如何带好班组长

如何带好班组长第一讲

莫让班组长为难

引言

【案例1】一天深夜，原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话：“蒋老师，你的课讲得非常好，我也照着你讲的方法让班组长做了，效果也不错。只是他们现在又回到了原来的状态。现在我不知道该如何往下进行了？”我说：“杨总，你的问题我明白了，电话里沟通不充分。过几天我出差路过你们公司，到时候我们当面沟通。”我又说道：“听说你的孩子过两年就该高考了吧？你看身边谁家的孩子高考的学校最理想，你向他取取经。”杨总说：“这好办。我们公司老刘家的孩子刚考上清华。我明天就去问他。”过了几天，我到了杨总的公司。杨总一见我就说：“我明白了。培养孩子要创造条件和环境，培养班组长同样要创造条件和环境，不是光搞一下培训就可以的！”

管理的三大要素：

本人，从“要我干”变成“我要干”。如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。

上司，创造条件为班组长进行辅导。班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，很不系统。无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。

企业，“当好+带好”的环境。企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境。图1-1

企业为班组长提供的环境其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于企业是否非常重视。对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。

一、令班组长为难的管理角色

当班组长被问到：你们是干部吗？你们感到光荣吗？很多人都是摇摇头说：“我们哪能算干部呢？我们就是个领着别人干活的，别人都要下班了，车间主任就把我留着，说‘你别走，还有点事要你干’。这些都是别人不干的活，最后给我们干。”这样的情况下更谈不上光荣，当一个班长说出来了都不好意思，这是全国普遍面对的现实状况。从这个两个问题的回复结果来看，主要存在三个问题：第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位；第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。第三，企业没有把他们真正当干部来培养。也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。

1.根源在企业自身正如一开始讲的那个故事一样，孩子培养不好，家长和学校要负责任。为什么同样的条件下，有的孩子成才了？这跟家长给孩子的引导教育不足，还有的孩子在学校里待着，却没得到应有的教育有关。现在对教育的批评声音很大，说一些学校从来就没有培养过像样的人才。中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年，温总理每年都去看望他。一次他就跟总理讲了一句话：“恢复高考30年了，改革开放30年了，我们的学校为什么培养不出杰出的人才呢？”这句话刺痛了总理的心，才有了今天教育部的变动，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不够的，中国的俗话讲得很好，“百年树人”、“百年大计”等。现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华罗庚这样一批顶得住的科学家，当然我们不深入探讨社会的问题，只是想从这个案例中说明培养人是需要环境的。我反对一本书叫《谁动了我的奶酪》的观点，里面告诉员工自己去反省。企业最重要的责任是培育员工，所以我们特别需要花精力来培育自己的班组长。

班组长自身要解决三个问题第一，素质问题。这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。为什么企业很多人念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。第二，意愿问题。我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本？是不是愿意跟企业一同成长？如果对企业毫无信心，又怎么有意愿去跟企业一同发展。第三，能力问题。班组长要具备两大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。

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