2023年平台组织行为学简答题库

第一章

1）什么是组织行为学，描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能解

决公司的衰退时期的重点的工作场合的例子。

答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是应用专业知识或技

术的能力。人际技能是理解别人、与别人沟通、激励别人、支持别人的能力。概念技能是具

有足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。

在公司衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，发明一个积极的工作环境减少工作

场合人员减少。技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用

来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持公司继续赚钱。

2）解释弗雷德.卢森斯区提成功和有效的管理者。

答：弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。有效的管理

者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意限度和承诺限度来界定。成功

的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。

3）为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的？

答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的因素和结果，并把结论建

立在科学论证的基础之上。系统研究涉及一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准

确的预测行为的基础。也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的

一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。

4）通常怎么样拟定组织行为学模型的因变量和自变量?

答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。组织行为学者历来强调

生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。今天，工作场合偏差行为和组织公民己经被添加到

该列表。自变量因变量变化的假设性因素。自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。个

体层面的变量涉及个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、

和动机。群体变量涉及沟通、领导、权力和政治。组织系统层面变量涉及正式组织的设计,

组织的内部文化，组织的人力资源政策和实践。

5）描述组织中的一个管理者可以在评估工作满意度中使用的两个权变变量。

答:权变变量是情境因素，调节两个或两个以上变量之间的关系。为了可以预测工作满意度,

管理者必须考虑权变变量，由于并不是所有的人都有同样的需求。例如，管理者要拟定弹性

时间是否导致工作满意度，也许只有在特定的条件下是正相关，这个特定的条件z就是权变

变量。在这个例子中Z也许是30岁以下的员工，或女性员工。由于有些员工也许更喜欢定

期工作。

第二章组织的多元化

1）在接下来的十年，为什么年龄和工作绩效之间的关系也许是一个越来越重要

的问题？

答:一方面，人们也普遍认为，随着年龄的增长，工作绩效下降。不管它是真还是假，很多人相信

并采用行动。第二，劳动力老龄化，越来越多的雇主意识到年长代表高素质求职者的巨大潜

在群体。最后，美国立法公布，任何理由和和目的强制退休都是违法的。

2）什么是能力?一个人的能力水平由哪两种因素构成？

答:能力是指一个人成功完毕各项工作的也许性。一个人的总体能力本质上是涉及智力能力

和体质能力。智力能力是从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力，研究

发现，涉及7个维度：算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及

记忆力。体质能力涉及9项基本能力：动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力、广度灵活

性、动态灵活性、躯体协调性、平衡性、耐力。

3）李冰高考成绩非常高,并录取进入一所重点高校,毕业后在工作上的非常成功,

但是，李冰的工作满意度却非常低，请分析因素？

答:智力和工作满意度之间的关系几乎是零相关，研究表白，虽然聪明的员工在工作中的表

现更好，并且容易获得更有趣的工作，但是，他们对工作条件的评估也更苛刻，即使条件已

经很好，他们还会盼望更好。

4）设计一个人力资源招聘策略，目的是希望增长其劳动力的多元性。

答:公司需要在公开场合以及各种期刊和出版物上刊登广告宣传：公司应当重新设计其招聘

材料，显示不同背景的员工在所在公司的公平性，人力资源部筛选过程需要重新评估，以保

证它是公平的和非偏置。

5）能力会影响员工的绩效水平，要招聘高业绩的员工，基于能力问题管理在应

当怎么做？

答：第一，有效的选拔程序能提高员工和工作规定的匹配。第二，组织中影响现有员工的晋

升和调职决策要反映候选人的能力水平。第三，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者

的能力更为匹配。

第三章态度和工作满意度

1）态度的三个成分为什么是一致的?用一个例子说明态度三个成分的一致性。

答:态度的三个成分是认知、情感和行为。态度是对事物方式的一种描述和信念。情感时态

度中的情绪或感受部分。行为成分是个体以某种方式对某人或某事做出的行为意向。

态度的三个成分都是密切相关的，特别是认知和情感在很多方面是不可分离的，例如，你认

为有人对你不公平。这是一个认知评价，但它和情感发生在同一时间，。最后找工作的行为发

生是在结合认知和情感态度两个要素的时候产生的。因此，虽然我们一般认为认知导致情感,

情感导致行为，但是，这些成分是很难进行区分的。

2）讨论认知失调理论，个人如何在他们的态度以及态度和行为之间寻求一致性？

答:认知失调是个体可以感知察觉到的两个或更多的态度之间，或行为和态度之间指任何不

一致。费斯汀格认为，任何形式的不协调都是不舒适的，个体将试图减少失调，他们将寻求

一种能把减少到最低限度的稳定状态,。研究一般认为，人们在他们的态度或态度和行为之

间寻求一致性。他们或者改变态度或行为，或使自相矛盾更合理化。

3）大部分的研究一直关注与工作有关的三种组织行为中的态度:工作满意度、工

作参与和组织承诺。解释这些态度之间的区别。

答:工作满意度是是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉.

——工作满意度较高，说明对工作持积极的态度；

一一工作满意度较低，说明对工作持悲观的态度；

工作参与，用来测量一个人心理上对其工作的认同限度以及认为他的绩效对自我价值的重要

限度。

组织承诺:员工对于特定组织及其目的的认同,并且希望保持组织成员身份的一种心态。涉

及:

一情感承诺：对组织的情绪依赖及其对组织价值观的认同。

一一连续承诺：与离开组织相比，感受到留在组织的经济价值。

——规范承诺：基于道德及伦理的因素而产生留在组织的责任感。

4）什么是影响工作满意度的重要因素？

答:重要的影响工作满意度方面是：工作自身、薪酬、晋升机会、监督和同事。大多数人对

可以提供培训、具有多样性、允许独立完毕、拥有控制权的工作感到满意；对工作场合中社

会环境的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有密切的相关。即使在考虑了工作自身的特点

外，互相依赖、互相影响、社会支持和工作场合之外的与同事的互动仍与工作满意度高度相

关。

对于穷人和那些生活在贫困国家,薪酬与工作满意度高相关。但是当个体达成一定限度的舒

适生活后。这种相关几乎完全消失。止匕外，人格在工作满意度也扮演了一个重要角色。研究

表白，那些具有积极核心自我评价的人同那些具有悲观核心自我评价的人相比，对工作满意

度更高。

5）列出并解释员工可以表达对工作的不满意的四个方面。

答：根据两个维度：积极或悲观和建设性或破坏性的，员工碰到不满意时，可以采用退出、

建议，忠诚，和怠工四种途径。。

1）退出。它是积极的和破坏性的，是直接离开组织，涉及寻求新的岗位或者辞职。

2）建议：采用积极和建设性的努力试图改善工作条件，涉及提出改善建议，积极与上级以及

其他类型的团队一起讨论所面临的问题。

3）忠诚，采用被动但乐观地等待环境有所改善。涉及面对外部批评时站出来为组织说话，以

及相信组织及管理层会做出对的的事

4）怠工，被动的听任事情变得越糟，涉及长期旷工或迟到，它是一个被动的和破坏性的响应。

第四章情绪和心境

1）什么是情感？解释情绪和心境的差异。

答：情感是一种通称，人们体验到的所有感情。涉及情绪和心境两个成分。情绪是一种强烈

的情感，直接指向人或物，是对人或事的反映。心境比情绪更弱并且经常缺少背景刺激的情

感，不指向人或物。

情绪是由具体的事件引起，连续时间短，本质上是具体的，通常随着面部表情，本质上是

行为导向。

心境因素通常不清楚，连续时间长，更具一般性，通常没有显著的表情，本质上是认知导向。

情绪和心境概念不同，但是，情绪和心境是可以互相影响的

2）通常人们认为，假如你展现出感性一面，行动上就有也许缺少理性。你批准

这个观点么？为什么？

答：不批准。

情绪对于理性的思考很重要，由于，我们的情绪会提供关于我们如何理解周边世界的重要

信息，优秀的决策者既要运用思考的力量，又要运用情感的作用。

3）解释情感事件理论及对我们的启示

答：员工对于所发生的事情产生情绪反映，进而，这些反映又影响他们的工作绩效和满意度。

情绪是对工作环境中的事件的反映。工作环境涉及有关工作的要素，这些环境会产生令人

烦恼、令人振奋的积极或悲观的情绪反映。但是，员工的人格和心境预先安排了他们的反映

限度，情绪影响工作绩效和满意度对我们的提醒：情绪对于我们理解员工的行为具有重要

价值；员工和管理者不能忽视情绪和起源事件

4）什么是情商?简要说明赞成和反对情商的理由。

答：情商是一种个人能力，它使得个人具有自我意识，可以察觉别人的情绪，可以管理情绪

的线索和信息。情绪智力对工作绩效有重要影响

支持的观点：直觉吸引力，EI可以预测重要的标准，日有生物基础

反对的观点：日的概念太模糊，EI无法测量，EI的有效性令人怀疑

5）解释为什么一个员工的情绪状态会影响客户。

答:一个员工的情绪状态会影响客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和客户满意度。

提供优质的客户服务是对员工的规定，这经常使员工处在情绪失调的状态。随着时间的推移,

这种状态会导致工作倦怠、工作绩效下降，和较低的工作满意度。

此外，员工的情绪也也许转移给客户。研究显示，在员工和客户之间的情绪存在相应的影响，

这一效应称为情绪感染，因此，当员工表达积极情绪，客户往往会做出积极的反映。

第五章人格和价值观

1）比较MBTI和大五人格模型？哪一个是大多数研究者所接受的，为什么？

答：MBTI人格测验涉及100道问题，用以了解个体在一个具体情境中通常的感觉和活动是

如何的，根据他们的回答,可以把个体分为外向或内向（E或I）,领悟或直觉（S或N）、思维或情

感（T或F）,判断或感知（J或P）»在此基础上组合成16种人格类型描述。

大五模型表白，人格的构成有五个基本维度的，这五个维度是外向性、随和性、责任心、情

绪稳定，性和经验的开放性。

大五人格模型为大多数研究者接受，由于MBTI缺少有力的支持证据，它的结果似乎与工作

业绩无关，也许并不适合管理者把他作为员工选拔的工具，大五人格模型有大量的支持观点,

这五个基本维度是其他维度的基础，并且他们涉及了人格特质中最重要的变量。

2）辨认并简要描述了在大五人格模型中的五个关键特性。

答:五个关键特性在大五人格模型是外向性、随和性、责任心、情绪稳定性，和经验的开放性。

外倾性：个体对关系的舒适感限度

随和性：个体服从别人的倾向性

责任心：对信誉的测量

情绪的稳定性：个体承受压力的能力

经验的开放性：个体在新奇方面的爱好与热衷限度

3）描述了大五人格维度的责任心和解释它如何可以预测行为在工作。

答:五大责任心维度是对可靠性的测量。一个非常勤奋的人是负责任的、有组织的、可靠、

持久。那些得分较低的在这个维度是容易分心，杂乱无章,和不可靠的。员工责任心发展得分

较高的个体，在工作相关的知识水平方面也更高，也许是由于高度有责任心的人了解更多。

更高水平的工作知识导致更高水平的工作绩效。责任心对于管理者和一线员工的是很重要

的。责任心对于组织的成功是很重要的。责任心是五大特质中与工作绩效相关度最高的。

4）讨论价值观的重要性，什么是罗克奇价值观调查？

答:价值观对于组织行为的研究是重要的，由于他们是理解员工的态度和动机的基础,,也影响

我们对事物的感知和判断。每个人在加入组织之前，早已经形成什么是“应当”什么是“不

应当”的思维模式。这些观念与价值观有关，包含对的和错误的解释，还意味者某种行为和

结果比其他行为和结果更可取，因此，价值观淡化了客观性和理性。价值观通常影响态度和

行为。

罗克奇价值观调查涉及两种价值观类型，每一种类型涉及18个具体项目。第一种类型称为

终极价值观，是指抱负的状终极存在状态，是个体希望用一身去实现的目的。第二种类型,

称为工具价值观，指的是可取的行为模式，或者实现终极价值观的手段。

5）什么“人格-工作适应理论”？该模型的关键是什么？

答:人格-工作适应理论是由约翰?霍兰德提出的，他提出了6种人格类型，他指出，员工对工

作的满意度和流动率，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配限度，这6种人格类型中

的每一种都有与其相适应的工作环境。

该模型的要点是：1.不同个体在人格方面存在着本质的差异2.工作具有不同类型3.当工作

环境与人格类型互相协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向

第六章知觉和个体决策

1）什么是归因理论？具体说明归因理论的三个维度？

答：归因理论试图解释，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解

释。我们观测某一个体行为时，总是试图判断这个行为是什么因素引起的，是内部因素？还

是外部因素。这种判断在很大限度上取决于三个因素：1.区别性2.一致性3.一贯性

1.区别性:个体在不同的情景下是否表现出不同的行为。假如是：高，归为外因；假如是：

低，归为内因。

2.一致性:假如每个人面对相似的情景都有相同的反映，我们说该行为表现出一致性。假如

一致性高，归为外因；假如一致性低，归为内因。

3.一贯性:在不同的时间里，个体是否有相同的表现。假如高，归为内因；假如低，是外因。

2）为什么人们通常只能在有限理性的范围内活动？”有限理性的决策是做出符合

规定的选择而不是最恰当的选择”这句话对么？为什么？

答：相对构建和解决复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到完全理性的规定，因此，个

体只能在有限理性的范围内活动。

这句话是对的。

由于，一旦拟定了问题，个体会开始寻找标准和备选方案，但是，他们所列出的标准却也许

远远不够详尽彻底。一旦拟定了有限的备选答案，就开始考察，但是，这种考察并不是综

合全面的。只要达成“足够好”的标准，备选方案的搜寻工作就结束了，因此，有限理性的

决策是做出符合规定的选择而不是最恰当的选择。

3）为什么你更也许注意到与自己相同的汽车？

答：任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的也许性由于我们不也许接受自己

见到的所有内容，而只能接受某些刺激。我们无法关注周边发生的所有事件，我们只能获得

选择性知觉，所以，你更也许注意到与自己相同的汽车。

4）为什么一个人对外界事物的感知也许与客观现实差距很大?

答:影响知觉的因素重要有三个方面：可以归纳为：知觉者，知觉目的或对象，知觉情境。

当一个人看着一个目的并试图解释他或她认为，这种解释是深受个人特点的明显影响。影响

知觉的个人特性涉及他或她的态度、性格、动机、爱好、经验、和盼望。

被观测到的目的特点会影响知觉。目的的背景影响知觉，并且，我们倾向于把联系密切和类

似的东西在一起看待。

背景也很重要。同样的事物在不同的背景中，知觉的理解也会发生变化。

5）解释发明力的三要素模型。作为一个经理如何在工作场合激发发明力，说出如

何影响发明力的两个例子。

答:发明力三要素模型提出个人的发明性本质上需要专业知识、发明性思维技能和内在任务

动机，这三项中的任何一项水平越高，则个体的发明力也越高。

专业知识是基础,所有的发明性工作。潜在的发明力是增强当个人能力、知识、技能、和类

似的专业知识在他们努力的领域。

发明性的思维技能。这涉及与发明力有关的人格特性，运用类比的能力，以及从不同角度看

待熟悉事物的能力。内在任务动机，也就是人们乐意从事某项工作的渴望，由于他觉得这是

有趣的，值得投入的，令人满意的，和具有挑战的。这种动机要素把发明性潜能转化为现实的

发明性想法。

工作环境中的一些激励因素会培养人们的发明力，比如一个经理鼓励集思广益，对人们的想

法进行公正且建设性的批评，对发明性的工作进行认可等。

第七章基本动机概念

1）区分激励因素与保健因素。

答赫兹伯格把管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与别人的关系和工作稳定性这些

因素概括为保健因素。当他们足够的，人们便没有了不满意感,但也不会因此而感到满意。赫

兹伯格认为要想激励员工积极从事工作，必须重视与工作自身有关的因素或与工作的直接结

果有关的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就，这些因素对员工有内在奖

赏性。

2）人们为什么会被充满困难的目的所激励？

答:第一，充满挑战的目的帮助我们集中注意力。

第二，困难的目的让我们精力充沛，由于我们要更加努力的工作以实现目的。

第三，当目的充满困难时，人们会连续努力地实现他们。

第四，困难的目的可以是我们发现更有效的策略来执行工作和任务。

3）根据盼望理论分析，为什么许多工人对工作缺少积极性，而只求得过且过？

答:根据盼望理论的三个关系来分析。

第一，努力--绩效的关系。对于员工来讲，在工作中付出更多的努力并不必然获得更高的

绩效评估。

第二，绩效一奖励的关系。目前组织更多的时候是薪酬是根据资历、合作性“讨好”上司等

因素来拟定的，员工很也许认为绩效一奖励的关系非常弱。从而减少动机水平。

第三，奖励一个人目的的关系。由于管理者自己可以支配的奖励非常有限，难以对员工实行

个性化奖励，或者忽视差别化奖励的作用。

因而，员工的动机不会被激发。

4）自我决定理论对管理者有何启发？

答：自我决定理论是指人们喜欢感觉到他们可以控制自己的行为，因而，任何事情，当它使

自己以前享受的任务变得更像一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

因此，对组织来讲，除了外部奖励，管理者还要提供内部奖励。管理者应当让员工的工作充

满乐趣、提供认可、支持员工的成长和发展。

5）管理者如何帮助培养员工的公平感？

答：一方面，管理者应当结识到，当不得不向员工传达坏消息的时候，员工对程序的不公平

格外敏感，因此，管理者向员工公布分派决策是如何制定的，遵循一致且无偏见的程序，并

实行其类似的行为来提高程序公平感，都是格外重要的举措。

另一方面，在解决员工所认为的不公平时，管理者需要专注于问题的根源。

第八章动机：从概念到应用

1）工作特性模型中有哪五个核心维度？写出激励潜能分数的计算公式。

答:工作特性模型的五个核心维度是：技能多样性、任务完整性，任务重要性，工作自主性

和反馈。

激励潜能分数=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）右*工作自主性*反馈

2）如何运用工作的丰富化增长员工工作的意义？

答:增长工作重要性有两种方法：一种是通过向员工讲述顾客如何从公司的产品和服务中获

益，从而将员工的经历与客户享受到的成果联系起来。

另一种方法是为员工提供互助项目。假如员工可以通过工作互相帮助，他们就会以更积极、

更有助于社会的态度来看待自己以及就职的组织，进而增近员工的情感承诺。

3）灵活福利为什么与盼望理论相一致？

答:灵活福利通过让员工自己选择报酬组合来最佳满足员工当前的需求或状况，从而为员工

提供个性化的报酬。与盼望理论一致,都是将组织的报酬和每一个员工的目的紧密联系起来。

4）员工认可方案为什么被广泛应用？

答：员工认可方案属于内部奖励，员工认可方案的范围很广，可以是自发的，私人的感谢，

也可以是被广泛宣传的正式方案。在对1500名员工的调查中发现，员工认为工作场合中最

大的激励是认可，并且员工认可方案尚有一个显著的优点是成本低，因而，被广泛应用。

5）参与管理如何能起到激励的效果？

答:参与管理起到激励的效果的关键是：员工参与解决的问题要关乎他们的切身利益；这样

才干激励他们；员工必须具有相应的能力和知识做出与有效奉献；参与各方要互相信任和充

满信心。

第九章群体行为的基础

1）什么是地位？阐述地位特性理论。说明地位与群体互动的关系？

答：地位是别人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。

地位特性理论描述了决定地位的三个特性：驾驭别人的权力；对组织目的的奉献能力；个

人特性。

在群体中，地位高的往往更加果断。他们经常发言，经常批评别人，规定也更多，还会经常

打断别人。但是地位差距事实上妨碍了群体的发明力和观点和意见的“百花齐放”，由于地

位低的人参与讨论的积极性低，即使发言，意见也不会被充足运用。

2）是什么因素导致了社会惰化效应的产生？举出三个有效防止社会惰化效应的

方法。

答：导致社会惰化效应的因素也许有两个：一种是由于群体成员认为别的成员没有尽到应尽

的责任，根据公平理论，群体成员也会减少自己的付出。另一种因素是责任分散，导致个体

试图搭便车，而不花费太大的力气。

防止社会惰化效应的方法有：1.设立群体目的，使群体具有为之努力的共同目的。2.增强群

体间的竞争，使各群体成员更关注自己的绩效。3.开展同事评估，让每个人对其他成员的业

绩进行评价。4.挑选乐旨在群体工作的，拥有较高积极性的成员。5.群体奖励考虑每个成员

的独特奉献。

3）解释群体思维和群体转移之间的区别，并讨论如何弱化群体思维？

答:群体思维和群体偏移都是群体决策的副产品。

群体思维与群体的规范有关，是指群体中的从众压力使得群体难以批判性地评估那些不同寻

常的、由小数派提出的或不受欢迎的观点。严重影响群体的绩效。

群体偏移是指群体讨论备选方案和制定决策时往往会放大自己最初的观点。在某些情况下，

谨慎态度占上风，形成保守的偏移，但是，更多时候，群体会向冒险转移。

管理者可以采用下列措施弱化群体思维：一是可以控制群体的规模，规模越大越容易产生责

任分担。二是鼓励群体的领导者扮演公正的角色，避免表达自己的观点。三是任命一名群体

成员扮演“吹毛求疵”者。第四是运用各种练习来刺激群体成员在既不会威胁到群体，也不

会强化群体身份保护的情况下积极讨论各种大相径庭的备选方案。

4）霍桑实验包含哪几个子实验？该实验得到的研究成果是什么？

答:霍桑实验涉及：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。

该研究得到的结论是：员工的行为与情绪相连；群体因素能显著影响个人的行为；群体标准

在很大限度上决定个体工人的产出；与群体标准、群体情感和安全感相比，钱是决定产出的

次要因素。

5）描述津巴多的监狱实验。通过这个实验我们学到了什么？

答:在斯坦福大学心理系地下室设立一个模拟监狱，雇佣了24名普通的大学生参与实验，实

验者给大学生随机分派角色，一部分人充当看守，一部分充当犯人，并制定了一些规则。结

果，犯人接受了看守的权威，而看守也适应了自己新的权威角色。

从这个实验中，我们得到以下结论：就像我们中的大多数人同样，参与这次实验的学生通过

自己的个人经历，例如，在家庭、学校以及其他情境中，体会到有权者和无权者的关系，并

通过大众传媒的介绍了解犯人和看守角色的刻板印象，在此基础上，学生们很容易并且迅速

地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色中，人格正常，未经新角色训练的人，也会表现

出与自己扮演的角色相一致的极端行为。

第十章理解工作团队

1）有效的团队需要哪些能力？分析团队成员能力高低对团队绩效的影响。

答：有效的团队需要三种能力：第一是需要技术专长的成员。第二是需要可以解决问题和制

定决策的成员，他们可以找出问题，提供解决问题的方案，并权衡各种备选方案，最后做出

有效选择。第三，需要具有良好人际关系技能的成员。

团队成员的能力，对团队绩效会有不同的影响：一方面，当任务需要大量的思考时，高能力

的团队会表现更好。特别是当工作量被平均分派时。另一方面，当任务简朴时，高能力团队

的表现会低于低能力团队。最后，团队领导的能力也很重要。

2）讨论工作群体和工作团队之间的区别。

答:在工作群体中，成员进行互动重要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地

完毕自己的职责。工作群体并不一定需要完毕规定成员共同努力的集体任务，也不一定有机

会这样做。工作群体的绩效水平重要是每个群体成员的个人奉献之和。群体成员的的技能是

随机的和不同的。

在工作团队中，通过成员的共同努力可以产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团

队绩效远远大于个体绩效之和。团队成员的技能是互补的。

3）描述和讨论自我管理工作团队。

答：通常由10—15人组成，队员之间或者工作业绩息息相关，或者是从事互相依赖的工作，

承担了很多以前由主管承担的责任。通常情况下，他们的职责涉及：计划和安排工作日程；

各各成员分派工作任务，制定一线的工作决策，对出现的问题采用行动，与供应商和客户打

交道。完全自我管理工作团队甚至可以自主选择他们自己的成员及让成员互相进行绩效评

估。因此主管的重要性就下降了。

4）团队为什么如此盛行？

答:当组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，他们将团队当作运用员

工才干的一种更好的方式。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统部门结构或其他形式

的永久构成更为灵活，反映也更迅速。团队可以被快速地组合、配置、重新聚焦和解散。团

队尚有一个作用是激励，由于团队可以促进员工参与一线的工作决策。因此，团队可以增强

组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。

5）虚拟团队面临一些特殊的挑战是什么?虚拟团队应当如何管理保证是有效的？

答：虚拟团队往往由于团队成员之间缺少紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响。他们

不可以复制的正常面对面的互动讨论。特别是当成员并不互相见面时，虚拟团队往往是更多

的任务导向，成员之间的互相交流也更少具有社会情感信息的内容。因此，对比面对面的团

队互动过程，虚拟团队成员的满意度更低。

对于虚拟团队有效管理，应当保证:（a）团队成员之间建立信任（有研究表白，在团队成员的电

子邮件中的一个煽动性的言论会严重破坏团队的信任）;（b）密切监测团队进展（这样，团

队就不失去目的，团队成员也不会“隐形”）;©在整个组织宣传虚拟团队的努力和成果（这

样，团队就不会在组织内变得隐形）。

第十四章冲突和谈判

1）为什么在组织中很少看到使用综合谈判的方法？怎么样才可以帮助管理者更

多的使用综合谈判的方法？

答：综合谈判要想成功，必须具有一些条件，如，信息的公开和双方的坦诚；双方对对方需

求的敏感性；对对方的信任；双方保持灵活的意愿。但是，由于组织中通常达不到这些条件,

所以，就无法采用综合谈判的方法。

获得更多综合谈判的方法：一是努力争取以团队的形式谈判，由于团队有更多的方法。二是

把更多的事项摆上谈判桌，由于谈判事项越多，互相妥协的机会就越大。第三，要结识到折

中是实现双赢谈判的最大敌人，由于折中会减少谈判的压力。

2）解释性别和人格如何影响谈判，哪种性别和人格类型是最适合谈判的。

答:人格和谈判结果只有薄弱的相关，随和和外向的谈判者在分派谈判中往往不太成功，由

于外向的人性格活泼和和谐，往往向别人提供过多的信息。而随和的人更乐意与别人合作而

不是竞争。虽然这些特质在综合谈判中提供些许帮助，但是，在双方利益相对时就会成为一

种承担。因此，最佳的谈判者是不随和的、内向的，他们更看重结果而不是获得良好的社会

关系。

证据不支持女性比男性更合作和快乐的谈判这一印象。然而，人们发现男性会获得比女性更

好的谈判结果，尽管两者之间的差异并不是很大。也许是由于男性和女性对各种结果的重视

限度不同，女性更注重关系，因此，女性适合参与综合谈判，由于它是面向建立长期关系。

3）有效的群体如何成功解决冲突问题？

答:可以成功解决冲突的群体会开诚不公地讨论观点分歧，并且事先做好准备，以便发生冲

突时对其进行有效的管理。始终采用回避的态度，不直接解决冲突，冲突就会产生最大的破

坏力。对所面临的问题进行一次开诚布公的讨论，这样更容易形成一致意见，并且会使群体

更有也许达成一个双方认可的解决方案。管理者在解决冲突时需要强调双方的共同利益，从

而使存在观点分歧的双方不至于变得过于固执和情绪化。以合作的方式解决冲突并强烈认同

整体目的的群体要比以竞争的方式解决的群体更加有效。

4））比较关于冲突的三个学派的观点。讨论你如何看待这些不同观点的。

答:a）冲突的传统观点认为冲突都是不良的，必须避免冲突，冲突被视为悲观因素。

b）冲突的互相作用观点鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的群体容易成为静止和冷漠,

并且无法对变革和创新做出必要的快速的应对。这种观点的重大奉献是结识到某种最低限度

的冲突可以有助于一个群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。C）以解决

办法为中心的冲突观，学者已经开始更关注对发生的完整情境进行管理，涉及冲突的行为阶

段的之前和之后。越来越多的研究指出，人们可以通过聚焦于为解决冲突做准备，开发解决

战略和促成开放式讨论而使冲突的负面效应最小。

学生应当描述自己的观点,阐明如何符合和不符合每个视图。

5）在解决行为意向时，根据哪两个维度拟定五种行为意向？描述这五种行为意

向。

答：在解决行为意向时，通过两个维度，一是合作性，即一方乐意满足对方愿望的限度；二

是主见性，即一方乐意满足自己愿望的限度。

拟定了五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中

竞争是当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。

协作是当冲突双方均希望充足满足双方的利益时，他们就会开展合作，并寻求共同受益的结

果。

回避是一个人意识到冲突的存在，但希望退出或克制该冲突。

迁就是假如一方想安抚对方，则也许乐意把对方的利益放在自己的利益之上。

折中是冲突双方乐意共同面对冲突，并接受一种双方都无法彻底满足的解决方案。

第十六章组织文化

1）重要的社会化的措施有哪几种？员工社会化的方式取决于哪些因素？

答：重要的社会化的措施有两种：一种是依赖正规化、集体的、连续的、固定的、成套的社

会化程序，越是强调强制性，则新员工的差异就越也许被摒弃，取而代之的是标准化、可明

确预测的行为。另一种是依赖非正规的、个性化的、随机的、可变的，越是强调个性，就越

有也许使新员工对自己的角色和工作方法产生独特的结识。

员工社会化的方式取决于两点：

1.在甑选过程中，新员工的价值观与组织价值观互相匹配的限度

2.高层管理所偏好的方法

2）组织文化的功能是什么？

答:文化组织中执行许多功能。第一，起着界定边界的作用，使得一个组织和另一个组织区

别开来；第二，表达了组织成员的一种身份感；第三，促使组织成员认同和致力于比个体自

身利益更高层次的事物；第四，强调了社会系统的稳定性；第五，文化作为意识形态和控制

机制，可以引导和塑造员工的态度和行为。

3）什么是新员工适应组织文化的三个阶段？

答:新员工适应组织文化的过程称为社会化，社会化可以被视为一个涉及三个阶段的过程：

原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。

原有状态阶段：可以清楚地看到每一个体所带来的那套价值观、态度和盼望，涉及对这份工

作及组织所持有的态度和盼望。

碰撞阶段：员工也许会碰到自己的盼望（对工作、同事、上司及整个组织的盼望）与现实不

符的情况。

最后，新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题，这也许意味着要经历变化，我们称之为调整

阶段。

4）讨论强和弱的组织文化的区别以及强文化对员工行为的影响，并分析一个具有

强文化的公司可以进行收购或合并吗？

答:假如员工对于组织的使命和价值观具有相同的见解，那么这种组织文化就是强文化，假

如见解普遍不同，就是弱文化。

在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，

对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。强文化会对员工行为产生巨大影响，由于这

种高度的认同感会在组织内部发明一种浓厚的行为控制氛围。强文化应当可以减少员工的离

职率。

近年来，文化兼容性成了人们在兼并和收购时重要的考虑事项。在其他条件都相同的情况下，

收购是否真正有效似乎更取决于这两个组织的文化匹配限度。失败的重要因素是组织文化冲

突，因此，在考虑收购或合并时，管理者需要仔细评估每个组织的文化。

5）组织文化是如何发展的？

答:组织当前的惯例、传统、做事的一般方式，在很大限度上取决于过去的实践以及这些实

践的成功限度。因此，组织文化的源头是组织的创始人。组织创始人对组织的初期文化影响

巨大。

组织文化的形成有三种途径：

第一，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一