【A旅客运输公司员工的绩效评估与员工激励探究17000字（论文）】

A旅客运输公司员工的绩效评估与员工激励研究摘要员工作为人力资本的一种重要类型，在企业组织中起着关键的作用，是企业最重要竞争资源，对企业绩效有重要影响作用。本文以A公司为例，介绍了他们的基本情况，然后分别指出了A公司绩效评估存在的绩效评估的组织管理不到位、绩效评估指标不平衡、绩效评估操操作性差、评估结果运用单一等问题，以及在员工激励上存在员工工资福利相对偏低、员工工作环境不能够让其满意、集体目标与个人目标的有冲突、参与民主管理的权力未受到尊重。最后分别就绩效评估与员工激励提出了加强公司的绩效管理、构建科学的部门绩效管理指标、针对部门进行专门的辅导、加强企业内部文化建设、从物质方面提高A公司员工福利待遇、构建理想的工作路线、集体目标尽可能与个人目标接轨、让员工参与企业管理等对策。关键词：员工；绩效评估；员工激励目录TOC\o"1-3"\h\u214401相关理论概述 42561.1绩效考核的概念 462531.2激励的概念 5162051.3激励理论 626352A公司现状 842432.1A公司简介 8145942.2A公司绩效管理方式 8144782.3A公司激励机制 9210863A公司绩效评估和员工激励存在的问题 1079463.1A公司绩效评估存在的问题 10212363.2A公司员工激励存在的问题 11309994A公司绩效评估与员工激励存在问题的原因 13202804.1A公司绩效评估存在的问题原因 13110444.1.1没做好绩效考核定位 13168034.1.2缺乏绩效沟通和反馈 13286264.1.3管理者与员工缺乏相应的培训 14324964.1.4企业高层不重视 14308514.1.5绩效考核受主观因素影响大 14315434.1.6缺乏对绩效考核结果的运用 14144014.2A公司员工激励存在的问题原因 15141784.2.1激励机制实施不科学 15179714.2.2忽视了员工的需求 15103254.2.3缺乏民主愉悦的信息交流环境 16318994.2.4薪酬制度不健全 16236724.2.5缺乏职业生涯机制 161994.2.6片面追求利益 16313185改善员工的绩效评估与员工激励对策 179345.1A公司绩效评估改善对策 17187995.1.1加强公司的绩效管理 17183945.1.2构建科学的部门绩效管理指标 17159905.1.3针对部门进行专门的辅导 1785725.1.4加强企业内部文化建设 1837215.2A公司员工激励改善对策 1812695.2.1从物质方面提高员工福利待遇 18105385.2.2构建理想的工作路线 1996155.2.3集体目标尽可能与个人目标接轨 19140825.2.4让员工参与企业管理 20270596结论 2027572参考文献 211相关理论概述1.1绩效考核的概念1.1.1绩效考核的含义英国专家认为绩效考核就是对职工的能力、工作状况，还包括职工的态度、资质进行实事求是的评价。我国学者对绩效评估的定义是，绩效评估是指通过制定与企业相对应的指标和内容，对企业员工在劳动生产率和效率方面的绩效进行综合评估，目标是实现企业的战略目标。与此同时，预计将对评估结果进行有效性评估和反馈，以激励或指导工作人员的未来工作。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分。通过对职位和工作职责的分析，公司制定了适当的评估和评估标准，并获得了评估和评估的客观结果，以反映员工工资变化和增加后的变化。资源管理的有效手段和方法与企业的长期战略发展和运营效率密切相关。1.1.2绩效考核方法（1）KPI(关键业绩指标)KPI(关键业绩指标)最初是由麦肯锡的丹尼尔在20世纪60年代提出，后来由麻省理工学院的罗卡特在80年代完成了概念的应用。KPI是通过将企业战略目标逐层分解为可操作性更强的战术目标，它是战略决策执行有效性的监测指南，是用来衡量某个职位工作绩效的特定量化指标。通常关键业绩指标来自两个方面，一个来自公司的战略目标，另一个来自部门和岗位的职责。关键绩效指标的主要目的是明确指导员工关注该职位最有效的职责，通过努力及时提高绩效水平，它是影响企业价值创造的关键驱动力。关键绩效指标的理论基础来自意大利经济学家帕累托提出的二八原理，即公司在价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键工作行为完成的。按照此原理，考核工作的重点应放在关键指标和关键过程上，抓住20%的关键指标，就抓住了考核主体。（2）BSC(平衡计分卡)BSC(平衡计分卡)是1992年由著名的美国管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在总结了12家大型企业的绩效评价体系和成功经验，提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是将企业的战略目标细分为各种具体的和互相平衡的绩效评估指标。其通过四个层面:财务、客户、内部流程、员工学习与成长能力来实施企业战略管理。通过逐步分解公司的战略目标，实现财务指标与非财务指标之间的平衡，实现长期目标与短期目标之间的平衡，实现内部与外部之间的平衡，以及实现管理绩效与经营绩效之间的平衡等。（3）360度评估360度评估，也称为全方位评估，最早是由美国的爱德华和埃文在上世纪80年代提出，在美国的英特尔和公司首先实施的。360度评估是指由本人、主管、同事、下属甚至客户对个人绩效的全方位的评价，包括工作技能、沟通技巧、人际关系、专业知识、工作方式等等。360度评估提供了一种可以最大限度地减少主观评估中可能出现偏差的有效方法。1.1.3绩效考核的目的及作用基于合理适用的方法，对公司员工在工作中的效果和效率进行综合测评即为绩效考核要达到的目的。最终的评估结果与员工的工资制度直接相关，包括工资，奖金和工作量的变化，与员工的直接利益密切相关，因此员工将充分关注评估的最终结果。评估企业的目的是通过这个过程等待员工的有效推广，鼓励员工对自己的工作承担更多的责任，让员工在优胜劣汰的条件下不断完善自我，提高企业人力资源的整体素质，实现企业越做越强大，共同成长，实现双赢。人力资源管理的重要组成部分之一是绩效评估。科学评估有助于促进员工的正确工作态度，并利用员工的潜力。通过绩效评估，可以加强资源整合，增强核心竞争力，实现企业发展潜力，在现代企业管理制度的有效发展中发挥积极作用。1.2激励的概念1.2.1激励的概念激励是指激发人的行为的心理过程。在不同的学科中，激励有着不同的内涵，其中，管理学中的激励是指利用多种有效的方法来促进员工工作动机的激发，使其可以更努力地完成组织下派的任务，促进组织目标的实现。1.2.2激励机制的概念及激励因素激励机制是组织通过多种激励手段的应用，来建立一套相对规范化和固定化的、促进企业员工和企业实现目标的一个系统。要想确保激励机制的有效运行，就需要加强激励主体与激励客体之间互动。其中，激励的手段有薪酬激励、绩效考评激励、职务职称晋升激励、文化激励等几种，每一种激励手段都可以影响到员工的工作积极性，如果发挥好这些激励手段的作用，就可以促进企业目标的实现。1.2.3激励机制的构成市场经济条件下，激励机制由内外部结构构成和行为方式结构两种构成。一是内外部结构构成的激励机制。内部激励机制是指企业所有者对员工和经营者对员工的激励。外部激励机制是指市场、公众、政府和消费者等企业的动机。二是行为方式构成的激励机制。从行为主体来看，激励机制主要由三种相互结合的方式组成：识别个体员工的个人心理需求，追求满足这些需求是行为行为的最初来源，基于满意的机制；理想和社会理想相结合，激发升华机制的责任感；为了克服人的习惯惯性，人们在危机中的使用将具有防御性的压力机制。1.2.4激励的意义公司通过科学持续有效的激励机制可以充分发挥人力资源效能，最大限度开发员工潜力，不仅能实现公司战略目标，员工个人价值还能得以实现，使员工的凝聚力和归属感增强，把员工的个人发展目标与公司长远发展目标结合在一起，为公司发展壮大而努力。第一，科学有效的激励机制不仅能够帮助公司留住人才，促进公司持续稳定发展；还能吸引人才，为公司发展注入新的血液，提高公司创新力和创造力，从而增强公司竞争力。随着公司竞争越来越激烈，人才已成公司制胜的法宝。公司只有不断优化激励机制，满足人才需求，才能留住和吸引人才，激发其潜力和创造力，为公司创造更大的价值。第二，科学有效地激励机制可以充分挖掘员工潜能，使员工自觉自动地提高工作积极性、创造性和主动性，使员工能感受到劳有所得、力有所用、才有所展、功有所奖。第三，科学有效的激励机制，能使公司的发展战略目标与员工个人价值的实现保持一致。公司通过实行科学有效的激励机制，分层次满足员工相应需求，强化与公司发展目标保持一致的员工个人目标，在员工实现个人发展目标的同时，公司也能够实现战略发展目标。1.3激励理论1.3.1公平理论公平理论主要研究的核心为人的动机与直觉之间的关系，属于激励理论的一种。该理论认为个体的报酬与参考对象报酬的比较结果是影响企业员工受到激励程度的关键。重点关注研究企业员工彼此之间所获报酬的公平性与合理性，以及由于分配上的差异对员工产生的激励。该理论认为，个体工作的积极程度不仅与实际收入相关，而且与其周围人的收入对比参照相关，人们对于收入分配的是否感到公平是影响人工作积极性的关键。而这种公平感会不自觉地对人的工作态度与热情产生影响，更有可能影响员工的考核结果。通过上述分析可以看出，在某种程度上，人与人彼此之间的比较进而得出是否公平的判断是激发动机的过程。公平理论研究的核心是员工收入分配公平性与合理性，以及在此过程中产生的积极影响。这种公平感的比较不仅存在于同时间段的不同个体之间的比较，也存在于个体将自身收入与历史的比较。如果一个员工把自身收入与历史状态比较之后发现收支比率相同，则会感觉收到了公平的待遇，工作会更加有积极性，增加工作热情。如果该员工将自身收入与历史收入进行比较得出收支比率不等的结论，则员工会产生消极懈怠情绪，甚至心生怨恨，对工作会产生明显的负面影响。如果员工发现自身的收支比率过低时，不公平感会随之产生，并且随着比率差距的增大，不公平感会相应增加。如果这种不公平感增加到一定程度，那么员工会产生强烈的怨恨情绪甚至是破坏心理。当然，当员工发现自身的收支比率很高时，也可能会产生不安的情绪或是感激。1.3.2双因素理论他把企业中激励因素分为满意因素和不满意因素两种。其中，满意因素指的是使人得到满足和激励的因素。不满意因素指的是可能会产生意见分歧和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样导致不满意。保健因素与激励因素的一大区别即是“平等因素”与“公平因素”的区别，平等因素是所有人一同享有、一同面对、一同承担的因素，而公平因素则是与员工工作密切相关、必须依照工作成效分级别享有、面对与承担的因素。若为平等因素则必定是保健因素，是必须确保满足的，但却是永远难以完全满足的因素；相反，凡是公正的必然是激励的，因而虽然员工并不会主动提出，但可在最大程度上实现对员工的激励，因此也应提倡。1.3.3需要层次理论亚拉伯罕•马斯洛于1943年提出了需要层次理论。他假设每个人的内心都存在五种需要层次，这五种层次从低到高分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层次的需要就会成为主导需要。如果想激励某个人，就需要了解其目前所处的需求层次，然后重点满足这种需要以及在其以上更高层次的需要。马斯洛将五种需要分为高级和低级两个级别。生理需要和安全需要称为较低级的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。较低级的需要通过外部因素（例如工作报酬、工作时间）使人得到满足，较高级的需要通过内部因素（个体内在的内容）使人得到满足。2A公司现状2.1A公司简介A公司是一家提供道路旅客运输、第三方物流和物流信息技术服务的合资企业。A公司创立至今，一直致力于以大型物流园和客运场站为平台，注重信息技术研发、物流网络建设和优质服务，通过实用的软件产品、完善的物流网络和先进的运输组织方式，向客户提供安全、高效、经济、舒适的物流服务和旅客运输服务。截至2017年底，公司拥有客运场站12个，各类中高档车辆1900余辆，客运线路200多条，旅客运输辐射全国。“十三五”期间，A公司将继续以旅客运输、现代物流为主业，以信息技术和优质服务为手段，通过在全国重要的物资集散城市建设大型物流园，建设覆盖全国的物流网络，在外地市收购兼并客运企业，做强做大旅客运输产业和物流产业，力争将公司打造成为国内领先的道路运输企业。2.2A公司绩效管理方式2.2.1员工绩效管理方式A公司的考核周期是全体员工一致，均为参加月度考核及年度考核。考核的方式单一，均是通过直属主管进行直接考核，上级主管复核的方式进行。每月(或年终)由人力资源部下发绩效管理通知，要求部门依员工个人考核指标进行数据统计并打分后提交至人力资源部门审核及备案，人力资源部将依据员工考核的结果发放对应的绩效奖金。同时，在年终考核的时候，各级员工还需以书面形式提交年度工作总结，总结其一年的工作。其上级依据员工的年度总结，结合员工当年的表现，进行员工年终绩效管理。2.2.2员工绩效管理内容（1）绩效管理培训综合部门负责A公司绩效管理工作，因此综合部门要负责制定绩效管理培训计划。培训计划内容包括绩效管理广泛层面的培训和绩效管理操作技能层面的培训。前者包括对全体员工渗透绩效管理理念、绩效管理制度以及对绩效管理人员沟通技巧培训等；后者主要包括绩效标准培训、绩效信息收集方法培训、绩效管理指标培训、绩效管理方法培训、考核者误差培训和绩效反馈培训。由于A公司直属工作人员较少，同时员工素质比较整齐，开展绩效培训较为简单可行，但是A公司内部缺少专业的人力资源管理人员或专家，因此要从公司外部聘请专业人力资源培训师对A公司绩效管理者和被考核者进行专业培训，这一环节，A公司领导的大力支持是关键。（2）持续绩效沟通内容与形式是相辅相成的，同样，有效的沟通方式有助于发挥沟通的效果。通常沟通形式按照正式与否分为正式沟通和非正式沟通:正式沟通往往是经过事先安排和计划的，具有一定的规则。例如，书面报告(工作日记、周报、月报)、定期面谈、小组会议或团队会议(管理者参与)。当然，每种形式都有自己的优缺点，重要的是在使用时能够扬长避短。员工与管理人员之间总是存在隔阂，在正式沟通场合下，员工往往会因为紧张，而影响双方的沟通效果。相对而言，非正式的沟通却能收到意想不到的效果，例如一起走路、吃饭、喝咖啡的时间都可能是进行沟通、收集信息的绝佳机会。如何选择沟通方式仍是一门艺术，如何把握有赖于管理人员的自身修养和不断学习进步。A公司绩效主管尤其要注重与员工的沟通问题，更要注重沟通时所采用的方式和方法，综合运用正式沟通和非正式沟通。（3）绩效信息收集与分析收集员工的绩效信息并不是无章可循，最常规的有以下三种方法:主管观察;工作记录;员工反馈。在收集信息事为避免收集到的信息片面，要综合使用各种方法和渠道，争取收集到更为全面的信息。另外，由于主管人员的时间和精力是有限的，为使信息收集工作更加有效率，建议A公司绩效主管人员动员员工做好工作记录，为防止员工的工作记录报喜不报忧，A公司要设计结构性的员工工作记录表:必要时要采用分层抽样的方法，但要注意不能将推测与事实混为一谈。2.3A公司激励机制2.3.1物质激励公司固定员工的薪酬由基本工资、补助（如通信补助、差旅补助等）和年终绩效考核奖金组成。基本工资本着“同岗同酬”的原则，由公司人力资源部门根据员岗位责任及员工的工作经验、技能、学历等，除决策层外，分为五个职级，对应有五个薪级，每个薪级之间薪酬相差10%。公司每年根据公司当年的经济效益、当地的人才市场工资情况、居民消费价格指数并结合员工的年终绩效考评结果，进行薪酬调整。A公司的薪酬，以当地的薪资水平作为参考依据：最低工资：2017年最低工资为1810元/月，小时最低工资标准从16元调整为18.1元。A公司的最低工资标准为2400元/月。平均工资：2017年职工平均工资为5297元/月,比去年增长6%左右。A公司2017年员工平均工资为4710元/月。工资增长：经综合考虑经济发展、居民消费水平、就业率、工资水平等情况，2018年企业职工货币工资增长基准线为7.5%，上线为12%，下线为3%。2.3.2精神激励目标激励是引导人们的动机和行为，调动员工的积极性。企业目标是企业凝聚力的第一核心，体现了企业工作的直接意义。A公司从2009逐步建立销售收入和利润为主要指标，并考虑资产质量、客户满意度、人力资源管理和经营指标，对高级管理人员的目标责任体系的构建，根据高级管理人员的责任指标，根据考核结果和奖金。目标激励的初步阶段对A公司的高层管理人员的激励效果很好，2010-2013年度高层管理人员目标完成率逐年提高。但是，自2013年以来，虽然目标激励仍然是对A公司的高层管理人员有一定的激励，但其作用逐渐褪色。2.3.3职务晋升激励晋升激励通过职务和级别的升级鼓励高级管理人员追求进取精神，是一种非常有效的激励手段。给予高级管理人员更大的权利和责任，然后激励高级管理人员发挥积极性，主动性和创造力。A公司还没有建立起一套完整的人力资源选拔、评估、培训体系，现有高级管理人员基本上都是从组内选出的，考核候选人的评选不统一由人力部门负责，由集团领导的领导决定，所有子公司现任总经理由各大集团各领导决定。另外，集团内部的政治色彩很强，经理一般不能上，只要推广和再利用，集团就会给予很多“倾斜政策”，确保高层管理人员紧紧抓住江山，一旦出现高层管理者落马，往往是因为人际关系不好，失去领导的欣赏。2.3.4授权激励授权本身是对高级管理人员的精神激励，可以使高级管理人员感到受重视，使他们有参与感，更有责任感。目前，A公司高管的决策权力很大，也没有实现扁平化的组织结构，由于权力下放太多，管理和制约不能跟上，导致集团高级管理者失控。高级管理人员授权流程也没有科学合理的测量体系。所有这些都是基于现有团体的空缺和高层领导的喜好。对高级管理人员的权威没有明确的描述。经常出现越权现象，与高层管理人员之间的冲突频繁，管理人员的底层如无头的苍蝇，找不到方向，A公司从顶层到底层形成权力斗争，责任相互推诿的局面，高层管理人员整天面临更多的权力的争夺和平衡，而花在A公司经营方面的精力还远远不够。3A公司绩效评估和员工激励存在的问题3.1A公司绩效评估存在的问题3.1.1绩效评估的组织管理不到位A公司虽然建立了绩效评估领导小组，但是由于评估领导小组的职责，是确定目标和各部门工作的年度审计，而对绩效考核的日常工作几乎是人力资源部门的负责，这些的组织管理不到位是一个问题。3.1.2绩效评估指标不平衡A公司的员工是结合自己的岗位与自己的工作内容，从而来在制定自己的业绩指标的。但是由于企业员工的绩效考核是考核评价主要部分，从而就失去了对员工综合素质、能力以及员工日常行为和工作态度的评价。现有的考核指标不能很好的衡量员工的绩效。对现有指标的分析，现在部分指标考核按其上级的目标设置，部分考核是根据实际工作情况设置的，设置在随机，无规范可以支持的信息为基础。与各部门指数不同，部分部门有量化指标，考核评价比较客观；但缺乏定量指标的部门、模糊评价指标、弹性较大的评价过程，各部门之间的考核指标缺乏统一性。此外，销售只有一个评价标准，其直接后果往往是销售只关注销售结果，盲目承诺客户不考虑实际利益和长期发展。并经常导致客户不满意企业的后续服务，这导致不必要的客户投诉。建立评级制度是评估工作的关键和难点。指标作为载体，企业的战略目标和设置应与企业战略目标相一致，根据各部门的不同职责和岗位职责的重点以及针对性，在指标的设置上，通常一部分指标与工作结果直接相关，另一部分间接影响工作结果，但不以结果的形式表现出来。3.1.3绩效评估操操作性差对于员工年度考核，只有在考核和直接主管之间进行考核，先进行自我评估评估，其次是直接上级评分，并通过面试确认考核结果。以这种方式，评估作为员工直接主管的一部分，个人的偏见和偏好等主观因素，在很大程度上影响评估的结果。3.1.4评估结果运用单一本公司的绩效考核结果，除了使用年终奖，没有其他使用的面试，公司表示，公司的绩效考核结果是用于年终奖。在现代人力资源管理理论和许多大型企业的先进实践和绩效考核结果可以作为员工的招聘、晋升、工资计算的基础，作为人力资源规划，并确定培训和发展的需要的基础。人力资源管理提供决策信息，使用企业绩效评价结果实现多方面的用途。3.2A公司员工激励存在的问题3.2.1员工工资福利相对偏低A公司员工总体薪酬水平不高，对薪酬和工作的满意度偏低，这是一个亟待解决的问题。A公司必须加强对员工需求的调查和分析，改革薪酬制度，通过一流的薪酬吸引优秀的人才，通过优秀的人才来创造优秀的业绩，以优秀的业绩支撑优秀的企业构建。如果薪酬满意度不高，员工对于工作满意度和对于企业的忠诚度也会下降，在有更好的选择情况下，跳槽是迟早的事。即使没有更高的薪酬诱惑，他们也会缺乏对工作的热情，创新精神和主动性会受到影响。此外，福利激励的灵活性也能满足中小企业员工的独特需求。正如我们看到的，许多人争先恐后地想要去企业和国有企业，主要因素是福利政策，个性化需求也逐渐成为中小企业员工的追求。集体旅游、退休养老计划、住房补贴等政策已成为现代市场经济的主流。然而，A公司在这方面的制度显然是僵化的，福利政策也十分有限，这给员工带来了极大的不满。3.2.2员工工作环境不能够让其满意A公司不注重长期的激励计划，大多数高层领导关心的是眼前利益，计算劳动力成本，但不提供股权分配和合理提高工资标准等长期薪酬激励方案。从长远来看，员工将比较外部行业或大企业的薪酬政策，不平衡将会增强，员工的忠诚度将会被削弱，工作热情将会大大降低。另外，A公司高级管理者对员工的激励施加了非常重大的影响。如在各部门的业绩提成中专门有一定比例的提成份额由各部门的高管决定如何分配。同时，高级管理者对所在部门的人事任命上也有一定的话语权。这虽然在一定程度上增加了激励机制的灵活性，但也增加了员工激励的随意性，有可能导致部分管理者滥用权利，任人唯亲。A公司部分员工认为部门领导的运营奖励分配权限不合理，部门领导存在任人唯亲，工作作风强硬及运营奖励分配不公方面的问题。3.2.3集体目标与个人目标的有冲突在现代公司制企业中，由于公司所有者和经营管理者利益不一致而导致了委托代理问题。公司的员工与公司所有者的利益不一致，也会存在委托代理问题。解决委托代理问题的一个重要手段就是赋予员工股权或对员工进行分红，使员工的所得与公司整体效益密切相关，使得员工与公司所有者利益趋于一致并激励员工努力工作以提高公司整体收益。A公司作为一个不断发展并且发展前景良好的公司，应设置分红这种激励手段以使员工能以企业长远利益为重，使员工自身的长远利益与企业利益挂钩，激励其更加努力地工作并减少短视行为。A公司目前的员工激励机制中缺乏这样的激励手段，员工的职业发展规划不明确，公司缺乏对员工的职业规划，公司的晋升渠道也不够畅通，内部部门之间员工交流过少，不利于个人全面成长。由于A公司并没有形成相对健全、可行的职业规划机制，忽视员工自身的追求，即使员工对晋升机制和上升空间的热情被打破，员工也不能把未来与公司联系在一起。再加上A公司要求员工进行个人职业规划，但他们从未注意过这种形式。员工的个人职业规划写的是雄心壮志，但往往是没啥用，员工的职业规划问题从来没有公开讨论过，并给予合适的机会，这将会消耗掉员工的积极性。3.2.4参与民主管理的权力未受到尊重在A公司，领导的好恶是激励员工的主要途径，人力资源部门的职能非常有限。基本上是行政管理，如员工培训、面试等。A公司的相关制度设计也不够严谨。在没有充分论证经营的可行性和效果的情况下，实行一定的制度，实施过度后凸显出诸多的问题，就只能撤销这项措施，反而有碍员工激励的积极性，同时也会让员工形成短期效益和短期业绩的不良工作状态。一般来说，目前员工对企业的激励与企业目标没有完全整合，绩效指标的设置不合理，激励不公平，这也是A公司人力资源管理的一个突出的矛盾。另外，不少员工进入A公司后，从事的往往是与自己所修专业不同的岗位，受限于竞聘等因素，往往一个岗位一干就是很多年，没有调整的机会。合理的开展岗位轮岗，结合员工自身的意愿，在人力资源能够调配的条件下，开放一定数量的职位，开展例如一年一期的岗位轮岗，不仅可以让员工尽快的找到更适合自己发展的职业生涯方向，也能够让员工增加岗位体验，增加跨部门沟通的协调性。同时，适当的调整工作内容，可以减轻职业倦怠，对员工缓解工作压力非常有利。4A公司绩效评估与员工激励存在问题的原因4.1A公司绩效评估存在的问题原因4.1.1没做好绩效考核定位绩效评估中不确定的地方主要反映在评估结果和工资分配中。因此，绩效评估通常是做出人事决策的唯一依据。这应该是必要但充分的条件。根据现代管理理念，评估的主要目的是控制管理过程。管理的主要目标是通过了解和评价员工的绩效以及组织的绩效来提高对公司的治理，并进行改进;第二个结果可用于确定各种福利的促销，奖励和分配，但这不是唯一的环节。A公司的评估方法表明，绩效评估是利益分配的唯一标准和工具，这确实会激励柜员，但它不可避免地会使员工心中产生消极的情绪形象。这种负面的心理压力是对评估的扭曲。只有在将评估视为完整绩效管理中的一个参考来看待时，才能进行正确的考核定位。完整的绩效管理流程包括确定绩效目标，创造绩效，评估绩效，提高绩效和确定新的绩效目标，需要一个周期。因此，绩效评估主要是为了提高绩效，绩效评估应该围绕这一点来定位。4.1.2缺乏绩效沟通和反馈为了提高内部管理效率，激励员工工作，公司建立了比较完善的绩效考核体系。但是，在实际运作过程中，高层管理的重点主要在于目标任务是否可以完成，评估替代管理，以及权力下放到各个职能部门并没有过多关注员工和评估工作。中层管理者顾虑绩效考核会影响部门内部的团结，造成职工与管理层的对立，考核往往流于形式。再加上国有企业自身的体制机制原因，部门内部人情观念重，大家对考核工作心照不宣，往往在考核评价环节上多是你来我往，全凭主观好恶，考核难以取得实际效果。4.1.3管理者与员工缺乏相应的培训在A公司的绩效管理工作中,由于绩效管理的基础工作不够扎实，绩效管理体系不完善，运作过程不够顺畅，运行效果不够。绩效管理培训工作作为绩效管理的基础性工作之一,对绩效管理的顺利实施起到至关重要的作用。在绩效管理工作开展之前，A公司没有进行绩效管理，进行全面系统的培训，使管理者无法正确认识绩效管理的重要性。经理和员工无法形成对绩效管理工作的统一思考和理解。缺乏对绩效管理知识的培训和指导，不知道如何从他们自己的角度进行绩效管理和绩效改进，这就使得绩效管理工作难度进一步加大,实际效果不理想。4.1.4企业高层不重视在传统的思维模式下,企业错误地认为绩效管理是人力资源部门的工作，在评估业绩的阶段，高层也并不完全了解绩效评估的作用，只把绩效评估被用作评估奖金和晋升的工具，而不是与公司的总体战略目标相结合。绩效管理是一个全系统项目，任何部门都无法使该系统正常运行。人力资源部门在绩效管理中主要发挥着总牵头和总协调作用,负责将绩效总体目标和计划有效的分解到部门和员工,并制定相应的绩效考核原则和方法。每个部门都是专门针对每个人才实施的，是参与制定，执行和完成的绩效计划，所有部门和每个员工的共同参与和积极配合是绩效管理成功的关键。4.1.5绩效考核受主观因素影响大绩效考核的目的是通过衡量实际的生产力水平，在组织和员工之间创造积极向上的企业文化和氛围，充分调动员工的积极性和创造性。评估公司有效性的直接目标是在年底分配季度奖金和奖金。大多数部门经理都无法摆脱一个人的面子和状况，他们很容易受到情绪因素，趋势，副作用或光环的影响。四舍五入的效果，缺乏公正公正的下属绩效评估，不能客观地反映员工生产力的真正差距，员工很容易体会到强烈的不公正感，最终导致员工的不信任和冷漠，表现。实际的员工表现。绩效奖励的分配不仅可以起到刺激作用，而且还会增加员工对绩效管理的抵制和愤怒，这使得绩效无法顺利进行达到效果。4.1.6缺乏对绩效考核结果的运用一个的成功绩效管理的关键是绩效结果的分析和应用。绩效结果不能得到合理运用,那么绩效管理促进企业发展、实现个人、组织绩效的目的就是空话。[28]A公司将绩效考核的结果仅仅应用在对工资奖金的分配和调整上,忽视了绩效管理结果在绩效持续的提高和改进、员工职务调整、员工培训与再教育、员工职业生涯规划等人力资源管理其他方面的重要作用。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分。如果绩效管理不能与人力资源管理的其他任务密切相关，绩效管理就无法达到实现业务战略的高度。4.2A公司员工激励存在的问题原因4.2.1激励机制实施不科学激励机制的实施实际上是执行力的问题，主要涉及到如何激励、激励谁、何时激励、激励的目标、激励的内容以及如何操作的问题。激励机制的实施不科学，就会导致激励资源的浪费以及考核体系的作用得不到发挥。A公司在激励机制的实施方面地问题主要是没有把激励机制的目标分解到每一条业务线、经营部门、部门里的不同业务团队，上至管理层及员工在考核期内，各自业务完成情况怎样，管理信息系统没有明确的界定，这样A公司就无法根据考核结果实施激励机制。4.2.2忽视了员工的需求赫兹博格的双因素理论认为具备激励因素可以令员工满意，缺失激励因素也不会招致不满；具备因素不会招致不满，但不能起到激励作用。对于企业员工来说，激励因素一方面可以带来工作表现机会和工作带来的愉悦，另一方面还可以带来工作成就感、奖励、对未来发展的期望、职务责任感等。但是纵观A公司的激励机制，薪酬福利主要停留在满足员工生理需求的层面上，均属于保健因素。公司员工培训、交流等精神激励较少，公司注重保健因素，忽视其他激励手段，虽然公司的一线操作人员数量占据绝大部分比例，但是也有为数不少的管理人员，如果公司的激励机制忽视了不同员工的需求，激励的作用也就得不到体现，反而会浪费公司的激励资源。对于一线操作人员，A公司主要通过发放各种形式的实物及现金报酬实现，公司通过延长员工的工作时间，加大工作量，让最小化的投入换来最大的公司业绩(EVA)。公司过于追求利润最大化目标，不惜损害员工的根本利益，员工加班基本上没有加班工资，这就使得员工产生被利用的感觉，不利于培植企业文化和企业长期发展。此外，经济学原理指出，假定人都是理性的，人们的行为准则是合理配置自己所拥有的资源，追求个人效用的最大化。员工工作，就是为了获得更大的报酬，至少要与自身的努力相匹配，员工希望自己的需求在企业获得满足，但当企业没有按时满足需求时，个人的积极性就会下降，影响到工作效率。A公司就是没有充分满足员工的需求，没有对员工的需求进行调查，从而导致制定的员工激励机制不符合员工的期望。4.2.3缺乏民主愉悦的信息交流环境A公司公司领导事务繁忙，分身无术，由于缺乏民主愉悦的信息交流平台，很多想关心下属的美好想法，都没有时间实现。公司领导想及时了解高管的内心想法，凝聚高管团队的向心力，但总有一种心有余而力不足的感觉。A公司由于没有定时交流信息的沟通平台，上下级之间的想法得不到充分沟通，有时对彼此的误解得不到及时化解，公司高层管理者与员工之间的社交需要就无法实现。4.2.4薪酬制度不健全A公司在员工薪酬福利体系的设计方面存在的，针对不同员工，缺少差异化的薪酬、福利激励策略问题。究其原因，主要有以下几点：岗位分析与职位评估欠缺科学性。针对不同员工的物质激励需求调研欠缺。针对同行业、同类型公司的市场薪酬福利水平的调研欠缺，导致针对不同岗位员工的市场薪酬定位水平出现问题。薪酬结构设计不合理，员工浮动工资或绩效奖金的比例需提高。福利项目的设计不能满足员工个性化需求。4.2.5缺乏职业生涯机制A公司成立以来，并没有对员工的个人发展予以足够的关心和重视，没有正确的认识到员工的职业生涯发展规划的重要性，没有认识到帮助公司留住人才的有效途径就是帮助员工有目标的开展职业生涯的规划。所以，在实际业务操作过程中，没有形成一套相对可行的工作分析系统，没有相应地建立起公司内部的人才信息中心，没有开展有意义的基础性工作分析，缺少对人才性质的技术评测，以至于员工对职业生涯规划特别是职业设计没有明确的目标。而公司对员工的职业发展也没能给与足够的重视和正确的引导，没有职业发展规划的专属部门，对于员工职业发展的相关需求没有相应的指导。4.2.6片面追求利益目前，A公司更注重扩展业务，单方面追求短期和个人利益。他们中的大多数人认为，虽然业务存在，但A公司将继续增长，并且不愿意为员工的发展投入更多资金。此外，他们没有制定中期和长期发展战略A.大多数管理人员没有足够的远见，也没有意识到人力资源是A公司的主要竞争力。为适应激烈的市场竞争，A公司致力于扩大业务。经过近几年的不断发展，公司A的规模不断扩大，但管理层没有改变公司A的原始理念。激励机制并未引起重视。正是由于这种意识形态错误，他并没有过多关注员工的激励。如果不建立科学合理的激励机制，就不可能有效地激励员工，调动员工的积极性，导致A公司发展缓慢。5改善员工的绩效评估与员工激励对策5.1A公司绩效评估改善对策5.1.1加强公司的绩效管理企业管理人员要加强对企业员工考核的管理工作。具体的措施有两个。一是加强培训，例如，可以一个月举行一两次的绩效管理培训。这样定期的培训，能够让企业员工看到绩效考核的重要性，认清企业的发展目标与战略，同时还能够提高每个员工对工作的积极性，并且还可以减少企业内部员工矛盾的发生。二是加强绩效面谈与改进员工绩效计划。例如，每年年末的时候，也就是要发绩效工资的时候，企业管理者可以面谈企业员工，让他们谈一谈这一年来自己的工作，通过这样的绩效面谈方式，能够让每一个员工做到心中有数，知道自己为什么拿不到好的绩效工资，到底是什么原因导致的，从而在以后的工作中爱岗敬业与企业达到共赢的作用。5.1.2构建科学的部门绩效管理指标在绩效管理中，科学绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容之一。它在绩效管理的成功中发挥着重要作用。要点主要有两点：一是关键绩效指标的细化，二是关于标准的建立。根据SMART的原则，部门绩效管理指标的设定主要来自公司的战略分解，部门的工作职责和关键流程。在设计关键指标时，本文认为关键指标的数量不应过多。一般来说，更适合设定在5到10之间。每个指标的加权设计不应低于5％。对于关键指标，应设置更高的权重以实现管理目的。在完善每个指标后，必须考虑相应的评估标准。评估标准的制定主要基于科学和可行性考虑。标准的制定应客观公正。这是管理者和员工达成共识的共识。员工有激励和约束标准。当然，科学设计的指标标准也是可行的。它们需要针对不同行业和不同部门进行设计和考虑，并且可以操作。5.1.3针对部门进行专门的辅导在绩效体系的初步实施中，多个部门需要共同努力，特别是人力资源需要合理地进行相关评估体系的推广和指导。公司的高级管理人员还需要考虑下属的心理状态，并定期与他们沟通，使员工保持高工作满意度。通过对评估结果的分析，我们可以找出员工绩效低下的原因，如专业知识不足和方法不正确，可以通过有针对性的培训来解决。在制定绩效体系的过程中，管理层需要为某些评估项目提供有针对性的咨询。工作完全按照评估方案的要求，最终达到提高工作绩效的目的。5.1.4加强企业内部文化建设一个企业的内部文化建设，对于一个企业来说具有重要的意义。[35]这是对公司长期发展形成的重要价值观的全面反映。企业文化无疑对绩效考核产生了根本性的影响。只有员工接受绩效考核和评估时，才能履行职责，支持实施过程，企业需要在员工心中不断实施绩效考核体系，积极开展日常工作，明确员工。什么是评估，如何评估以及评估的作用等等，明确评估企业员工绩效时应考虑的工作重点和任务，使企业绩效评估制度化，让每个员工更深入，更清晰地了解绩效评估。在员工统一的情况下，员工的工作行为将被标准化，并将所有员工的实力整合在一起，以实现公司的战略目标。要建立企业人才，A公司应该更加重视和发展包容人才，高度重视人才发展，提供健康人才培养方式的企业文化。它也是绩效考核系统的一个非常重要的组成部分。企业必须加强人才的开发和发展，营造重视人才的企业文化，增强员工的归属感。例如，管理职位的员工可以采用最新的排斥制度，增加管理者的积极性，改变工人的态度;员工可以同时实施高级奖励，心理和物质激励，从而有效激励员工工作，提高公司整体效益，提高人才管理效率。员工可以继续努力工作，以良好的企业文化实现企业目标。企业文化在塑造员工价值观方面发挥着重要作用，并帮助评估运营结果的人员进行评估。5.2A公司员工激励改善对策5.2.1从物质方面提高员工福利待遇首先，A公司可以考虑在公司财务资源允许的范围内进一步提高A公司员工的工作硬件水平，从而提高A公司员工的工作效率，降低A公司员工的劳动强度，使公司员工拥有轻松高效的工作环境。其次，A公司各部门要充分考虑A公司员工的工作强度，从资金预算中为A公司员工设置专项补助和资金，并规定相关监管部门要严格监督和保证专项资金。。这也是通过财政支持改善A公司员工福利的措施。第三，建议逐步引入基于传统工资的宽带补偿制度，使A级薪酬较低的公司员工能够努力获得与上级相同的工资。宽带薪酬的实施可以使A公司员工注重提高个人能力，使A公司员工的工资水平有足够的提升空间，保证A公司员工的激励。最后，建议增加重大项目的奖金金额，并给予A公司员工更合理的奖励。这些员工在原有的象征性项目奖励基础上做出了突出贡献。此外，还可以考虑实施全面的福利政策，提高公司薪酬的市场竞争力，增设符合公司特色的福利项目，比如采暖补贴、住房补贴(提供住宿)、员工培训、社会保险、带薪年假、员工旅游、员工体检、员工俱乐部活动等，进一步增强员工的归属感。5.2.2构建理想的工作路线A公司员工目前最消极的表现就是工作缺乏积极性，单纯为了完成任务而工作。因此，给A公司员工创造一个他们适合的工作环境，并实现针对个体设计各自的职业生涯，建立理想的职业路线图显得尤为关键。职业路线图设计是基于对公司现有职位的分析和评价，公司的职业发展体系重新定位和修改。它的主要作用是能够让员工可以清楚地理解公司的立场不同发展通道设置和发展道路，从而清楚地了解他们的职业发展，知道他们想要什么位置的方法的发展和发展所需的条件。系统设计由五个部分组成：首先，设立明确定位岗位，具体需要具备工作资格，包括内部条件：专业技能、工作经验、教育程度、管理水平等，软硬兼备。第二，不同的道路发展路径，不同的地点和顺序有不同的发展路径，员工的路径，但根据自己的特点，选择一条发展道路，他们可以成为专业领域的专家，也可以施展才华成为管理。第三，建立岗位轮换制度，由公司整体设计轮换方式和方法，赋予不同职能部门的员工进行潜在挖掘和整体质量提升的机会。这样不仅可以让员工尽快的找到更适合自己发展的职业生涯方向，也能够让员工增加岗位体验，增加跨部门沟通的协调性。同时，适当的调整工作内容，可以减轻职业倦怠，对员工缓解工作压力非常有利。第四，个人转移是制度化的，允许个人被转移，需要作出相应的评估来确定员工的个人意愿，以满足岗位的能力要求。第五，公司应作为员工或外部专家定期为员工建立职业发展指南，帮助员工制定个人职业发展目标和发展计划，并在员工管理中建立员工职业发展档案。5.2.3集体目标尽可能与个人目标接轨A公司应根据实际情况，制定合理的集体目标，同时尽量缩小集体目标和个人目标的差异。而要做到这些，公司应增加长期激励手段，如红利计划等。[38]公司可以向员工分配一定数量的股票或股票期权，当员工拥有公司的股份时，该员工就会成为公司的所有人。公司的业绩与其长期利益密切相关，公司员工会更注重行为和决策，努力追求公司的利益，提高公司业绩。因此，从企业长期持续稳定发展的角度来看，建议A公司增加红利计划等长期员工激励措施。精神激励与物质激励相辅相成，缺一不可，侧重于精神激励还是过度强调物质激励都是有失偏颇的。在二者有机结合基础上，再逐步提高精神激励比重。在对员工进行激励时，要综合发挥精神与物质激励的作用，坚持二者相互结合的原则。在经济发展水平较低情况下，人们物质需求相对比较强烈；当经济发展到一定水平后，人们精神需求将会占主要地位。而且个人修养、爱好以及工作岗位等对物质和精神需求会产生一定的影响。随着人们的精神需求层次将会不断提高，因此在对员工实行激励时，釆取物质与精神激励相结合。5.2.4让员工参与企业管理A公司的管理方式都是采用的是独裁式的领导方式，这就导致A公司的发展仅仅是按照一人的思路进行，因此，A公司应该积极鼓励员工提出建议，广开言路，允许员工参与决策，采取员工持股等有效措施，使公司员工真正参与到企业决策中来，使员工的奋斗方向与A公司的目标相一致。6结论伴随当下企业间竞争的越来越激烈，薪酬管理在人力资源管理中的作用越来越突出。薪酬管理水平不单单是关系到优秀员工的留用，除此之外，关系到企业的长远发展。所以，对于企业管理者来说，加强薪酬管理就是减少人力资源管理。科学有效的薪酬管理能吸引员工，调动员工的积极性和积极性。从而更好地为企业创造更多的收益，促进企业的可持续发展。对此，本文以A公司为例，对公司薪酬管理问题进行了分析，并找出了问题的成因，最后结合公司的实际，提出了几点针对性的改善对策，有利于为更多的公司提供薪酬管理的指导作用。

参考文献林徐永虎,洪咸友,郭亮.西方绩效评价研究综述[J].科技管理研究,2007,27(4):89-91.GroteD.Disciplinewithoutpunish