鑫苑战略诊断报告课件

13五月2024鑫苑战略诊断报告重要声明本报告是基于华新项目组对鑫苑公司的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的审阅，以及对政府有关政策、规划的研究、外部行业资料的分析而提出的对鑫苑管理诊断和内外部分析初步结论。这些初步结论是华新进行后续战略规划工作的起点。在继续工作的过程中，华新会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合鑫苑的解决方案。本报告旨在分析问题，不针对任何部门和个人。除非特别说明，货币单位均为人民币。5/13/20242目录 页数1.项目进展与方法论 32.鑫苑发展历史回顾14发展历史经营业绩3.鑫苑需要跨越式发展19市场竞争环境变化的挑战20企业的发展愿望 4.鑫苑实现跨越式发展的可能性29经营财务分析31内部能力和资源分析42

5/13/20243项目进展与方法论5/13/20244计划研讨会中/终期报告整个项目将在三个月中全部完成，现阶段已经完成了主要的内部和外部分析工作主要任务时间安排(星期)123456789101112第一阶段:战略诊断管理层访谈经营现状分析内部资源评估现有战略和核心能力评估第二阶段:战略规划竞争环境分析产业结构分析标杆企业战略研究使命和战略目标设计公司成长战略和业务组合战略业务战略设计第三阶段:战略实施系统设计公司法人治理结构设计优化组织结构关键制度与流程建议关键职能战略设计激励约束机制设计建议5/13/20245华新世纪咨询项目组采取了内外部调研、访谈、问卷调查、标杆企业研究、研讨等工作方法资料收集：鑫苑内部财务数据鑫苑内部培训需求调查资料鑫苑监察通报鑫苑年度报告鑫苑内部规章制度鑫苑营销调查分析报告鑫苑组织结构图鑫苑员工花名册《鑫苑人》《名家会》11家房地产上市公司资料房地产行业相关资料…………人数员工竞争对手/相关业者行业专家中高层领导27332华新专家4总数=45访谈调查问卷回收118份标杆企业研究：华新共选取11家房地产上市公司作为标杆进行重点研究标杆选取标准优秀企业4家：万科、万通、金地、复地与鑫苑规模、模式接近企业5家：栖霞建设、沙河实业、新城、亿城、天置创业经营绩效下滑企业2家：海鸟、东华实业补充访谈工程设计人员4补充访谈外部2选取标杆的说明：选取标杆均为以房地产为主业的上市公司，有一定的可比性在规划阶段，我们会重点关注和分析本地的竞争对手5/13/20246华新在与鑫苑充分沟通和交流的基础上，确定了本次咨询项目的思路框架3个月工作时间战略规划大环境与行业分析经营能力分析管理资源与能力分析基于鑫苑内部调研和分析基于行业研究外部分析和企业内部评估河南与郑州竞争环境分析机遇风险基于战略目标实施人力资源培训计划通过常年顾问辅导战略的有效实施基于企业外部分析和调研内部分析外部分析优势劣势规划设计5/13/20247诊断总体分析思路和框架成功经验总结过去和现在未来环境与市场变化带来的挑战外部组织发展的客观规律鑫苑发展的愿望内部跨越发展的必然性存在的问题资源和能力的评价基于未来的发展，按照房地产行业发展的三阶段的一般规律，对战略规划、组织、文化、运营、人力资源、资金方面分别提出了哪些要求？可传承性？如何改进？可匹配性？1跨越发展的可能性2如何实现跨越35/13/20248我们根据房地产企业发展的三个阶段对资源和能力匹配要求对比展开分析单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发成立具有偶然性，公司规模小、专业能力普遍较差，可能获取土地成本低持续、同时开发多个项目，绝大多数项目处于单个城市的单个区域内便于发挥规模效应、能逐渐形成较强的专业能力和区域品牌影响力国内大部分开发商均属此类红石、转型前的顺驰业务遍及多个城市，且这些城市超出同一行政区域或城市经济带范围分为项目型和品牌型地域开发沿海物业、万科集团、顺驰中国特征代表企业房地产开发企业初始阶段的必经之路积累项目管理能力和经验业内领先企业在实现跨区域发展之前，无一例外的选择在某区域的集中开发，形成强势的区域品牌和较大的区域市场占有率。例：顺驰在走向全国之前占据天津市场20%的份额工业化是房地产企业高速增长的必然之路，跨区域的运作能有效地实现工业化说明文化资金人才组织运营战略资源性约束依赖于外部的市场，通过交易行为获得结构性约束来自企业内部，通过组织变革来调整资源的配置方式依赖企业家的直觉和严密的逻辑分析过程5/13/20249建立了严格的企业内控机制1

2

3

已经形成认同度较高的企业文化4形成了区域品牌优势,为区域扩张奠定基础具有很强忠诚度、敬业精神的管理团队学习型组织模式的建设5

6

7建立了完善的物业管理服务体系具有很强的项目过程控制能力分析认为：鑫苑已经形成了7大优势,并且这些优势都具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高5/13/202410战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标实现的信心总是持怀疑态度1

2

3

4未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力，决策效率影响组织运营效率鑫苑组织运营效率需要进一步提高

5鑫苑现有团队存在工作热情、积极性和激情下降趋势同时，鑫苑内部管理和运营需要完善以下10个方面鑫苑缺乏职业经理人团队，以支持鑫源未来的发展5/13/202411

没有建立标准化的业务流程系统6

7

8

9现有文化包容性、融合性不足文化理念系统存在对号错位现象，不利于文化理念传播和理解

10续融资渠道单一，制约鑫苑发展鑫苑需要强化投资策划环节的力量5/13/202412鑫苑发展历史回顾5/13/202413鑫苑置业经过7年的高速发展，已经成长为郑州市和河南省有一定影响力的企业2004鑫苑与世界最大的零售企业之一的家乐福合作，进入商业地产05年计划走出郑州，进行跨区域发展1997年5月鑫苑创始人、现任董事长张勇先生创立河南鑫苑置业有限公司1998年，鑫苑成功开发郑州市首座纯欧陆建筑风格的高尚精品住宅－陇海星级花园

2000年，鑫苑倾力开发大型新都市主义高尚社区—鑫苑名家鑫苑在成长的同时也取得了一系列的荣誉2004年全国住交会上，张勇先生被评为2004年地产界十大新锐人物鑫苑名家被评为“中国50名盘”、“中原房地产最具潜力楼盘”、“郑州市十大经典楼盘”河南鑫苑物业管理有限公司先后被评为“郑州市青年文明号”、“郑州市消费者信得过物业管理公司”、“郑州市物业管理先进企业”……在郑州地区树立了良好的社会形象从企业成长规律和鑫苑发展历程看，鑫苑已经实现了创业期的人才、市场和品牌的积累，步入转型期，面临选择发展方向、如何发展等重大战略任务5/13/202414鑫苑置业销售收入以97%的速度高速成长，2004年在郑州市房地产企业中销售收入位列第二鑫苑置业概况在郑州住宅类市场的地位年份排名2004.11

22003

22002

142001

12公司地址:郑州创立时间:1997年开发项目:陇海花园鑫苑名家都市领地家乐福商业项目雇员人数:

135人单位:万元平均增长率：97％5/13/202415鑫苑成立至今，经营业绩稳步增长，为鑫苑发展奠定了良好基础至2004年底，鑫苑总资产达到5.9亿元，同比增长113%；公司由单一项目开发阶段转入多项目运作阶段5/13/202416从鑫苑发展历程看，企业家精神、团队、文化和市场机会是鑫苑获得高速成长的主要因素企业家精神团队文化鑫苑重视企业文化建设，形成了以“超越自我、不断进步”为企业精神的文化主题，形成了创新、竞赛、细致、追求完美的工作风格员工认同企业文化张总前瞻性的眼光和理念，尤其是在团队的培养、文化建设方面，使得鑫苑走在了前面张总事事率先垂范、对自己严格要求的工作作风为员工树立了典范张总勇于创新和面对挑战。立志要在竞争激烈的环境中锻炼鑫苑竞争能力的魄力管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍员工有强烈的归属感和自豪感务实敬业、细致精益求精的工作作风总而言之，鑫苑公司在企业家精神的影响下，抓住了历史机遇，凭借创业文化凝聚了一批专业素质高、敬业精神强的团队，初步形成了区域品牌和较强的区域开发能力。市场机会97年房地产业开始走出低谷，进入稳步增长时期中国住房体制改革促进了住宅市场需求旺盛郑州城市经济的快速发展和城市化进程的加快5/13/202417鑫苑实现跨越式发展的必然性市场竞争环境变化的必然企业发展的愿望5/13/202418面向未来，鑫苑为自己制定了宏伟的发展目标，同时绝大多数鑫苑中高层对公司未来的发展充满信心公司未来二十年战略目标为进入全国房地产业综合实力百强，并成为行业内的典范企业；发展区域为二十个城市集中带，成为全国范围内的房地产寡头企业。未来五年内进入中国房地产综合实力二百强，发展区域为全国范围内的五到十个城市集中带。在郑州市的区域市场范围内，市场份额达到20％以上，成为该区域市场范围内的典范企业。鑫苑98％的中高层对公司未来的发展前景充满信心问题：您对公司未来的发展前景充满信心（样本数44）5/13/202419挑战：国家宏观紧缩政策将加剧行业结构调整行业竞争激烈程度加剧全面的行业整合已经开始机遇：房地产产业进入稳步增长期城市化进程的加快继续推进房地产的持续增长2001—2004年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整市场化的运作环境为鑫苑的发展提供良好环境外部市场环境带来的机遇和挑战企业家强烈的社会责任感企业家的价值观社会的贡献员工发展的期望正如张总所讲：“我们不发展就面临着原地踏步或退出市场，我们不抢占市场，竞争对手就会抢占，我们不扩张、竞争对手就会扩张”企业的发展愿望鑫苑发展的必然市场竞争格局变化带来的挑战和鑫苑发展的强烈愿望是鑫苑跨越式发展的必然因素5/13/202420大量产业调控政策的出台使房地产行业面临资金短缺、竞争增加、市场要求提高等各方面的挑战2004年1月1日

2004年4月27日2003年6月13日2003年9月1日2003年8月31日2003年4月28日国务院关于提高固定资

产投资项目资本金比例的通知《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》(CEPA)《关于进一步加强房地产信贷管理的通知》(央行121号)《物业管理条例》国务院《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》（18号文）《最高人民法院关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例，从20%提高至35%允许香港公司以独资形式在内地提供涉及自有或租赁资产的高标准房地产项目服务以及以独资形式提供以收费或合同为基础的房地产服务

加强房地产开发信贷管理、引导规范贷款投向强化业主的监督权和财产管理权，规范物业服务行为

提出保障房地产市场发展六方面措施，提出判断房地产市场是否健康的主要标志约束开发企业行为，杜绝“一房两售”、假按揭、广告欺骗顾客、任意涂改购房合同以及延期交楼等现象

主要政策出台时间主要内容和目的5/13/202421政策调整不仅对房地产竞争进行规范，加大了明星企业的扶持，将加速行业整合，使优势企业群体脱颖而出金融政策变化加剧了房地产行业竞争格局的调整，加快了整合并购；在“121号”文件出台后，随着业务流程的规范，使房地产行业的资金密集型产业特点迅速显现，其最直接的效应就是行业内两极分化不可阻挡。国家的政策明确指出对重点房地产进行扶持，提高了行业进入壁垒；在国务院“18号”文中给出了非常明确的政策信号：支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团，“对符合条件的房地产开发企业和项目，要继续加大信贷支持力度”。这些内容一旦实施，可以说在提高行业进入门槛的同时，多方面铺陈了那些拥有专业化优势、品牌优势和市场优势的企业高速发展的道路，这既顺应了目前行业内加快集约整合的趋势，也会带来规范行业管理、提升行业竞争力、提高土地开发价值、降低银行金融风险的系列效应。房地产业整合并购浪潮已经逐步开始；在全国3万多家房地产企业中，前300家的营业收入占全行业的24.3%。可以预言，由现在开始，数量庞大的中小型房地产开发企业将进入一个合并重组的高潮，国内将出现一批有能力进行跨地域经营、主导市场发展的大型房地产企业，而各中小城市也将出现数量较少、但是能在当地市场发挥重要作用的中型房地产企业。5/13/202422总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，而更多是一种行业规范，使房地产行业更加健康良性地发展进入不同区域和异地市场发展的土地政策壁垒将会打破房地产金融产业脱颖而出二线城市的关注度和进入意图将会增加行业内的“马太效应”愈加明显政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。对二线城市的研究和进入成了房地产圈里的热门话题，二线城市的丰厚回报和快速变现成为对房地产开发商的强烈吸引。新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，资金将更多地流向效益好、有实力、讲信用的优秀企业。在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上。开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。企业债券、信托产品、基金、上市直接融资等成为房地产金融热点。在企业内部对于资金的使用不再单单是解决流动性，而更多的是综合考虑资金的合理配置、收益最大化和提升企业获取土地的竞争力。房地产企业在资本平台上展开新一轮竞争5/13/202423在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整阶段（1993-1998）后，1999年中国房地产业步入复苏和稳步增长阶段1987-2001年固定资产投资与房地产投资增长率统计分析从各阶段的波动幅度可以看出，房地产市场的成熟度日益加强，市场逐渐趋于理性发展；1999年以来虽然进入复苏期，但发展进入2001年后有所调整。这实际上有利于整个行业的持续稳定发展；房地产投资的增幅近年一直高于固定资产投资增幅数据来源：《中国统计年鉴2003》5/13/202424根据华新的“中国产业竞争发展四阶段”模型，鑫苑的核心业务房地产业处于“有限竞争阶段”，存在巨大的市场空间管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段市场竞争垄断阶段企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求-专业-规模-综合-资本运营-产业资源-新技术代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体房地产化工品消费电子品日用化妆品家电无入世对行业影响最大不大最小大5/13/202425从我国房产业的分布上来看，房地产业主要集中在东部沿海地区，但中西部各省区近年来的房地产销售状况开始启动，增长率大都超过了40%，伴随着国家的政策倾斜有着较好的发展潜力中国的房产主要集中在京、沪、粤、浙、鲁等东部沿海省份，不管是在投资还是销售额上都占着绝对优势中西部地区除了四川、重庆之外，房地产均处于开发的初始阶段，投资额与销售额都有待进一步的发展我国房地产业的总投资以及销售额东部沿海12个省市占到了总量的72.5%和78.7%，而东部地区GDP总量不到全国的60%；但东部局部地区投资总额大超过了销售总额，如浙江、江苏等省，存在过热现象2003年1-11月各地区房地产开发投资及销售情况示意图5/13/202426政府加快城市化进程以及货币化分房的全面实施，将推动郑州房地产市场的持续增长郑东新区鼓励发展金融、会展、商贸物流、房地产、中介服务、商务和行政办公、教育、文化、旅游、医疗卫生、研发、工业等产业对符合本规定第五条的企业在中央商务区购置办公用房，由郑东新区管委会按照一定比例给予补贴。郑东新区规划建设一批公寓，以优惠价格出租给住区金融机构和大企业（集团）总部高级管理人员周转使用。政府推动郑州新区的开发郑州市市直财政差额预算，自收自支事业单位的住房货币化分配工作将于2005年全面启动。截止04年11底，郑州市直财政全供行政事业单位共有256个单位9328人申请了住房住房货币补贴，已对3573补贴资金5015万余元郑州分房全面货币化改造50条背街小巷、30个游园、100座公厕；打通二环路，联通四环路(107辅路)，配合省里加快建设环城高速公路，规划建设13个出入市口道路节点，全面整治改造中原路老城区改造带动郑州对商品房的需求5/13/202427郑州房地产市场经过2001—2004年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整郑州未来房地产发展趋势普通商品房市场03年快速放大商业营业用房投资额和销售额保持上涨势头郑州市本地房地产公司在竞争中，逐步壮大市场细分市场竞争格局消费群体郑州市社会房地产投资增长迅速住宅是拉动房地产投资的主要因素商品房需求旺盛商品房价格持续稳步上涨市场集中度相对较高环境办公楼市场以出租为主，销售的增长快于出租的增长不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同13245郑州的GPD保持快速的增长郑州市政府加化城市化进程郑州市政府加大了房地产市场的规范人均收入水平不断提高新的竞争者的加入导致竞争格局的变化5/13/202428鑫苑实现跨越式发展的可能性企业内部资源与能力分析5/13/202429鑫苑的目标鑫苑的现状差距分析标杆做法发展的必然公司的远景目标和战略规划管理状况公司组织控制、协调及运行效果公司业务运作管理能力和价值链分析分析内容鑫苑文化对公司运营的影响房地产企业业务运营关键性的资金和人才资源分析华新世纪基于以下逻辑对鑫苑内部管理与运营展开分析文化资金人才组织运营战略资源性约束依赖于外部的市场，通过交易行为获得结构性约束来自企业内部，通过组织变革来调整资源的配置方式依赖企业家的直觉和严密的逻辑分析过程问题导向和鑫苑系统化管理横纵结合的分析结构问题的发现系统化的问题归因分析5/13/202430财务状况分析5/13/202431从杜邦分析的结果可以看出，鑫苑的发展通过不断提高运营效率，依赖持续的高负债，降低管理成本推动净资产收益率不断提高5/13/202432虽然鑫苑公司2001－2003年的资产规模年平均增长率高达38％，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的总资产规模依然很小鑫苑公司2001年资产总额为1.53亿元，2002年为2.30亿元，2003年为2.88亿元参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，与69家地产上市公司比较鑫苑处于63—65之间注：2003年3季度西南证券归类的房地产上市公司有69家，华新对鑫苑的比较排名锁定在这69家上市公司单位：万元单位：万元数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、标杆企业2003年报与一类企业比较与二类企业比较5/13/202433鑫苑公司的资产利用水平非常高，资产管理能力较强数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报与一类企业比较与二类企业比较总资产周转率总资产周转率2003年，鑫苑公司的总资产周转率不但远高于二类标杆企业，还高于一类标杆企业，包括业内管理水平一流的万科集团，表明鑫苑公司的资产管理能力较强鑫苑公司2001年总资产周转率为27％，2002年为49％，2003年为61％，充分说明鑫苑公司资产管理能力在不断提高5/13/202434虽然鑫苑公司2001－2003年主营业务收入年平均增长率高达128％，主营业务利润年平均增长率高达104％，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的收入和利润规模依然很小单位：万元单位：万元数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报与一类企业比较与二类企业比较鑫苑公司2001年主营业务收入为0.41亿元，2002年为1.13亿元，2003年为2.11亿元鑫苑公司2001年主营业务利润为730万元，2002年为430万元，2003年为3030万元鑫苑公司2001年净利润为327万元，2002年为－64万元，2003年为2320万元与上市公司相比，鑫苑主营业务收入增长速度很快，参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，与69家地产上市公司比较处于55名左右

净利润与上市公司相比，鑫苑目前的利润水平很低，参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，鑫苑和69家地产上市公司比较位于55名左右5/13/202435鑫苑公司财务杠杆系数过高，一方面使得股东权益回报高，另一方面使得公司面临巨大的财务风险和沉重的财务费用数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报与一类企业比较与二类企业比较2003年，鑫苑公司的ROA是8.06%；一类标杆企业的平均ROA是5.76%；二类标杆企业的平均ROA是3.75%2003年，鑫苑公司的ROE是65.12%；一类标杆企业的平均ROE是18.42%；二类标杆企业的平均ROE是10.53%2003年，鑫苑公司的财务杠杆系数是8.08；一类标杆企业的平均财务杠杆系数是3.38；二类标杆企业的平均财务杠杆系数是3.215/13/202436鑫苑的现金流相当稳健，企业运营的抗风险能力较强单位：万元单位：万元数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报与一类企业比较与二类企业比较2003年，鑫苑公司的净现金流占营业收入比率高于标杆企业平均水准，表明鑫苑公司抵抗经营风险的能力较强鑫苑公司2001年净现金流占营业收入的比例为51.71%，2002年为5.01%，2003年为9.29%。房地产公司的净现金流占营业收入的比例过高意味着资金利用效率低，后续开发项目不足，会影响企业下一年度的盈利水平，如东华公司5/13/202437鑫苑公司的产品毛利率偏低数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报与一类企业比较与二类企业比较2003年，鑫苑公司的毛利率是19.43%；一类标杆企业的平均毛利率是24.27%；二类标杆企业的平均毛利率是31.82%2003年，鑫苑公司的净利率是10.98%；一类标杆企业的平均净利率是11.55%；二类标杆企业的平均净利率是11.19%鑫苑公司的毛利率远低标杆企业平均水准，但是净利率等同标杆企业平均水准。一方面说明鑫苑公司内部管理水平较高，另一方面说明鑫苑公司的产品增值空间偏小5/13/202438鑫苑公司管理费用控制能力出色，但是财务费用占成本比例高于一类标杆企业数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报与一类企业比较与二类企业比较2003年，鑫苑公司的财务费用占成本比例高于一类标杆企业，与二类标杆企业水平相近结合鑫苑公司与标杆企业财务杠杆系数的比较，华新世纪认为鑫苑公司的债务水平过高，财务费用负担较重2003年鑫苑公司的管理费用占成本比例低于所有的标杆企业，说明鑫苑公司管理费用控制能力出色与2001年相比，2003年鑫苑公司管理费用所占比例均有较大幅度降低，说明鑫苑公司过去三年管理费用控制能力在逐渐提高鑫苑公司2001－2003年成本结构5/13/202439鑫苑公司在过去三年高速稳健发展，财务状况良好，成本控制能力强，但是财务杠杆系数过高，公司如果要继续保持高速稳健发展势头，必须开辟新的融资渠道目前积累的优势企业发展高速稳健净现金流稳健，企业抗风险能力强成本控制能力强目前存在的问题未来面临的挑战财务费用较高融资渠道单一，财务杠杆系数过高产品毛利率偏低如何开辟新的融资渠道，满足公司未来高速稳健发展对资金的需求如何在公司规模快速扩张的情况下继续保持较强的成本控制能力，特别是对管理费用的控制5/13/202440企业内部资源与能力的分析5/13/202441经过7年的发展和积累，鑫苑已经形成了自己的优势,并且这些优势具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高管理精细化，带来成本控制严格、内部管理有序，形成有效地PDCA循环金城等当地企业学习鑫苑管理模式鑫苑名家项目的倾力运作营造了品牌优良的物业管理和服务强化了品牌的影响力团队的敬业精神、稳定性强强烈的与鑫苑共同发展的愿望敬业、创新、细致的文化理念已经深入人心，并且直接影响了员工的工作风格追求进步、超越自我的文化理念形成了鑫苑赛跑和你追我赶的良好工作作风多种文化宣传渠道（鑫苑人、名家会）营造了简单公正的组织氛围员工成长推动企业成长的文化理念鑫苑人同读一本书出国考察MBA表现方面优势建立了严格的企业内控机制1

2形成了区域品牌优势

3

4具有很强的忠诚度和敬业精神的管理团队已经形成认同度较高的企业文化

5学习型组织模式的建设5/13/202442续对监理单位、施工单位的严格控制与管理，项目从开发建设过程始终处于可控状态，采取对监理公司进行周考评等方式督促监理公司作为等成本控制比较到位2000年通过ISO9002国际质量体系认证先进的服务理念和超前的服务意识社区活动上门解困等物业服务拉升鑫苑品牌知名度表现方面优势

6

7具有很强的项目过程控制能力建立了完善的物业管理服务体系5/13/202443内控管理系统Externalpartners寻找差距、修正目标34实施激励完成情况考核监督和检查计划进度情况21目标分解公司经营目标0通过例会检查计划完成情况和过程中存在的问题通过监察通报透明经营行为，监督目标达成方向制定公司经营目标经营预算管理控制经营成本通过月度考核评估计划完成情况公开考核结果计划管理体系预算管理体系考核监督体系考核结果与工资挂钩季度先进单位、道德风尚奖、专业技能奖等每月、季度对各部门提出存在的问题和努力的方向，调整目标，提高效率鑫苑初步建立了严密的企业内控机制，同时对合作单位也建立了监督与评价机制，保证了企业的正常运营合作单位的声音“鑫苑让我们很好的按照国家监理规范实施监理，这在许多房地产开发公司是很难做到的”“以我们合作单位对房地产行业的了解，认为鑫苑内部管理的规范程度在同行业是先进的，鑫苑对合作单位严格、对自己的员工也很严格”“鑫苑对我们合作单位的严格要求和强势管理，确实督促我们在鑫苑项目上投入很大的精力和人力，但是鑫苑对合作方的管理过于太强势，心里很不舒服，我们怎么干他们也不满意”“鑫苑在对业主负责方面做的确实很好，鑫苑的人员素质比我们要高，也很敬业”“鑫苑在合同、预算方面抠得太死、太严”5/13/202444物业服务社区文化服务和适度的物业经营为鑫苑品牌的树立和传播提供了保障超前的理念经营行为超值服务口碑和认知度满意度企业理念对品牌的影响荣誉与结果产品：鑫苑在规划设计到施工过程甚至到指示牌都追求细节上的完美产品理念：建造精品工程，倾力打造的鑫苑名家项目规范的市场化经营理念：合法经营、依法纳税服务理念：房地产的品牌、产品和物业服务之间存在着相互支撑的关系，物业是提升品牌的保证

鑫苑名家，“郑州市十大旅游观光小区”；郑州市民最喜爱的“十大精品楼盘”之一龙海花园成为“省级优秀示范小区”“社区文化试点小区”赢得政府认可公司荣获“郑州市金水区纳税十强企业”称号物业公司荣获“郑州市第十届执行物价计量政策法规最佳单位”“河南省信用保障示范单位”7年的发展，鑫苑在郑州市场已经形成了一定的区域品牌优势“郑州市2001年度消费者信得过房地产公司”“郑州市承诺销售放心房信誉单位”名家会会员累计达到4000多名，8名知名商家鑫苑名家项目被评为样板社区2004年业主对物业的满意度为87%2002年鑫福园业主满意度为85%2001年业主对物业服务的满意率达95%以上消费者的声音：“鑫苑企业不错，为消费者负责，居住环境也好”、“买鑫苑的房子感觉放心”合作单位：“鑫苑确实是为消费者负责，是一个很有责任心的企业”访谈：“鑫苑的房价在本地区同类型房屋中价格是普遍偏高的，但销售得又不错”信任度5/13/202445团队基础素质高基础教育素质高，中层以上管理团队本科以上学历占85%，其中硕士研究生和MBA以上占19%，优于本地区竞争对手良好的基础教育背景为鑫苑搭建良好的企业管理平台奠定基础鑫苑在其发展过程中，培养了一批敬业精神强、忠诚度高的管理团队，为鑫苑的发展做出了贡献团队忠诚度高调查问卷显示，中高层员工对企业文化接受并愿意在企业长期发展，100%的高层、75%中层和90%的基层员工都愿意长期在公司工作67%的高层、92%的中层和82%的基层认同企业文化团队敬业精神强中高层管理团队加班加点，不计个人得失访谈中了解到，“在这个团队中我们谁都不愿服输，我们努力要比别人做的好”访谈：“苦点累点我们都不计较，关键是想体现个人价值”愿意在公司长期工作公司文化对你有很大吸引力5/13/202446鑫苑经过7年的成长，积累和沉淀了优秀的企业文化，极大支持了鑫苑的发展追求进步超越自我的理念敬业、细致、严谨的工作作风创建美好家园是我们的心愿公平、公正、简单的组织氛围务实敬业的工作态度5/13/202447鑫苑文化营造了一个健康、简单的人际关系环境，为鑫苑长足发展奠定了良好的组织基础“内部关系简单化”可以使企业大大提高管理效率，净化组织空气；“内部关系简单化”能培养团队精神、协作精神，增强了员工对企业前途的信心；鑫苑已经形成的内部关系简单化的组织氛围，为鑫苑团队文化建设和组织发展奠定了良好的基础上述分析说明，鑫苑已经建立了以能力为导向的组织文化基调，摆脱了传统民营企业所形成的以家族为主线的复杂人际关系。鑫苑组织内部关系的简单化说明鑫苑没有家族企业的烙印有着公平的组织氛围同事之间很团结干部与员工遵守同一行为准则新老员工关系融洽5/13/202448鑫苑文化很大程度上已经得到员工认同，并产生一定的吸引力您很愿意在公司长期工作公司文化对你有很大吸引力高达88%的人愿意在公司长期工作82.4%的人认为公司现有文化对其有很大的吸引力12.0%74.10%13.9%不同意同意非常同意5/13/202449鑫苑建设学习型组织模式为提升和构建鑫苑竞争优势奠定了良好基础考察学习高层干部清华MBA培训全员每周例行培训专家讲座定期研讨阅读报刊书籍全体职工同读一本书内部培训中高层管理人员23人赴日本进行商务考察技术口高层领导赴欧洲8国考察建筑艺术工程口专业工程师到深圳、西安等地参观考察优秀楼盘物业公司派出12名管理人员到深圳学习万科物业的先进经验外部培训内部培训学习是唯一培养和提升企业核心竞争优势的渠道企业家的“团队成长推动鑫苑发展”的发展理念鑫苑理念与行动的一致性，其它企业：意识到了学习型组织的重要性但是实际行动与之脱节鑫苑与标杆企业的优势明显在于：一是工作再忙都要不放弃培训和学习，二是在员工培训学习方面肯投资5/13/202450鑫苑通过不断强化内部管理，具备了较强的项目管理能力管理效果严格的制度体系工程管理审计制度：公司每一项重大对外经济活动开展过程中，公司监事及相关职能部门必须依据岗位职责，进行事中审计，加大了监督力度财务内控制度：明确了工程成本支出、材料采购、销售款项等各环节的管理办法对外经济活动管理：所有对外经济活动必须公开透明度，要公开发布信息，公开开标，公开中标结果。。。。。。严格的预算成本控制，制定严格细致的工程施工合同严格采取工程按图纸发包的方式，使可控状态严格按照国家监理规范要求监理单位实施工程监理对监理单位进行周考核定期召开现场会议注重现场管理，工程师长时间坚守工地能达到实现单位面积成本控制做到心中有数据访谈所知：施工单位利润很低工程建设周期快于行业正常水平刚性管理制度执行严格确保了管理的有效性柔性策略管理效益项目组通过对金成房地产、21世纪相关访谈获悉：金成公司内部管理、成本控制和项目管理方面都存在很多问题，虽然制定了制度但执行不力，人员流动也较大，项目组在对监理公司访谈中同样提到了鑫苑项目管理的优势，5/13/202451建立了完善的物业管理服务体系，物业管理和服务有力促进了鑫苑品牌的提升举办丰富多彩的社区文化活动，在丰富业主业余文化生活的同时，增强了社区的认同感和凝聚力通过强化员工的培训，提高服务质量和服务标准化，社区服务专业化和标准化程度高上门服务、为民解困等亲民活动提高了物业服务水准

物业理念物业服务物业成绩淡化物业管理强化物业服务理念物业服务要标准化、专业化通过ISO9002质量体系认证物业管理企业，荣获“郑州市青年文明号”“郑州市消费者信得过物业管理公司”、“郑州市物业管理先进企业”，成为郑州乃至河南物业“排头兵”业主满意度较高竞争对手和外界对鑫苑的物业管理评价都较高物业管理制定了严格的内部管理规章制度和业务流程严格按照鑫苑置业管理模式实行计划目标和绩效考核5/13/202452综合上述分析，华新认为企业家精神与鑫苑团队、文化等优势形成的聚合效应拉动了鑫苑的成长信任关系敬业精神差距文化培训机会123稳定、凝聚力执行力企业家的领袖气质对组织的影响组织优势团队：鑫苑的团队在长期的磨合过程中充分的相信和理解了公司的目标和意图，能够有效的贯彻执行员工：以非常敬业的态度对待自己的工作，能够不打折扣完成自己的工作任务文化：鑫苑的文化有很强的内在的“压迫感”，差距文化和以任务为导向可以弥补资源和能力上的不足“鑫苑凝聚了一些人，做了一些事情，…在执行上不打折扣”－竞争对手“鑫苑的成功很大程度上是张总的领袖作用，团队对张总的思路理解比较透，可以有效的落实”－中高层访谈“鑫苑是一个不断促进你学习的企业，人与人的工作环境比较单纯”－中高层访谈

学习的氛围

企业家的前瞻性：对机会的敏感，会形成对事物判断的前瞻性，而指导团队的前进方向企业家的表率作用：对自身的严格要求，为团队和员工树立行动上的典范企业家的创业精神：创业期的企业面临来自内部和外部大量压力，勇于挑战的精神和自我的严格要求是创业者必备素质

5/13/202453基于未来，企业家精神拉动企业成长的模式必将制约鑫苑发展，因此鑫苑需要突破依赖企业家拉动企业发展的瓶颈，树立理性权威，建立基于战略推动企业快速发展的模式以战略为核心的管理和运营系统鑫苑的企业家精神拉动企业成长文化资金人才组织运营战略资源性约束依赖于外部的市场，通过交易行为获得结构性约束来自企业内部，通过组织变革来调整资源的配置方式依赖企业家的直觉和严密的逻辑分析过程团队员工文化品牌物业产品项目考核积分制企业家市场优势管理优势组织优势5/13/202454鑫苑处于企业发展的创业期，其组织和经营管理模式适合目前的发展阶段，同时也暴露出扩张初期内部和外部的资源约束问题管理企业文化开发管理系统开发经营系统获得资源开发产品和服务确定—个有利的市场定位职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术熟人管理同事上下级家族同学管理层发展路径企业成长阶段企业发展和管理路径创业期企业家权威扩张期经验权威专业化理性权威访谈记录

“我每天就象一个救火队员”

－中高层访谈

“我们按上面领导的思路来工作，没有时间在内部管理上”－中高层访谈“资金是公司未来发展的主要瓶颈”－中高层访谈“公司应该考虑引进一些高级人才”－中高层访谈

5/13/202455华新世纪认为：鑫苑要想实现作强做大的目标，必须逐步跨越房地产企业发展的三个阶段单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发成立具有偶然性，公司规模小、专业能力普遍较差，可能获取土地成本低持续、同时开发多个项目，绝大多数项目处于单个城市的单个区域内便于发挥规模效应、能逐渐形成较强的专业能力和区域品牌影响力国内大部分开发商均属此类红石、转型前的顺驰业务遍及多个城市，且这些城市超出同一行政区域或城市经济带范围分为项目型和品牌型地域开发沿海物业、万科集团、顺驰中国特征代表企业房地产开发企业初始阶段的必经之路积累项目管理能力和经验业内领先企业在实现跨区域发展之前，无一例外的选择在某区域的集中开发，形成强势的区域品牌和较大的区域市场占有率。例：顺驰在走向全国之前占据天津市场20%的份额工业化是房地产企业高速增长的必然之路，跨区域的运作能有效地实现工业化说明5/13/202456文化资金人才组织运营战略鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发采取操作型管控架构，组织结构相对简单高度集权、职能化分工任务导向的组织分工和流程任务导向文化，实干敬业利润导向的产品定位追求成本控制和工程进度完善法人治理结构，健全决策机制组织规模扩大、复杂性提高，管理难度加大强化总部职能部门的管控能力绩效为导向的文化，注重激励、提倡创新开拓共同价值观的形成区域市场和客户导向相结合的产品定位强化成本控制和质量控制注重品牌建设和形象宣传强化研发设计调研能力建立高效的投资控股模式的管理体制以战略管理和财务管理为主的管理模式强化组织管控和风险控制能力合理集分权，财务权力高度集中实干型专业人才注重短期激励加强领军型人才的培养与引进强化专业性、复合型人才的培养建立人才培养的机制、绩效和激励机制需要领军型人才团队建立稳定高素质的职业经理人队伍人才本地化健全人力资源管理体系、培训体系制定中长期激励计划以客户为导向文化、具有鲜明特色的推动企业发展的文化，体现人性化系统文化体系的建设完全市场和客户导向的产品定位品牌推动市场建设完善和优化融资渠道整合现有资产，提高利润率形成良性的现金流循环保证资金在各项业务之间进行合理的分配机会导向的战略思维战略思想在企业家头脑中资金来源单一靠自有资金和银行贷款为主市场导向的战略思维形成，并形成清晰的实现路径产生战略管理职能追求业务的平衡安排形成系统战略规划体系追求持续盈利能力资源性约束结构性约束资源的配置方式5/13/202457结论产生原因虽然鑫苑在7年的发展历程中形成了一定的优势，同时也存在不足，基于未来，鑫苑需要转化优势为核心竞争能力、弥补不足成为优势，从而推动鑫苑的快速发展

1战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标实现的信心总是怀迟疑态度鑫苑采取的是机会导向的战略资源配置方式鑫苑缺乏系统的战略规划体系

2鑫苑未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力法人治理结构的不完善组织架构自身的缺陷领导风格和管理方式系统的管理与业务流程没有形成，流程相对孤立存在部分职能存在交叉，有推委责任现象

3鑫苑组织运营效率不高

4人才输入机制职业经理人激励机制的匮乏鑫苑缺乏职业化经理人团队以支持鑫苑的发展目标

5鑫苑现有团队存在工作热情、积极性和激情下降趋势文化带来的工作压力领导风格激励机制职业生涯规划（晋升和发展通道）长时期的紧张而繁重的工作节奏5/13/202458结论产生原因续

1业务管理系统的可复制性不强

2鑫苑需要强化投资策划环节的力量规范科学的业务流程系统没有形成

3

4现有文化包容性、融合性不足文化理念系统对号存在错位，不利于文化理念传播和理解缺乏系统的文化体系核心价值观缺失

5资产结构不合理，财务风险高融资渠道单一“差距式”领导风格价值链管理定位问题5/13/202459鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发战略机会导向的战略思维战略在创业者的头脑中从个人决策、经验判断转变为集体决策，逐步使用规范化的战略规划方法和流程注重年度计划考虑战略问题系统化建立完整的战略体系，愿景、目标体系、实现战略的具体行动和策略清晰建立专门的战略管理组织，确立系统化的战略管理过程，战略计划是“生活的方式”运营组织资金人才文化战略规划能力和战略管理能力的培养5/13/202460鑫苑已制定了未来的战略目标，但缺乏实现目标的路径，战略体系不完整愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线使公司成长为中国房地产业有价值和影响力的公众公司创建美好家园是我们的共同心愿未来二十年战略目标为进入全国房地产业综合实力百强，并成为行业内的典范企业；发展区域为二十个城市集中带，成为全国范围内的房地产寡头企业？？缺乏具体的目标体系和实施方案，鑫苑人普遍认为“目前的战略目标没有建立在客观分析的基础之上，过于乐观”，“模糊，想得非常大，但如何走出河南？组织需要如何变化才能适应未来可能的服务对象、内容和标准？”，“建立目标的考虑是什么？有没有必要？个人能够起到什么作用？”5/13/202461缺乏基于未来目标实现的详尽的业务安排内容鑫苑战略业务安排在哪里竞争如何竞争时间进度5年发展规划发展的阶梯年度发展重点及连贯性公司的核心能力是什么？公司将向客户提供什么增值服务和产品？公司主要目标领域是什么？住宅？商业地产？公司主要客户是谁？公司提供什么样的产品/服务？各自的业务规模和定位如何？

涉及住宅、商业地产开发、房地产中介服务与物业管理业务房地产中介业务与开发有效联动，发挥地产服务网络化和连锁化的优势守住天津、分兵北京，进入长三角包括苏州、上海、南京，进入其它一些有集聚效应的城市顺驰2003年之前大量储备人才、制度和组织准备2003年，开始坚定地推进全国化战略2004年，初步完成华北、北京、长三角、中原、华中的全国总体战略布局2004年底土地储备达到800万平方米2005实现顺驰中国在香港主板市场的上市核心能力战略判断力核心价值观商业模式领军团队聚焦于选定的区域、商业模式、产品类型和管理模式逐步推进全国化战略、高速扩张业务规模、积极推进资本运作和合作联盟缺乏明确的目标领域尚未建立独特有竞争力的业务模式公司的现有能力尚不能支持业务的快速扩张对未来目标尚未做到细致的年度任务分解5/13/202462鑫苑没有使用系统科学的战略规划方法，战略决策程序和标准缺乏系统性鑫苑战略规划过程现状战略方向的提出和决策过度依赖公司领导人高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准由于公司战略的制定过程缺乏系统的决策过程，公司管理层并未真正认可和积极推动公司战略的实施鑫苑目前战略决策过程与系统化战略决策过的对比企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析战略设计战略选择初步加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前鑫苑的决策方式5/13/202463由于缺乏统一的实施部署，未建立完善的战略管理过程，目前公司各部门战略行动缺乏系统性和一致性战略管理职能发挥不到位目前主要围绕公司目标和计划管理的监督执行和日常事务未能担负起公司战略规划和管理的职责各部门往往关注短期目标的实现，缺乏为中长期战略实现的沟通和协作按照公司战略规划，融资及上市工作已在进程中，但缺乏与公司决策机构的充分沟通和协作，存在决策风险决策信息分散，未建立起整合的决策信息系统鑫苑现状规范和完善的公司战略管理过程总公司决策层公司企管部，财务部战略业务单位资源分配具体化环境分析分配资源调整预算评价控制方向性指导评价战略环境分析起草战略计划预算评价预算核定预算战略实施5/13/202464调查显示，鑫苑在战略实施、控制和评价上都需要做出较大的提升和改善公司在战略决策的实施上最需要改进或加强的是公司在战略决策的结果控制和效果评价上急需改进的是与战略决策相配套的企业文化建设高合作、分工明确的组织结构高素质的人力资源对既定决策的坚决实施对外部环境变化跟踪预警并及时调整策略建立明确的战略效果评价指标体系建立配套的绩效考核体系根据实施效果对相应人员进行及时公正的奖惩5/13/202465根据战略目标制定短、中、长三个时间层面发展战略规划，是保障鑫苑未来切实实现公司战略目标的有效手段，这也是本次咨询项目需要回答的问题价值第一层面拓展并确保核心区域的房地产项目的成功运作第二层面拓展新的区域，发展新项目第三层面大规模的跨区域扩张时间安排利润投资回报率销售收入市场份额市场份额核心衡量指标项目运作能力内部管理能力投资规划能力项目复制能力战略规划能力建立核心能力三年五年五至十年提高项目运作能力新区域的选择或新房产业态的选择全面复制运作模式，进行跨区域扩张战略规划5/13/202466财务的动态支持程度目标市场经验积累专业人才储备政府及政策的支持性与公司其它项目的互补性实体资源的易获得性资源的整合能力资源匹配程度市场规模和增长竞争强度行业机会和威胁资源需求与公司其他项目的战略匹配社会、政治、法律和环境因素获利能力风险程度项目吸引力在战略评估和控制层面上，鑫苑应建立新项目选择的评价体系,保证未来的项目投资、土地购买与公司战略相匹配项目选择可行性分析决策实施决策层选择决策战略发展部组织分析专家论证决策层投资决策项目组战略发展部提出新项目项目选择项目项目可持续发展低风险高获利新项目选择流程定性与定量结合新项目评价指标体系新项目选择原则公司战略5/13/202467鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发运营成本控制项目本身的定位、设计和营销建立以客户为中心的运营流程系统化的运营流程以更有效的利用资源项目间的定位协调运营流程的标准化以提升效率，强化工业化能力战略组织资金人才文化5/13/202468华新世纪对鑫苑价值活动环节的评估与判断

1

2鑫苑需要强化在项目投资和规划环节的工作力度需要构建标准化的业务流程鑫苑价值链部分环节的运营能力需要提高5/13/202469未来房地产市场竞争的关键在于前期的研究定位、营销和销售详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理5/13/202470就房地产开发过程中的主要竞争要素，与业内优秀企业相比，鑫苑在运营方面存在一定差距市场研究及定位工程建造市场营销物业管理成本管理设计规划资金管理品牌员工素质鑫苑金地万科万通饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平市场较差市场最差土地获取注：评价结果以业内专家访谈、鑫苑内部访谈、项目组主观综合打分方式获得5/13/202471房地产价值链价值法则表明，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，而鑫苑对前端的投入不足越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理5/13/202472价值链关键成功要素对比分析市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理关键成功要素对鑫苑的评价描述/说明明确的战略定位和业务策略现有战略规划不具体；投资策划整体把握上缺乏方向感，项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险宏观环境和行业分析区域市场分析能力强，但缺乏对宏观环境和行业的深入分析，难以对公司战略决策提供有力支持清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户具备较强的市场研究能力，有清晰的市场定位、目标市场及目标客户市场定位阶段的成本管理不足（例如：前期对酒精厂项目可能的拆迁成本考虑不充分，前期对都市领地项目的开发成本考虑不足）市场研究力量不足组织和人员的保证5/13/202473价值链关键成功要素对比分析市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理关键成功要素对鑫苑的评价描述/说明政府关系和社会资源的利用政府形象好，强调公司市场化的运作，不注重政府关系的利用市场化运作经验和操作能力比较强根据战略布局要求的土地储备现阶段土地储备不足，并且仍然是区域内发展，没有为全国布局做准备地域性市场壁垒突破能力具备较好的市场化运作经验，但缺乏异地市场运作经验5/13/202474价值链关键成功要素对比分析市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理关键成功要素对鑫苑的评价描述/说明大量获取外部信息，借鉴成功经验对外部经验的借鉴不足，集中体现在对造价成本的控制方面未能预留充分的设计和论证时间经验的积累和人员的判断能力经验的总结不系统尚未形成自己的风格创新能力创新能力不足，在都市领地项目上缺乏创新客户感受与成本控制的有效平衡关注质量、品质和品牌，但存在一味牺牲成本的控制追求客户满意的问题5/13/202475价值链关键成功要素对比分析市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理关键成功要素对鑫苑的评价描述/说明工程管理经验的积累和传递经验的总结和积累不系统在质量控制、工期控制和成本控制方面拥有大量的经验但没有经过系统的整理和传递工程管理系统性不强：图纸、资料管理不到位各专业工程师之间的协作考虑问题完善的管控机制有较完善的机制和控制体系但项目整体计划和控制仍有改善空间、状况处理预案的积累不足通畅的项目运作流程具备完善的运作流程，但流程的标准化不足，大量依赖个人经验比如对初步方案图纸的讨论不充分，变更控制不规范组织和人员的保证有一批有经验的专业技术骨干5/13/202476价值链关键成功要素对比分析市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理关键成功要素对鑫苑的评价描述/说明规范的销售管理进行了系统得市场分析和调研多种形式的促销和媒体宣传拉动销售销售经验积累了大量成功的销售经验5/13/202477价值链关键成功要素对比分析市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理关键成功要素对鑫苑的评价描述/说明超前的服务理念物业管理定位明确，树立了以业主为中心、管理上淡化物业管理概念、强化物业服务的理念优质的服务鑫苑名家项目树立了高档社区的形象不惜财力投入丰富的社区文化活动标准化的管理和服务流程制定了物业服务管理规范和相关流程5/13/202478综合上述分析，鑫苑在房地产开发价值链部分环节能力较弱，必须要加强投入、加大管理力度鑫苑在整个价值链的部分环节中能力有所缺失。投资策划、项目策划这些对利润和成本影响较大的环节必须要加强投入、加大管理力度。鑫苑实际能力示意图市场研究及定位土地获取工程建设营销和销售规划设计利润融资能力、公共关系物业管理5/13/202479同时，基于未来，鑫苑需要构建系统化的业务流程

顺驰客户化的流程保证项目价值强调给客户提供价值价格比最优的产品，从而更好的操作项目通过全面客户意识，通过项目的考核指标体系，来保证产品的高价值价格比让每一个合作方、每一个参与者和内部的每一个员工：无论是物业、销售、研发、工程到施工企业、供货商，都能够以客户为导向，来参与项目操作万科同样极为关注客户化的流程“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”在万科的每个公司都有专门的客户服务中心组织进行每年度的顾客满意调查、网上、书面及电话投诉顾客投诉处理和跟踪，对投诉进行7大类的分类分析，对每个顾客投诉进行100％满意度回访以确保每个投诉都得到有效解决，仅在深圳万科就有5名职员负责该项事务……强调以客户为中心的运营流程是领先企业一致的追求5/13/202480而鑫苑目前业务管理流程没有打通，更没有建立以客户为中心的业务流程驱动系统不同阶段组织有不同的价值定位，组织设计应围绕组织价值实现，价值实现的关键业务环节驱动其它业务环节的运转流程设计的输入端应该是围绕价值创造的关键环节展开识别关键业务流程，进行流程优化和重组土地获取规划设计开发建设销售驱动鑫苑业务运转的部门不清晰（以哪个环节为中心）由此造成部门间沟通协调不畅（各自为政）目前流程孤立存在，缺乏核心业务流程为主导的流程系统物业管理（提升品牌）人力资源财务成本管理行政后勤市场导向？客户导向？开发导向？服务品质客户需求销售为先宣传、促销市场支持工程质量工期成本业务部门协调成本较高设计部门与工程部门业务矛盾、预算部门与工程部门协调问题多项目和跨区域运作会矛盾更加突出鑫苑现阶段应该以什么为导向？5/13/202481面向未来多项目、跨地域的业务运作，需要鑫苑形成系统化的运转流程，以实现资源的有效利用万科系统化的运营流程已经相当成熟项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干这些规范的制度和流程，是万科在２０年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了２００１年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用鑫苑的运营流程现状运营流程粗线条、不系统“曾制定和规范过一些业务流程，但对实际业务操作的指导性不强，后来就被束之高阁了”“缺乏流程的具体化和固化，表单系统不健全，部门之间需要提供什么样的数据？标准如何？都缺乏具体的规定，因此需要大量的时间和精力进行协调，成本过高”5/13/202482面向未来多项目、跨地域的业务运作，运营效率的持续保持与提升是获得成功的基本条件，运营流程的标准化程度将成为衡量运营效率的重要指标Z轴:万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，万科各公司必须遵循X轴:建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的流程管理体系流程结构从管理手册、运作程序、作业指引到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求Y轴:流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，详细的作业要求,保证了万科能够平均每年新开一家分公司，已经遍布于全国的13家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性，几十个项目同时运作还能够保证所有产品和服务的高质量万科流程大纲面向目标而不是职能的流程运作体系流程要求的深入程度ZXY万科系统、标准化的流程体系5/13/202483而鑫苑目前在业务流程的标准化方面存在很大的差距举例万科对所有流程中的成本控制要点做出系统标准的梳理万科对所有流程环节的成本控制做出详细的规定，举例：《立项成本控制指南》中对新征土地形式如何控制成本的说明鑫苑流程标准化有限举例：“鑫苑地产部前期土地开发缺乏系统化的控制标准”“工程部在工地包装方面始终没有建立标准化的流程和具体的标准”5/13/202484鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须开拓资金获取渠道和能力培养单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发运营战略组织资金人才资金压力相对较小以企业自有资金和银行贷款为主资金管理能力项目融资多渠道融资多元化的融资平台文化5/13/202485

1资金已经成为制约鑫苑发展的瓶颈鑫苑需要开拓多种融资渠道5/13/202486融资渠道的拓展和融资规模的扩张是制约鑫苑发展的瓶颈房地产行业的特点决定了资金回收周期相对比较长，并主要集中在后期，而在前期征地、规划设计和建设期间需要投入大量资金房地产企业是否获得足够的资金支持，尽快建立健全多渠道的房地产融资体系，已成为企业发展的瓶颈随着我国房地产投融资体制的变化和央行关于住宅开发贷款和住宅按揭贷款限制性规定等政策出台后，金融业门槛逐步加高，再加上土地招投标政策的实施，房地产企业的核心竞争力业已不再局限于产品本身，资本实力成为企业乃至整个行业健康发展的决定性力量上市融资或许已经开始成为房地产企业生存、发展的必经之路资金发展速度过快，内部资源不能匹配规划设计不能满足市场需求政府关系产品缺乏竞争力您认为公司目前经营风险可能来自哪些方面鑫苑人一致认为公司面临的最大风险是资金问题融资问题是房地产企业的共同问题5/13/202487能否拥有强大的融资能力已成为房地产企业综合竞争能力的表现，而不仅仅是他们实现快速发展的必要条件新资本的进入必然会使房地产业整合难以避免：台湾九鼎轩顾问李元发认为，从台湾地产的发展历程看，拥有强大现金流与实物资产的产业在向地产延伸时，会以其直接融资的效率迅速抢得市场份额；中房集团总裁孟晓苏博士甚至预言，五年后，中国房地产市场２／３的市场份额将被上市公司占据，他们会成为房地产市场的主宰事实也同样证明了这一点。近年来，北京万通通过资产置换，入主先锋股份；泰跃地产入主湖北金环；上海复地、首创集团和ＳＯＨＯ中国也将通过在香港上市的方式进入资本市场，从而获得稳定的融资通道。再加上万科企业、世茂股份、合生创展等较早前上市的公司，上市企业已占据了相当大的市场份额各项宏观及行业政策的出台，客观上使房地产企业融资渠道多元化，领先企业更易从这些渠道获得资金在今后的房地产竞争中，资本的力量将越来越大，善用资本力量的房地产商将成为市场新格局的领导者业内领先者也不断强化自身能力以获取资本市场的亲睐业外资金进军房地产：美的集团传出收购顺德某大型房地产项目的消息；深圳华为已经在湖南长沙经济技术开发区收购了超过千亩的青竹湖高尔夫球场；联想控股、深圳赛格、惠州TCL和创维……外资借机抢滩市场