如何当好二级支行行长

如何当好二级支行行长作者：发布于：2013-6-2010:47:23点击量：1825

尽心谋事

尽力履职当好一名合格的二级支行行长——在全市农行二级支行行长培训班上的讲话陈杏梅（2011年8月23日）

同志们：二级支行是全行最基层的经营单位、最基本的经营细胞，二级支行行长作为基层营业网点的“当家人”，能否充分发挥好尽职履职作用，带领一班人持续提升市场竞争力、价值创造力、内部管理能力的提升，对于本单位乃至全行的发展与管理都将产生极其重要的影响。为了加强二级支行行长队伍建设，市分行分两期组织对全辖二级支行行长进行封闭式培训，借此机会，我想结合自己的工作实践和体会，就如何当好二级支行行长谈几点想法：一、准确定位，充分认识到二级支行行长肩负的重任二级支行行长在农行员工序列中处于“兵头将尾”的位置，是最基层经营单位的负责人。俗话说，上面千条线，下面一根针。无论是业务经营还是内部管理，农行的所有工作最终都要靠你们去执行、去贯彻、去落实。所以说，二级支行行长工作辛苦、岗位重要、责任重大。近年来，面对经济形势复杂变化、同业竞争日趋激烈、经营压力不断加大、内部管理不断加强的新形势、新特点，全行二级支行行长紧紧围绕上级行党委的决策部署，激情奋进，团结拼搏，较好地完成了各项工作任务，为泰州分行又好又快发展贡献了力量。截止去年末，全行96个二级支行中，本外币存款余额5-8亿元的6个、8-10亿元的1个、10-15亿元的4个，15-20亿元的1个，20-30亿元的2个，超30亿元的1个。今年以来，各项存款增量超过1亿元的有8家，5000－10000万元的有17家，2000－5000万元的有25家；在大家的共同努力下，上半年，全行各项存款总量458.8亿元，比年初净增55亿元，存款总量、增量，储蓄存款总量、增量以及对公存款增量市场份额均保持四大行第一的领先位置；人均、点均存款增量327万元和5751万元，跃居四大行第一，全省系统内位次同比提升3位，居第五；实现中间业务收入2.6亿元，市场份额居同业第一，保持全省系统第六位；新增个人客户9万户，总量到达190万户，新增贵宾客户1.2万户，总量达7.9万户；新增人民币基本结算账户1381户；新增贷记卡客户2.29万户、个人网银客户9.6万户、企业网银客户1300户，电子银行业务分流率达68.1%，全面完成和超额完成序时目标任务。实现拨备后利润5亿元，增幅达69%，总资产净回报率1.6%，全省排名第六，实现经济增加值2.44亿元、人均经济增加值14.26万元；全行在省分行“双百分”动态测评得分212分，位居全省第三。这些成绩的取得，离不开在座各位基层二级支行行长的真抓实干和辛勤付出，在此，我谨代表市分行党委向大家表示亲切的慰问和衷心的感谢！总体上讲，全行二级支行行长队伍在工作中经受了严峻考验，付出了辛勤劳动，得到了锻炼提高，发挥了应有的骨干作用。前期市分行组织的对二级支行（含副职）履职能力考评中被评为优秀的有19人、称职的76人，占比为83.61%，反映了全行绝大多数基层员工对大部分二级支行行长的作为基本是满意的，各行党委对此也是给予充分肯定的。但是，在成绩面前，我们务必不能自我满足、自我感觉良好，要清醒地看到，当前在二级支行行长队伍中还有少数同志存在着一些不容忽视的问题，被评为基本称职的全行有19人，占比达15.57%，被评为不称职的有2人，已经解聘职务。主要表现为“三心四力”不强的问题：一是进取心不强，综合素质不高。一些同志学习意识淡薄，上进心不强，只满足于集中学习和集中培训，很少能够主动学习充电，对于一些新思想、新制度、新产品和新的管理方法缺乏研究和消化，知识结构严重老化；还有一些同志满足于原有学历和层次，根本不想去通过自学再上一个台阶，全行还有7名二级支行行长到目前为止仍然未能取得大专学历，难以达到监管部门对高管的最基本任职资格要求。有的同志自认为已经年过40岁、学历不高、提拔无望，就心灰意懒、“看破红尘”，得过且过，“做一天和尚撞一天钟”。二是事业心不强，敬业意识缺乏。一些同志虽然身为一个单位的负责人，但是爱岗敬业、率先垂范的意识不强，在工作中吃不得苦、受不得累，遇到复杂问题和艰巨任务，就不负责任地能推则推、能不干就不干，奉献意识不强，表率作用不突出。有少数人，在工作上无所追求，漫不经心、业绩平平，做维持会长。尤其是一些担任副职的同志，把岗位作为休闲养老的地方，工作时自由散漫、随心所欲，摆老资格、讲无原则话，分配时斤斤计较，做事时推三阻四，不仅没有起到正面作用，反而败坏了单位的风气和自身的形象三是责任心不强，自我要求不高。一些同志身为二级支行行长，缺乏应有的工作责任心，工作业绩上不去，不是去主动反思自己，而是千方百计找理由、讲客观，推卸责任；有的的同志在做具体工作时为任务而干，满足于就事论事，为时间而干，工作无目标、做事无计划，敷衍了事；有的自我要求不高，等着干、问着干、催着干，干什么事情都要摆困难、要条件，主动性和能动性极差，不去主动关注客户需求，不去积极研究同业动向，不去动脑筋、想办法主动应对同业竞争和管理要求，结果会必然影响单位业绩和管理水平的提高，进而会直接影响员工的收入。四是执行力不强，履职效果不好。一些同志虽身处基层一线，但工作不实，不重细节，不求专业，不愿去做艰苦细致、默默无闻的基础性工作。在贯彻落实上级行工作要求过程中，细化执行不够、监督执行不力，存在不吃透精神盲目执行、不结合实际茫然执行、不提高效率低效执行、不细化措施敷衍执行、不积极主动被动执行、不敢抓敢管表面执行，甚至出现个别同志搞上有政策、下有对策歪曲执行和违规执行的问题。由于在决策部署、制度规定面前，少数同志执行力欠缺，导致经营业绩不好、管理能力不强、履职效果不佳的现状。五是领导力不强，和谐氛围不浓。一些同志工作方法简单粗暴，习惯于以自我为中心、习惯于发号命令、习惯于批评指责，缺乏应有的管理技巧，不考虑员工的感受，让员工难以接受；有的同志平时缺少与员工的沟通交流，关心员工工作生活方面做得很不到位。另外，在日常管理尤其是工资分配、来人接待、费用支出等敏感问题上，习惯于自作主张，不够公开、透明，致使单位内部班子之间、干群之间产生隔阂、关系紧张，严重影响了工作质量和效率，损害了单位形象。还有的同志做事无原则、整天与员工嘻嘻哈哈，遇到员工不合规的行为，批评时轻描淡写、力度不够，遇到难以管理的员工听之任之、一味顺从、怕得罪

衡量二级支行行长履职好坏的关键指标之一，就是业务发展速度的快慢和发展质量的高低。作为一名二级支行行长，既是管理者，又是客户经理，必须始终紧紧围绕加快有效发展这个主题，深入市场、深入客户，带领全体员工狠抓各项发展目标的完成。（1）及时了解和掌握重要的源头信息，了解客户需求，同业动态；了解本地区的经济社会数据，分析本地区的经济特点，因地制宜，确定营销拓展的重点对象和业务发展的重点，抓住当地的主流经济、主流客户，促进主体业务的发展；（2）加强产品整合，一企一策制定和采取针对性的综合营销措施，切实提高营销公关成效，提高在当地的市场份额，确保本单位各项营销任务的全面完成。（3）加强贵宾客户维护拓展。在营销拓展中，要把拓展维护贵宾客户，真正建立起“包户包效”的拓展维护关系摆在重要位置。要充分发挥个人系统的作用，进一步加强对贵宾客户的识别，切实将拓展维护责任分解落实到各个岗位；逢年过节或客户生日等特殊时候，要通过赠送礼品、发问候短信等方式，主动联络感情，提高客户对农行的忠诚度，最大限度地挖掘客户的潜在价值。（4）要加强与法人客户经理的沟通联系，积极主动地参与到对法人客户的营销中去，尤其要彻底改变过去以下游客户做业务拉存款为发展上游客户抓源头，把增加有效客户量和源头性客户作为营销工作的首要目标。（5）加强联动营销。二级支行行长作为综合营销的带头人，应主动出击，上门营销，切实提高市场营销能力，增强网点营销功能，在稳定基本客户群体的同时大力拓展优良新客户。要让客户充分了解、享受到我们能提供的金融服务，向客户主动营销我行的公司类、个人类、渠道类、结算类产品。要主动把握营销的基本面，掌握营销的主动权。（6）有效拓展资产业务。要以规模型法人客户为龙头，以成长性好、综合回报率高的优质客户为突破口，把中小企业扩面营销作为新的业务发展方向和增长点，促进中小企业、个人助业信贷业务向纵深发展，并带动负债业务、中间业务的综合发展，形成业务发展的良性循环，实现业务经营的可持续发展。（二）

牢牢把握“控险”这个责任，切实履行好增强管控力的职责

风险控制是二级支行行长提高履职力的关键。一是要有风险控制的意识，对网点来说风险无处不在，操作风险、管理风险、经营风险、安全风险等都对网点构成威胁，因此二级支行行长必须对网点风险要有充分足够的认识，强化风险控制意识。二是要经常性地开展制度学习和合规文化教育，增强全员风险控制、合规经营、按章操作的意识和能力，培育“指示服从合规，信任不忘合规，习惯让位合规”的合规环境。三是要发挥表率作用，做执行制度、合规操作的楷模和带头人。要求员工做到的，自己必须首先做到；制度规定明文禁止的，自己必须带头不为。要少些“言传”，多些“身教”，以自己的实际行动和人格魅力感染、引导员工遵章守纪、合规操作。四是要积极主动地抓好内控管理和“三化三铁”创建活动。抓好内控管理，二级支行行长是第一责任人，运营主管是直接责任人，一个单位内控管理出了问题，二级支行行长和运营主管都要被追究相关责任。因此，二级支行行长在内控管理和会计“三化三铁”创建工作中要依靠而不能依赖运营主管，更不能存有“事不关己，高高挂起”的思想。要与运营主管一起，认真研究制定落实本单位各环节风险控制的“三化三铁”创建活动实施方案，明确目标，落实措施和责任人，确保风险管控全面、到位，不留死角、不出问题；五是要高度重视抓好风险点的排查工作，及早采取措施，消除各类隐患。要发动员工深入排查网点内部会计、信贷、保卫、电子银行、银行卡等业务的风险点，及时发现和堵塞管理漏洞，防止案件的发生；要加强对柜面业务授权、ATM巡查、中午和节假日当班等制度规定执行情况的督查，按照要求组织突发事件预案演练，提高制度的执行力和处置突发事件能力；要加强水、电管理和火灾隐患的排查，定期不定期安排人员对网点内的管、线进行检查，发现隐患及时排除，防止各类安全事故的发生。六是要采取正面教育和警示教育相结合的方式，使全体员工深刻认识到“一旦发生案件，一害自己、二害家人、三害同事、四害领导、五害单位”；通过后果教育，使大家警钟长鸣、防微杜渐，不想犯罪。七是要认真做好员工行为排查工作，不仅要了解员工8小时内的学习工作情况，还要了解员工8小时外有没有不良社会交往情况和不良嗜好？家庭有没有什么异常情况？对发现的一些苗头性问题，要引起高度重视，深入追查，做到不见底不放过，并及时制定和采取相应的防控措施，消除隐患。八是要认真履行二级支行“四个一”职责，每天组织召开一次晨会（节假日除外），每月全面查一次库、主次召开一次内部风险分析会、开展一次谈心活动。九是要切实加强督查，保证各项基本制度、操作规程和岗位制约措施落到实处，防范操作风险。十是要推行实施重大风险隐患双线报告制度。要充分利用与属地企业空间距离近、人员接触多、信息接收快的优势，及时掌握贷款客户出现的新情况新问题。发现问题，要及时向主管部门以及行领导报告，便于支行及早采取措施，防范和控制好风险。对于发现员工存在道德风险隐患，要敢抓敢管，不当“老好人”，在分析查找相关证据的同时，第一时间报告相关部门和行领导，严禁隐瞒不报、擅自处理、姑息迁就。对发现的违规违章行为，不包庇、不姑息迁就，该积分的积分，该处理的处理，该上报的上报，切实加大责任追究和处罚力度，提高制度执行的严肃性和威慑力。（三）

牢牢把握“服务”这个关键，切实履行好扩大影响力的职责

银行是服务性行业，不断提高服务水平是商业银行的永恒主题。在当前同业竞争日趋激烈、产品同质化现象严重的形势下，营业网点服务水平的高低直接关系到竞争力的强弱和农行形象的好坏。各单位二级支行行长要持续的把文明标准服务摆在重要位置，结合网点转型、精神文明创建等活动，进一步提高文明标准服务水平，提升服务质量和档次，提高客户满意度。一是要组织员工反复学习相关文件和考核办法，使员工熟知标准服务的内容和要求，严守本岗位的服务规范，增强文明标准服务的意识和自觉性。二是要结合网点转型，促进文明标准服务各项要求落到实处。网点转型的过程，就是提升柜面服务、对个人贵宾客户提供个性化服务的过程。网点转型能否顺利推进、文明标准服务到不到位，在很大程度上取决于二级支行行长主的思想认识和工作力度。因此，大家在持之以恒做好服务导入的同时，重点对“三声”服务，晨会制度、每日三巡检制度以及网点内外环境卫生、大堂经理识别、引导客户等重要环节进行重点规范，逐步将文明标准服务的要求变成员工的习惯行为，提升网点整体对外服务形象。三是要促进员工提高服务技能和质量。要在网点内部通过以老带新、互学互助和深入开展技术练兵、岗位交流、评选“服务明星”等活动，形成“比学赶帮超”的良性竞争氛围，促进员工不断提高业务素质和办事效率。要注意发现、培养、树立先进典型，使其成为其他员工学习的榜样。对服务质量存在问题的员工，要及时批评、按章处罚并督促整改。（四）

牢牢把握“管理”这个根本，切实履行好增强执行力的职责

二级支行作为一个独立的经营单位，对外面向客户，对内要面对众多的部门和条线，工作千头万绪，难免会遇到这样那样的问题和困难，所以，分办处的主任在工作中要善于统筹兼顾，抓好协调，强化管理。一是要加强团队管理。一个网点就是一个团队。在银行业竞争日趋白热化的今天，竞争格局早已是团队对团队的较量。团队合作的成功经验告诉我们，在统一的团队精神的指引下，通过精细化的团队分工和自觉默契的配合协作，高效率地完成个体难以实现的目标，并达到高于个人绩效加总的综合效果，这充分展示了团队的力量。因此二级支行行长要注重打造团队作战、精诚合作的激情，建设一支团结奋进、斗志昂扬的一线团队。首先要营造和谐的内部氛围。二级支行行长和运营主管是一个网点的班子成员，要加强沟通，相互尊重，相互理解；要善于换位思考，主动从对方的角度想问题，二级支行行长要主动抓内控，会计主管在抓好内控管理的同时，也要抓好柜面服务和产品营销，大家要同心协力把网点的经营管理抓出成效。对员工既要严格管理，又要主动关心员工的成长和生活，要加强对员工的思想教育，通过深入细致的谈心活动，帮助他们确立科学的个人职业生涯规划；对家庭困难的员工要及时送去组织温暖；对涉及员工切身利益的绩效工资分配等问题，要经过班子研究，根据分配办法和工作实绩，公开、公平、合理地兑现到每位员工，严禁独断专行和暗箱操作。对网点内部出现的矛盾，要及时想方设法化解，不能听之任之使矛盾激化，更不能一推了之，把矛盾上交。二是要加强执行力建设。对上级行的经营目标和管理要求，要坚决执行，不得拖泥带水，更不得阳奉阴违。对上级行下达的目标任务，要及时分解落实到具体责任人、具体客户，明确工作措施和序时进度，确保不折不扣地完成。对业务经营中遇到的困难和问题，要主动向上级行汇报，寻求上级行的支持和帮助，使存在问题及早解决。三是要进一步完善网点考核办法，建立基本责任考核与贡献效益考核相结合的员工激励考核机制。基本责