战略管理与管理者课件

戰略管理與管理者管理者在戰略管理中的作用管理者是戰略管理的主體企業中高層、中層和基層管理者在戰略管理方面都承擔一定的職責戰略管理需要各層次的管理者的配合高層管理者在戰略管理中承擔主要責任返回目錄管理者的角色與功能人際角色1、頭面人物2、領導者3、聯絡者決策角色1、創業者2、混亂處理者3、資源分配者4、談判者資訊角色1、監控者2、傳播者3、發言人管理者在戰略管理中的地位戰略層次責任者戰略管理工作重點公司戰略企業高層管理者制定和實施企業的宗旨、目標、政策和戰略SBU戰略事業部主要管理者制定和實施公司戰略之下的相關事業部戰略職能戰略職能機構中級管理人員制定和實施公司戰略、事業部戰略相配合的職能戰略戰術基層管理者和骨幹員工實現企業各層次戰略的具體方法和步驟管理者的職能1企業高層管理者1、制定公司的任務和戰略2、確定公司各事業部的任務3、按照任務給各部門分配資源4、批准各事業部SBU的計畫、預算和主要投資5、考核各事業部SBU的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運作管理者的職能2事業部SBU的主要管理者1、向公司高層管理者提出本事業部執行公司總體戰略的事業部戰略2、制定本事業部的經營計畫並獲得上級批准3、為取得最佳利潤率和業務增長率而經營4、按照公司方針、政策和程式進行管理管理者的職能3職能部門管理者1、參與制定公司戰略2、制定公司範圍的方針、政策和標準，通過考核與監督，保證執行的一致性3、就各事業部的任務、戰略、經營計畫與預算問題，向公司的高層管理者提出建議4、就各事業部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的建議5、制定職能部門的系統的戰略、目標和職責6、對於關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議7、在需要的地方提供職能方面的服務不同層次管理者的時間使用層次職位當天一周一個月3~6月1年2年3~4年5~10年高層經理總經理1%2%5%17%15%25%30%5%副總經理2%4%10%29%20%20%13%2%事業部經理4%8%15%38%20%10%5%1%中層管理者分廠廠長6%10%20%43%10%9%2%0職能經理10%10%25%39%10%5%1%0基層管理者車間主任15%20%25%37%3%000班組長38%40%15%5%2%000返回子目錄戰略管理者的構成1、董事會2、高層經理3、中層管理者4、非正式組織的領導5、戰略管理部門6、智囊團返回目錄董事會與戰略管理董事會的職能逐漸得到強化董事會在戰略管理中的責任1、提出企業的宗旨2、審批企業高層管理者的建議、決策、行動3、關注企業內外部變化並與企業高層管理者溝通董事會連續統一體參與企業管理的程度傀儡橡皮圖章最低程度的審查名義上參與積極參與主動者沒有任何程度的參與，從來不知道應該做什麼允許企業管理者做一切決策，批准其全部建議只是形式上對部分企業高層管理者的建議進行審查有限參與評價企業表現或有選擇地審查企業管理者的決策或行動方案對企業的宗旨戰略目標提出詢問，並做最後決策，通過各種委員會進行年度審計在建立和修改企業宗旨目標戰略政策上起領導作用，有戰略委員會低被動消極高主動積極高層經理與戰略管理高層經理包括正副總經理、事業部正副經理1、扮演企業管理的十大角色2、領導戰略規劃3、領導公司的戰略實施中層管理者與戰略管理現代企業日益強調中層管理者參與戰略管理中層管理者參與戰略管理的局限性1、戰略管理方面的理論與技術掌握得不多2、傾向於站在部門角度而不是公司的角度提出問題和進行決策3、可用於戰略思考的時間有限中層管理者在戰略管理中的傾向性1、中層管理者的戰略通常與總經理的選擇有區別2、中層管理者的選擇通常受個人視野及部門利益因素的影響3、中層管理者傾向於上報可能被上級接受的方案4、中層管理者傾向於從自身利益評價方案，因而容易出現分歧5、中層管理者為戰略決策提供的數據量取決於收集數據的難易程度、對日後數據執行的負責程度、對自身有利的決策所需數據量、上級希望採集到的數據量非正式組織的領導與戰略管理正式組織內部存在著若干非正式組織非正式組織因為能滿足成員的社會需要和人際關係的需要，因而具有很大的影響力非正式組織具有雙重作用，發揮積極作用還是消極作用取決於其目標與組織目標的一致程度通過非正式組織的首領可以獲得整個非正式組織成員對企業的支持專論：非正式組織及其引導非正式組織所謂非正式組織，是指由具有相同或相近的價值觀念、興趣、愛好、性格的個人在交往過程中逐漸形成的相對穩定但沒有明確界限的群體。非正式組織的普遍性非正式組織具有相當的普遍性，幾乎凡是有正式組織的地方，就有非正式組織的存在，而且同一個正式組織中存在的非正式組織往往不止一個。正式組織非正式組織4非正式組織2非正式組織1非正式組織3個人正式組織非正式組織1非正式組織4非正式組織3非正式組織2家庭人是社會關係的總和組織類型/特徵正式組織非正式組織形成過程設計形成的自發形成的存在價值完成組織目標滿足個體的社會關係需要行為規範明確的/成文的/強制的不明確的/不成文的/習慣的組織邊界有明確界限的/固定的無明確邊界的/不固定的成員活動有序化的差異保持一致運行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關係融洽組織首領上級指派的、職位權力為主自發推舉的、個人權力為主非正式組織的特點非正式組織的雙重作用非正式組織的積極作用1、滿足員工的個人需要2、有利於促進合作精神3、非正式組織成員在工作中可能相互幫助4、為樹立積極形象而自覺約束規範成員的行為非正式組織的雙重作用非正式組織的消極作用1、與正式組織發生衝突2、約束先進成員在正式組織中發揮突出作用3、影響正式組織的變革，形成惰性

對非正式組織的重視和引導（1）正視非正式組織的存在及其合理性（2）全面認識非正式組織作用的雙重性（3）瞭解本單位中非正式組織的情況（4）限制非正式組織的消極作用（5）引導激勵非正式組織發揮積極作用（6）企業領導人與非正式組織首領成為朋友返回子目錄戰略管理部門與戰略管理戰略管理部門（戰略研究部、企劃部、規劃部）是專門負責戰略管理的職能部門，主要職能是：1、監測企業內外部環境變化、關注行業及技術發展動態，負責收集相關資訊並進行分析2、就企業發展戰略的重大問題進行專題研究3、負責起草企業發展戰略方案4、監督戰略執行中的情況並向上級彙報智囊團與戰略管理智囊團是由企業外部的高級專家和諮詢人員組成的諮詢團隊，在一定程度上參與企業的戰略管理智囊團的構成1、行業權威人士2、大學或研究機構專業人員3、政府官員4、社會名流5、諮詢公司專家董事會與高層經理在戰略管理中的作用戰略管理主要由董事會與高層經理負責根據董事會與高層經理在戰略管理中的作用，可將企業戰略管理方式劃分為四種類型1、混亂式管理2、木偶式管理3、自由企業家式管理4、合作式管理自由企業家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經理參與程度董事會參與程度高高低低高層管理者對企業的發展負責一個企業家就是一個企業只有企業家才能搞垮企業企業家對企業承擔的責任（股東、顧客、員工、社會）企業追求的目標：股東財富最大化對中關村高層段永基的質疑2001年9月初，中關村股價跌破18元平臺，下探到14元多，段永基如此回答中央電視臺的採訪：1、我從不關心公司的股價，也不知道公司現在的股價是多少——因為中國股市就是一個賭場，公司的價值無法從股價中得到體現。我應該做的就是通過腳踏實地的工作，以優異的業績來回報股東2、公司與銀廣廈的相互貸款擔保是否執行？我不是很清楚，是有這麼一個協議，但是否已經為銀廣廈提供了擔保，我問問分管部門3、到底擔任多少家上市公司的董事？我不是很清楚，是有許多公司找我，希望我擔任公司的董事，但我只答應過兩三家，其他的沒有答應中關村（000931）歷年主要財務指標

報告期每股收益每股淨資產淨資產收益率稅後利潤1998年0.311.7018.4684,852,9961999年0.262.4110.85176,383,8662000年0.242.519.39172,038,5342001年0.132.534.9985,162,9772002年-0.282.26-12.36虧損188,080,0572003年三季度-0.122.14-5.50虧損79,405,484返回目錄返回目錄戰略管理者的觀念和能力影響戰略管理者的觀念的因素1、個體偏好2、對風險的態度3、思維慣性4、道德與社會責任感5、歷史文化傳統返回目錄個體偏好1、理論偏好2、經濟偏好3、美學偏好4、社會偏好5、政治偏好6、宗教偏好對風險的態度願承擔風險的組織的一般特徵回避風險的組織的一般特徵在迅速變化的產業環境中經營在穩定的產業環境中經營尋求風險大、潛力大的投資環境回避風險大、潛力大的投資環境可能採取進攻性的發展戰略可能採取防禦性的穩步發展的戰略考慮廣泛的戰略方案考慮很少的戰略方案頻繁地推出全新產品或進入新市場緩慢地推出新產品或進入新市場，總是跟在同行業中願意承擔風險的組織之後思維慣性思維慣性是人的思維中傾向於突出某些要素而忽略其他要素的特徵，具有穩定性、一貫性的特點個人經歷、知識結構和資訊來源對思維慣性的形成有較大的影響成功的經驗和失敗的教訓特別是早期的經驗教訓對人具有非常重大的影響道德與社會責任感道德與社會責任感對企業的決策具有重大影響，構成決策的約束條件道德與社會責任感的影響因素歷史文化傳統跨文化管理問題不同國家文化的差異不同時代人群的文化差異交叉文化情景下的管理價值觀交叉文化情景下的5個關鍵維度（Hofstede）（1）個體與群體取向：強調自身及家庭成員，是否關心群體利益的程度（2）權力距離接受度：對權力分佈和地位差異的接受還是拒絕的程度（3）不確定性回避度：對模糊情景與以外事件容忍還是回避的程度（4）男性與女性風格：傾向於獨立支配物質金錢還是互依移情、關懷關係的程度（5）短期與長期取向：注重傳統、當前還是革新、未來的程度管理價值觀美國法國日本中國個體群體取向91H71H46M20L權力距離接受40L68H54M80H不確定性問題46L86H92H60M男性/女性作風62H43M95H50M短期長期取向29L30L80H98H戰略管理者的能力戰略管理者的能力要求是一個複雜的問題，不同學者從不同的角度進行研究一般認為，戰略管理者的能力包括洞察能力、應變能力和控制能力三方面EAPI能力模型E：適應動盪環境、創造新方向並敢於承擔風險的企業家素質和能力A：計畫、組織、控制的能力P：提供產品和勞務的生產技術能力I：調整、平衡、統一組織活動與目標間關係的綜合才能《創造卓越》的觀點戰略管理者需要具備四項能力1、獨立思考的能力2、想像力3、應變力4、理解和體貼下屬的能力現代管理技能的結構分析式思維模式：善於在複雜的管理情景中理解、綜合、分析和解釋工作的模式行為靈活性：善於根據工作情景的變化調整或修正個人的管理行為，以便達到新的目標決策判斷力：善於在複雜的管理情景中運用邏輯和資訊在若干個備選方案中作出選擇領導指揮力：善於激勵和指導下屬個體和群體，一邊達成目的和任務口頭溝通力：善於用明確、信服的多種方式表達意見個人影響力：能夠一開始就創設較好的印象，並影響他人的注意力計畫組織力：善於提出和設立行動過程，並有效分配資源抵禦壓力：在個人面臨明顯壓力時仍能保持工作績效自我客觀性：能夠現實地評價自我在工作上的長處和弱點容忍不確定性：能夠在不確定和不規範的工作條件下保持工作績效書面溝通力：能夠以多種方式明確、令人信服地書面表達觀點行政技能計畫能力人事能力程式能力實施能力文秘能力溝通技能表達能力開放能力傾聽能力報告能力書面能力人際技能關係能力協商能力網路能力多向能力求同能力領導技能導向能力堅持能力影響能力團隊能力指導能力激勵技能目標能力成就能力績效能力推進能力進取能力組織技能預算能力量化能力戰略能力職務能力商務能力自管技能約束能力適應能力自立能力學習能力發展能力思維技能分析能力判斷能力批判能力資訊能力創新能力現代管理技能的八維結構表管理者的素質與能力“一種視角、三種技能”一種視角——總經理視角全局的、整體的、戰略的、長遠的三種技能技術技能人際技能概念技能不同層次管理者能力素質要求的差異決策層（高層）概念技能/人際技能/技術技能（相對較低）管理層（中層）人際技能要求最高，技術技能和概念技能並重執行層（基層）技術技能要求最高，人際技能其次，概念技能相對較低調查：不同層次管理人員的技能要求管理層次/技能重要性技術技能人際技能概念技能高層管理者17.9%42.7%39.4%中層管理者34.8%42.4%22.8%基層管理者50.3%37.7%12.0%資料源於《幸福》週刊對美國50家最大的銀行、企業300位經理的調查問題思考：在職業生涯的不同階段，如何提高自己的能力以適應工作需要？1、從業務人員到基層管理者2、從基層管理者到中層管理者3、從中層管理者到高層管理者拿破崙的問題領袖人物最重要的品質是什麼？？？？？？？！在關鍵時刻——別人都不敢站出來的時候站出來！！！戰略管理者的行為模式不同個性特質的管理者具有不同的風格不同發展階段的企業需要解決不同的問題，需要不同類型的管理者管理者的行為模式1、開拓者2、征戰者3、謹慎者4、重效率者5、守成者返回目錄角色場景企業經營環境劇烈動盪，面臨嚴峻挑戰企業追尋創造性的發展角色特徵素質特徵靈活，富有創造性，偏離常規性格非常外向，有魄力，易受環境影響，性急、多疑極富能動性，過分積極、好動易受獨特事物刺激，善於提出和接受挑戰，有時蠻幹思維方式直觀，非理性，思維無條理、有獨創性行為特徵尋求新奇的冒險善於創造工作重心：傾向於企業外部外向型領導風格：依賴創造和超凡魅力進行領導時間傾向性：創造企業的未來工作方式：頻頻創造工作方法：頭腦風暴、風險管理對變革的態度：接受未知的變革成功模式：依靠創新——企業家機能開拓者行為模式角色場景企業經營環境動盪，面臨發展的有利機遇與挑戰企業謀求積極的擴張角色特徵素質特徵有節制地不守常規，具有發展新事物的創造性性格外向精力充沛，對情緒有很強的自製力考慮風險，不蠻幹，性格平穩思維方式有理性，但不刻板，不受框框限制行為特徵追求不平凡的冒險有創造精神，致力於創業性活動工作重心：傾向於企業外部，外向型領導風格：依賴嚴格的協調時間傾向性：創造企業的可覺察的未來工作方式：頻頻思索工作方法：收益分析，方案分析，德爾菲法對變革的態度：接受間接性變革成功模式：有效的多種經營，爭取一切機會戰勝競爭者征戰者行為模式角色場景企業經營環境動盪不大，面臨的機會與挑戰都不多企業希望持續發展角色特徵素質特徵遵守常規性格溫和，與人友善，富於合作性受目標驅使，穩定，守信譽追求平穩發展思維方式深刻，有條不紊，嚴肅認真，專一行為特徵追求通常的冒險善於計畫，致力於有計畫的反應性活動工作重心：兼顧企業外部與內部的平衡，平衡型領導風格：依賴激勵、認同，靠目標進行誘導時間傾向性：指向可推測的未來工作方式：面對現狀，實現最優化工作方法：採用預測技術、最優化技術對變革的態度：漸進地接受變革成功模式：有效的增長，致力於擴大市場佔有率謹慎者行為模式角色場景企業經營環境平穩，挑戰較弱企業增加產量求發展角色特徵素質特徵教條死板，重視規章制度，恪守程式不主動，不得已而為之靠外界刺激思維方式過於理性，不思變革行為特徵承認通常的冒險善於組織生產和控制成本，致力於穩定增產和降低成本工作重心：傾向於企業內部，內向型領導風格：依賴獎懲與控制時間傾向性：指向當前工作方式：診斷工作方法：投資分析、作業研究、工藝革新、會計對變革的態度：接受最低限度的變革成功模式：生產高效率重效率者行為模式角色場景企業經營環境非常平穩，市場基本飽和，競爭較弱，機會與威脅都不大企業追求鞏固現有經營狀態角色特徵素質特徵馴服，古板有教養，善於合作性格穩重，冷靜，缺乏主動性和激情，過於理智缺乏創造能力，遵守慣例思維方式單一，易接受權威人士的觀點，不善於獨立思考行為特徵回避風險以慣例作為行為準則，不超越規範工作重心：傾向於企業內部，內向型領導風格：重視指揮和行政命令、監督時間傾向性：指向過去，以過去為參照系工作方式：發現差錯追究責任工作方法：作業研究、生產組織、財務管理對變革的態度：反對變革，追求穩定性和重複性成功模式：穩定中求生存守成者行為模式各類管理者的角色特徵區分維度1、遵從性2、社交3、能動性4、成功緊迫感5、思維方式企業生命週期企業類似於有生命的有機體童年時代——初創期（創業階段）青年時代——成長期（發展階段）壯年時代——成熟期（成熟階段）老年時代——衰退期（再生階段）企業追求的目標——FOREVERYOUNG！持續成長（持續發展）靠創造力而成長領導危機自主危機靠分權、協調成長文牘主義危機靠合作而成長新的危機再發展穩定衰退創業階段發展階段成熟階段衰退階段組織年齡變革時期平穩發展時期靠指導而成長企業生命週期對組織的影響返回目錄戰略管理團隊的組建戰略管理團隊的組建原則戰略管理團隊的組建方法戰略管理團隊的組建程式返回目錄戰略管理團隊的組建原則1、慎重選擇總經理2、總經理組閣3、能力匹配4、和諧合作5、優化組合戰略管理團隊的組建方法1、利用原有管理團隊2、引進外部人才組成全新管理團隊3、重組現任管理團隊管理人員：來自外部還是內部外部招聘1、外聘人員具有外來外來優勢2、有利於平息內部競爭者之間的緊張關係3、能為組織帶來新鮮空氣1、外聘人員不熟悉組織內部情況，缺乏人事基礎2、組織對應聘者缺乏足夠深入的瞭解3、可能打擊內部員工的積極性內部招聘的特點1、有利於鼓舞士氣，調動組織成員的積極性2、有利於吸引外部人才3、有利於保證選聘工作的正確性4、有利於入選者迅速開展工作1、引起同事不滿，使內部競爭惡化2、可能造成近親繁殖現象問題：哪個和尚會念經？“遠來的和尚會念經”“十步之內，