最终

选择。

权