浅析TCL集团彩电业务国际化战略

浅析TCL集团彩电业务国际化战略【内容摘要】首先介绍TCL集团及旗下彩电业务的最新情况；接着简单阐述TCL彩电进入国际市场的营销战略；然后针对TCL集团彩电业务国际化战略中的问题进行具体分析，主要从五个方面来分析，分别有：并购目的不明确、市场调查不充分及人力资源调整、整合上的失败、彩电核心技术不当、国内外资金链无法相接；同时，也针对TCL集团彩电业务国际化战略中存在的这些问题提出了重整措施。【关键词】TCL彩电国际市场营销战略存在的问题解决对策一、TCL集团及其彩电业务简介（一）TCL集团TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉牌。（二）TCL彩电业务2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销售彩电1,436.6万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。2008年TCL多媒体销售彩电1,436.6万台，占全球市场份额5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，同比大幅增长233.1%至418.4万台,市场份额从2007年全球第13位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，连续五年保持国内市场领先地位。北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求的快速增长。此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。二、TCL集团彩电业务的国际化战略2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口；在发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品；在发达国家做OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处；产品销往30多个国家和地区，取得了良好的销售业绩。（一）与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场作很难说。TCL到德国兼并像施耐德这样的面临破产的中小企业,如果没有十分明朗,有效的战略,没有任何意义。（三）、人力资源调整、整合上的失败在并购时,阿尔卡特有了固定资产,知识产权和600多名研发专业人员以及能信和营销管理人员。但到场2004年底,高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了;到2005年产量月份,一线经理(主题是市场/销售部门)也相继离职。掀起离职风波的原因有两点:一是阿尔卡特并入TCL之后,原先的很多职位被调整,一些主要职位也多自TCL派人担任,原阿尔卡特于机关的员工尤其是管理人员的职位被下调；二是薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。以能信业务为例,阿尔卡特原定的员工薪酬比较稳定,而TCL采取的薪酬方式是“底薪加提成”,这令阿尔卡特的员工难以接受；三是因为两家公司的销售模式有很大不同,TCL要求销售人员去做直接(终端)销售,而阿尔卡特主要是经过经销商采做,阿尔卡特的销售人员不愿直接做终端销售。（四）、彩电核心技术不当TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管理干部技术已经落后与时代,现在的主流产品是平板/与液晶电视,世界电视机市场已经开始从显发管时代走向平板/与液晶时代。TCL-THOMSON电子公司所生产的CRT彩电已不再是消费者所需要的,完全与市场需要链相背离。更重要的是,TCL后期在平板市场上的缓慢渗入已明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普/三星/索尼。2004年TCL旗下企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由2002年的12亿元港元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。数次大规模的跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，TCL获得国际品牌的同时打入海外市场，而“施耐德”、“汤姆逊”、“阿尔卡特”等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。特别是TCL对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了TCL的国际化战略，而且TCL并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。在一些海外并购中，TCL的收购目标是与自己规模相当甚至更大、历史更长的全球性企业，中外企业在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难远远超过预期，直至导致整合失败。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，TCL往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。TCL集团“一步国际化”的激进策略在仅仅1年之后就遭受打击。“阿尔卡特”出售合资公司股权的举动不仅表明了TCL借国际企业之力实现其手机业务国际化的努力受挫，人们也更加有理由担心TCL的未来前景。TCL所采取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌。（五）、国内外资金链无法相接。从2003年开始德国彩电市场的利润就大量萎缩,手机市场也开展残酷的价格战和创新战,因此一直以来TCL家电与手机产值一直处于萎缩状态,国内营业利润大幅度降低,在TCL形势好的时候对集团贡献不大；在TCL困难的时候帮忙不上集团,“国内外资金链”已无法相接,但是,海外市场的巨额亏损仍需补。因此可以说,此时的TCL已深陷围城,到了进退两难的境地。四、TCL集团彩电业务国际化战略的重整措施（一）、加强对目标企业进行科学评估对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑（二）、快速组建真正稳定的、具有国际化背景的领导团队多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。（三）、强化企业文化建设根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。（四）、提高产品质量和科技含量,提升产品形象目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。（五）、消费国际化,提高核心竞争力所谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。五、结论1、在与跨国资本合作时,一定要把握好三个原则:第一,要力争控股.控股能体现企业意志,保证品牌生存权和发展权；第二，要选择合适的对象.什么样的对象才合适呢?具备较强的技术实力和较大的行业影响力,这样的企业才具有发展的潜力。第三，要充分认同和尊重我方企业文化和价值观.2、海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。3、TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一点经验:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目标是PC市场的霸主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直是戴尔,