【管理跃升】九大维度修炼赋能管理实践

内容实战版面精美拿来即用易于编辑管理者跃迁成长指南NineEssentialCoursesforManagementLeapUp这是一堂管理者全方位能力进阶课，可复制的领导力→人人都学的会的领导力，复制这份能力！下一位领导者就是你。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BABEAFAB9D346FDEAC4709E07D1885EC2FE42344EFDF0684F8900CC1F6C799C1744BB5EB4F50BBBB7C2ED14B35291A82FA4E2AB8A8BD483A40501F9738EB3594F德鲁克说,领导力就是把一个人的视野提到更高的境界,把一个人的成就提到更高的标准,锤炼其人格,使之超越通常的局限。然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”目录CONTENTSPartone谈领导力Parttwo角色定位Partthree组织氛围Partfive目标管理Partsix沟通视窗Partsenen学会倾听Partfour团队特质Parteight即时反馈Partnine效率管理职场精英进化论谈谈领导力核心管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有，“80%的管理者能达到80分”。第一部分工作内容回顾坐在教室里肯定学不会，那为什么还来呢？A.思考虽说很多人心里觉得学不会，但因其太重要，一旦遇上号称有秘笈的游医，还是忍不住上当。B.认知领导力太重要了，人人都渴望拥有领导力C.理由东西方对领导力的不同认知文化教授方式讨论事物思维方式受众群体中国有教无类抽象的、宏观的综合思维、宏观问题，高山仰止一般人很难在综合思维里悟道得道西方因材施教具体性且标准化逻辑思维，发现问题，质疑普通人可在逻辑思维体系里稳步前进我认为中西方对于领导力的理解全然不同。当中国表示想处于领导地位时,我认为其背后的含义并非西方人所认为的那样。西方人认为领导者是处于金字塔顶端的人,或者说是顶级掠食者等等.东西方在干部培养上的差异先挑人，整体不错就作为储备干部放到基层锻炼，熟悉基本业务，有机会提拔一下，继续锻炼天时、地利、人和，就可以独立负责某个部门

注重管理制度

注重不同岗位人才能力的标准化

人才流失，但马上有合格的管理者，站出来，填补空缺

中国西方依赖于社会分工的工业化

精致的农业文明西方的教育方式与东方的差异性具体性和标准性西方人讨论的事物答案都十分具体，且标准化;中国式的误导则抽象\宏观文化差异化东方和西方，中国和美国都有其长处和短处，多了解，多借鉴，多思考，才有益于发展。中国教育重于培养考试型的，西方着重培养能力型的，中国需要的是全能型的，西方则是注重专业性，可以在自己感兴趣的领域去发展。中国对有些偏才、怪才可能不太重视。受众群体普通人可以在西方的逻辑思维体系中稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”思维方式西方人善用分析思维（逻辑）中国式的悟道则长于综合思维。东西方解决问题的思维方式差异依赖与个别人的能力没有能人就无法完成任务东方让思维模式西方思维模式注重标准化和流程、制度，减少对人的依赖只要按表标准操作，一切任务都可以完成西方质量管理领域著名的“六西格玛”具体性和标准性西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题思维方式西方人善用分析思维（逻辑思维）中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题受众群体普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”6∑发现问题分析问题解决问题反馈问题日本人布置任务：至少说五遍01渡边君，麻烦你帮我一件XX事。渡边：是！转身要走。

场景一别着急，麻烦你重复一遍。渡边：你是让我去做XX事，对吗？场景二你觉得我让你做这件事的目的是什么？目的大概是保证，我们能顺利召开培训。场景三别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外什么情况，你自己决定？什么情况需要向我汇报？场景四如果让你自己做这件事你有什么更好的想法和建议吗？渡边：如果让我自己做可以…场景五02030405我们又是如何布置任务的？管理者一次说完，员工马上去做，免得被认为执行力不强

。A员工专注去做，很久没有反馈，老板有点着急和担心。B老板过来看，果然有和他想要的不一样的地方马上质问，你怎么做成这个样子？

C员工遇到问题来问老板说你自己决定啊我雇你来干什么的？D员工遇到了问题，如果自己拿主意了，老板说你怎么就没自作主张，你要问我呀。E任务孔子的教育理念

有教无类孔子的教育不分贵贱贤愚，对各类人都可以进行教育。

因材施教根据学生的不同特点，进行不同的教育方式。领导者的层级最卓越的领导者次一级的领导人第三级的领导人最低级的领导人在这里，老子将领导人分为四个层级：无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。老板布置任务的认知误区

A你看着办我相信你B不要让我说第二遍你得有点眼力劲儿职场最高深莫测的两句话

领导力核心要素模型

灵魂文化创新关键决策保证执行根本育人用人智慧解决问题方法基石自我管理(影响力)源泉使命感如何建立信任？同事与同事友好相处，赢得同事的喜爱。

领导重要工作就是保质保量完成领导分配任务。客户为客户提供优质服务，赢得客户的肯定。信任如何建立团队？不懂团队搭建你凭什么和别人竞争？团队是在现代工作中无处不在的一个概念，而组建一个团队并不是一件容易的事情。一个成功的团队是由许多优秀的成员组合而成，他们共同合作完成任务并取得成功。一个成功的组织需要有一个明确的目标，这样才能使全体成员朝着同一个方向努力。管理者的角色定位开始显现。工作尽可能通过员工完成，为员工能力，提升创造便利。有些管理者非常勤劳，事事操心，员工反而感到无所事事，对老板产生很强的依赖感。

WORKSHOP研讨给你一个团队你该怎么管？e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BD062266C45F15A65B706FAC260281333C366A0E1505CFB7D2CCFB389BE5B4DBD8A433F369EF9BF2940D8B85B46354274AC0E666A5290550C19625B9E21913E89如何建立体系？引进技术体系就像一个精确用型的机器，一旦建立起来，就会自然运转运转起来；但机器需要用新的规则和技术支持。制定标准企业文化是什么？要说明我们期望的员工精神状态说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工才会较好的自觉配合和调整要解决做企业文化工作的手段问题企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性。要弄清企业文化工作的评价标准问题怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样？职场精英进化论管理角色认知明确角色定位，避免亲力亲为..管理者要对自身的角色定位和岗位职责进行认知，要清楚自身所在的岗位都需要承担什么？第二部分管理的定义通过别人完成任务难点在哪里呢？管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过下属来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。确定目标制定战略决定需要做指导和激励对活动进行以及开发分什么，怎么所有参与者监控以确保计划以协调做，由谁去做以及解决冲突其按计划完成活动？通过别人是让别人“服”你？这种思维只有在职位相对较低的时候才可能实现,比如车间组长。当带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。常见的管理者思维：做什么都比手下人强。

从基层做起，晋升到同样的职位，比没有基层工作经历的人更有说服力从基层做起，是从底层一路了解企业的现状、文化，更懂企业的需要。如果职位较低

从基层做起，工而优则仕。让所有人都听你的，那是不可能的，哪怕他是任正非！华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。但团队较大需要管理，整个公司几乎不可能。团队就好比一艘船船长的主要任务不是驾驶不是划桨，而是要把握大船的方向，速度和安全。管理者在组织结构中的位置管理者的工作重点类别基层中层高层

例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性

问题工作20%60%20%

创新工作10%20%70%在新的例行工作不走样的复制创新工作，新的思路、方向、路线，中创新方法并转化为可操作的程序否定自己过去,并试验。角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。管理者的痛苦管理者最常见的心态就是认为自己在受“夹板气”管松了：员工完不成任务，老板怪罪管紧了：员工直接辞职，老板又怪罪每天辛辛苦苦地干这干那，最后两头不讨好管理者心理委屈中国管理者的日常情况两头不是人起早贪黑教会徒弟饿死师傅我最牛善后争功学会授权，别怕员工犯错

管理者不允许出差错员工的工作主动性和热情就会消失，对工作采取消极应付的态度。热情员工的感受是领导没有足够的信任。信任激发潜能才能成长，这个过程不可避免犯错误不断失措才能不断改进。潜能经验不足可慢慢积累，工作热情是非常宝贵的，受到打击失去信任很难弥补。经验01020304影响力的三大组成部分职位权力威信激励能力组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。可理解为是威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的积极性。这是领导力的关键所在。领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。从权利要素进行分析从权利要素进行分析，就是要：1）不滥用权利；2）善于授权。①不滥用权利美国管理顾问肯尼斯.布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键z在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。②要善于授权懂得授权和不懂授权的区别。善于授权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。其一：授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。其二：授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。其三：授权可以激励下属，培养下属。其四：授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。我们对授权的好处概况如下：01020304权授如何授权呢？我们的建议是：抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理要容忍别人的小错误放弃最无能的属下管理者的三大角色管理领导执行初级中级高级下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。高层管理：营造氛围高层管理者做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。职场精英进化论突破性氛围创建如何将各种管理改善理论成功应用于企业管理实践，并取得理想的突破性改善效果？领导者给下属营造什么样的氛围，下属就会采取什么样的行动第三部分用目标管人，而不是人管人营造气氛的步骤建立团队制定标准引进技术建立信任建立文化建立体系启示1.让员工将企业当作自己的一份事业2.让员工将企业当作一个生存的依靠3.让员工对企业产生一种感情的投入4.让员工在企业中找到人生价值的体现5.让员工对企业的管理信服。新时代的管理要求管理能力管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣。工作流程将工作流程游戏化，即，用游戏的结构来组织工作流程。管理思维将游戏的思维运用到团队管理当中

。伴随着互联网成长走来的新一代员工，金钱和梦想己经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。设定团队的愿景吸引大家参与进来，作为其中的玩家共同运作，这个项目将游戏玩下去

。吸引通过宏大的愿景来撬动杠杆资源。杠杆资源建立团队的发展愿景最好的方式是全员参与。全员参与①要想组建一支优秀的团队，愿景必须清晰而具体，并且足够宏大；②团队中的每个人都感到这个目标与自己有关；③愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标。制定清晰的游戏规则①中国企业现状，员工表现好坏，不完全取决于他在工作上的成就，还看他与团队管理者关系的好坏；②员工只需对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。制定清晰的游戏规则建立及时的反馈系统自愿参与、随时退出的机制建立及时的反馈系统原始人都需要来自群体的认可价值一管理者对员工的及时反馈是对工作的肯定，也是对本身的肯定。

价值二对员工的肯定，能够激发其工作热情找到价值感。价值三①及时反馈在游戏中最为突出，积攒经验、升级、奖励，这会使人非常上瘾，有成就感；②管理者对团队成员的肯定，并能为员工将来的工作指明方向；③员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，工作热情慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”而迷失努力的方向。反馈的实操工具：BIC在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免的要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是做到“对事不对人”但是这很难做到。因此，掌握工具很关键，BIC工具就是解决这一问题的。Behavior（行为）：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而是应该说“九点上班，你是九点十分才到的吧”，这样就避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只是适用于团队管理，也可以在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。Impact（影响）：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班，谈及这一部分可以警醒员工之后注意。Consequence（结果）：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这部分需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。BIC自愿参与的游戏机制实现路径工作中，不参杂任何个人情绪的员工是要寻找的创意精英

找到自愿参与的人打算在公司干多久？打算做到什么职位？

为员工设置期望值协议是奋斗目标，经常性回顾目标，把勤奋变成实现目标的动力用协议时刻提醒员工

应试教育的最大伤害是把孩子的主动追求知识变成了被动型人格构建良好的组织氛围：团队沟通模板先说说每个人的优缺点。你认为你在团队中，同岗位排第几？为什么？你在近期工作中，最不爽的是什么？最爽的是什么？你认为公司产品最不好的地方和最好的地方是？意见是？你想知道团队中别人怎么看你吗？你最在意的是什么？汇总知道的这些数据，以匿名的方式告知团队成员。职场精英进化论构建高绩效团队有共同的目标，共同的规则，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。有相同的衡量成功的标准。第四部分公司为什么不能比作“家”？

家庭是一种责任，一种束缚，即使彼此不愉快也不能离开

家庭的矛盾，其实非常多夫妻之间父母孩子兄妹之间等等

家庭是精神港湾家庭成员不能因为表现不好，而受到惩罚解雇

家庭中的父母对孩子的责任是任何时候都不能放弃的家庭成员没有选择家庭的自由，除了夫妻血缘关系都无法解除

团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。团队就是“球队”，目标就是“赢球”大家聚在一起是为了共同业务发展，为了赢得最终胜利，让团队更加优秀。理由团队的目标是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员都必须进步。目标团队目标是大家共同的利益员工要主动做与团队发展方向一致的工作，如果不认同，要么内耗，要么丧失发展机会。发展在日常管理中，要随时随地向员工传达团队的目标，打造目标一致性。结果强调团队一致性的好机会两种状态与团队目标不一致离职很正常员工离职时努力与团队目标一致因此要大加赞赏发奖金时@这种时候是向员工传递一致性的绝佳时机@虽然该离职员工的能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。@不应该一声不吭，一定要员工知道“为什么”@没有仪式感的行为，会让受到褒奖的员工一头雾水。目标一致，管理事半功倍把你要员工做的事，变成他自己要做的事！如果某员工与团队无法协作，帮助团队进步，即使个人能力再突出也不值得留下。

团队管理者对员工提出要求就顺理成章了。天下没有不散的宴席，管理者要明白，员工进入公司并不意味着它可以永远在这里工作，某个时刻离开，祝福彼此。强化员工为自己工作的观念；为自己工作还是为老板、企业工作...直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。要不要进行严格管理员工的目标必须与团队一句团队的目标就是赢，因此每个人必须竭尽全力。员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系。团队管理者严格管理团队成员是对成员对工作时间负责是未来成员可以更快的增值拥有更好的职场竞争力。真相：用共同的目标管理三级火箭管理体系第一级决定火箭能否飞起来第二级决定火箭能否到达顺利轨道第三级决定火箭最终飞的有多高第一级：强化员工为自己工作的观念

为自己工作，而不是为老板为企业工作直接决定了，他们工作的结果也就决定了团队管理工作的成败。第二级：用共同的目标管理

即使我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标，团结在一个共同的目标下，比团结在一个人周围容易得多。第三级：适度、有效授权

要想让员工把工作当成自己的事情，就是度数与一些相应的权利，每个人都具有无限潜力，关键看你怎样开放和利用。优秀的团队所具备的要素人目标定位计划职权①

人/PEOPLE：团队由不同性格的人所组成，各自发挥作用；②

目标/PURPOSE：团队的共同前进方向，工作方向；③

职权/POWER：将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体;④

定位/PLACE：考虑各个职位的定位，做好清晰的定位工作;⑤

计划/PLANE：团队的前瞻性，计划性。团队建设的六大原则善于沟通交流谦虚谨慎平等友善乐于接受批评及时化解矛盾富有创造性杰出的领导者积极的反馈资源分享有界限清楚的目标明确的行为准则尊重团队是一种无形的力量，它可以实现不可能，团队的成功取决于每个成员的贡献原则六大提升团队执行力的六大策略通过企业执行力文化的塑造与建立，逐步影响员工，进而提升企业员工执行力。执行力文化的塑造与建立发挥模范和带头作用，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标。管理人员发挥带头作用在适度压力的工作氛围中工作会建立危机意识并形成危机感，进而转换为工作动力，有效促使提升员工的执行力。建立具适度压力的工作氛围管理人员依据工作目标，制定合理制度与方案，常抓不懈，充分发挥检查、监督与激励作用。依据工作目标制定合理制度结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训，进而提升员工的工作能力与意愿。建立有效的执行力培训体系及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。建立良好的沟通渠道高绩效团队特征目标成员能够描述共同目标，并愿意献身于目标目标十分明确，由挑战性达成目标的策略十分明确个人角色和职位描述十分明确成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力成员有渠道和时间获得必要的机能和资源政策和做法能够支持团队的目标成员互相尊重，并乐于帮助别人成员肯公开且诚实地表达自己的想法成员表示温情，了解和接受别人成员会积极主动的聆听别人成员的不同意见和观点受到重视赋能和授权关系和沟通这些因素共同促成了高绩效团队的形成和发展。高绩效团队不仅能够取得卓越的业绩，还能够提升团队成员的工作满意度和个人成长。高绩效团队特征弹性和自觉性成员会视需要去执行不同的角色和功能成员分担段对领导和团队发展的责任成员能自我调节，满足变迁中的需求成员会探讨各种观念和想法个人贡献受到领导和成员的认可和赞美团队的成就受到成员的认可团队成员觉得受到尊敬团队的贡献受到组织的重视和认可个人乐于作为团队的一员个人有信心，士气高涨成员对自己的工作引以为荣向心力强，团队精神高昂认可与赞美士气产出高品质卓越决策效率高具有明确的问题解决程序最佳生产力4日常检查标准如何激励团队成员—完善员工绩效评价系统姓名：

职位：

部门：

第一评价人姓名：

职位：

第二评价人姓名：

职位：

计划期限：由年月日至年月日签署日期：年月日序号关键绩效指标（KPI）权重基本目标值挑战目标值员工签名：第一评价人签名：第二评价人签名：VIEWPOINT发表观点VIEWPOINTe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BD062266C45F15A65B706FAC260281333C366A0E1505CFB7D2CCFB389BE5B4DBD8A433F369EF9BF2940D8B85B46354274AC0E666A5290550C19625B9E21913E89职场精英进化论高成效目标管理彼得德鲁克说过：目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺；目标并不是决定未来，而是动员企业资源与能源，以便塑造未来的手段。第五部分管理者在目标实践过程中的价值

经营的核心在于战略规划，做正确的事；管理的核心在于“理”，梳理流程、梳理业务规则，正确地做事；领导力，能够让员工知道要做什么，为什么要这么做?善于耍手段的人可以做管理，但是只能管有限的人，靠个人能力可以够得着、压得住的有限的人。管理者的价值体现管理者是方向型目标的进行者和推动者，保证团队成员的行为都围绕方向型目标展开。价值一管理者还是团队具体目标的制定者和维护者，必须报经团队具体目标和企业目标是一致的。价值二通过促成过程性目标的实现最终实现企业的方向型目标。价值三为什么要有目标？27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获。目标设定团队目标包含以下三大类型：方向性目标过程性目标具体的目标方向型目标是团队奋斗的大方向过程型目标是指团队近期可以达到的效果具体目标是指一些具体的数据指标目标管理的五个特点①明确目标②参与决策③规定时限④绩效指导⑤绩效评价①高水平的业绩是与高标准的目标相联系的；②上下协商，逐级制定出整体目标部门目标和个人目标“自上而下”与“自下而上”的转化过程；③明确的时间期限层级越低，时间期限越短；④自主工作、自我控制，不断反馈目标进展情况：汇报、求助，关键环节跟踪、控制和指导；⑤自我评价、自我发展、综合激励。目标变化，管理者如何应对？

理解企业的决定标提前准备预案团队管理者首先要明白一点，企业调整方向和目标是为了更好的发展，因此首先要理解企业的决定。管理者还需做到在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的，要提前设定几种情况，并制定不同的方案。变化发生了，问题出现了，管理者要做的，是第一时间解决问题，而不是拿出当初制定的计划后悔不已，责怪自己和团队没及早发现问题。追责是后面的事，解决当前出现的问题，才是管理者的第一要务。管理者要明白，要执着于成果，而非计划本身。目标书写公式客观任务动词衡量目标指标目标＝动词+任务+指标+目标示例：展现+标杆服务+客户的满意度+达到95%目标的特征：①目标因人而异②目标灵活可变③成员全程参与④及时反馈和沟通⑤尽量制定可测量目标套用公式制定团队目标用目标管人而非用人管人整个公式透露出公司在下达任务目标时希望员工发到什么样的程度，同时也让员工清楚如果想要拿到高绩效，应该如何工作才能达到。同时目标的制定还得保证几点：成员积极参与全过程；尽量制定可以测量的目标；及时反馈和沟通；目标灵活可变。切不可因为一个公式而使目标僵化。第一步利用目标书写公式写出目标第二步列出阻碍目标实现的因素第三步列出可帮助目标实现的条件第四步写下个人特征便于知人善用第五步列出各级管理要做的事情关键指标的目标制定流程

在制定团队目标之前，你必须首先认识到，团队或个人的目标应该与组织保持一致。公司或组织的目标，按照期限可以分为使命、愿景与短期目标。关键目标确定业务重点，即确定公司发展的业务。

确定业务成功的关键因素有哪些？

确定这些关键因素的关键指标。

第一步第二步第三步职场精英进化论沟通视窗模型乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为沟通视窗。第六部分沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%你心里的100%理解障碍语言和语义问题；接收者的接收和接受的能力；信息交流的长度；信息传播的方式与渠道；地位的影响。接受障碍怀有成见；传递者与接收者之间的矛盾；沟通的障碍如何让信息明确地传递所有的？每一位？从来都不？3如果你能做，会怎么样？202有多具体？1是谁、是什么？4跟什么相比？5动词3应该，不应该2泛称1名词4太多、太贵5两手准备沟通的冰山模式#工作层面—说出的内容事实、信息#个人关系层面—如何说过程、感觉环境80-95%关系层面5-20%工作层面话题沟通视窗模型利用沟通视窗改善人际关系人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗模型自己知道而别人不知道的事情，正所谓“我知你不知”需要多进行正面沟通，避免产生误解。DDS隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS(deepdarksecret,意为又黑又深的秘密)，这是跟谁也不能说的秘密不好意思说比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例子是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝忘了说指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”，但这往往是管理者的一厢情愿当我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知识，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为己经说的很明确了知识的诅咒沟通视窗模型自己不知道，但是别人知道用竞争对手来揭露盲点象限用投诉和反馈揭露盲点象限盲点可能是优点也不能盲目更正沟通视窗模型自己和他人都不知道的区域一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立80沟通视窗模型自己知道并且别人也知道的让成员害怕来约束的行为叫管理让成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导沟通视窗模型要增大自己的公开象限，答案就是从别的象限里切割中一个部分来，补充到公开象限中去。公开象限隐私象限盲点象限潜能象限自己不知道，别人知道自己知道，别人知道自己不知道，别人不知道自己知道别人不知道恳请反馈把盲点象限变为公开象限例如：客户回访、随访释放潜能例如:刻意联系自我揭示把隐私象限变为公开象限例如：朋友圈做一个弹性的沟通者富兰克林避免抗拒的沟通技巧有弹性的沟通者能充分尊重别人的看法适度且不断地改变自己的观点，以至达成目标；一流的沟通者都像一位太极高手据我了解，事情是这样子；如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该这样；就我看来，事情是不是该如此。像这样对自己看法没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘手的问题一帆风顺。"寻找推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑的字眼，而代之以下列说法：职场精英进化论构建倾听交流通道倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导，倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应和反馈。第七部分向自己提问你给自己的口头语言表达能力打几分？（满分10分）你的答案

？你在哪个方面不善于讲话？职场？情感？面对冲突时？表达需要时？你的答案？你会怎样揣测他人个性和说话时的心理活动？试着用五个形容词来描述你的答案？问题倾听的层次倾听层次我在用心听说自己内心的感受反映事实表示理解突出。我在听我在安排一个好的环境鼓励对方讲话保持适当的沉默表示同感掌握了这三个层次，你会慢慢变为一个擅长倾听的人，并且更容易掌握聊天的主动权。倾听的层次人们总是不断观察和评论你所做的工作和工作方法。被别人议论可能会使你感到不适，但如果你知道别人对你的评价是肯定的就会信心大增。别害怕听到顾客、老板、上级、同事和供应商的反馈意见。一旦收到反馈意见，就按照你已获得信息采取行动。和寻求别人的支持有所不同，这时你在利用他们有根据的、批评性的建议来提高自己的工作成绩，因此自我感觉更好。征求意见询问你的上级我的工作进展如何？我有没有培养能让自己得到提升的能力？询问你的同事我有没有协助你把工作做得更好？我是不是小组中有效的一员？询问你的下属我有没有为你提供所需要的支持？我能不能做些别的事来帮助你？什么是管理者骂人的资本？尊重与信任接受批评情感账户成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感帐户。只要做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。建立情感账户支付管理者，由于某件事批评工作的时候员工会觉得为他好才能接受批评。善于倾听的人可以将对方表达出来的，以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方沟通效率，建立彼此之间信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。倾听的四步法则倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。【鼓励】促进对方表达的意愿【询问】以探索方式获得更多对方的信息资料【反应】告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思【复述】用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思一起学说话学会说出“拒绝”帮不上忙，不代表无能；拒绝

让你更勇敢、更真诚给说的话“留缝儿”谁的话都不是真理为别人留谈话空间体贴别人表达的需要，会听的人，别人更愿意交谈职场精英进化论即时反馈的力量我们不管在做什么的时候，都是需要反馈的。反馈就是对你做了一件事情的回应，利用好反馈，我们可以做更多重要的事。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。第八部分反馈的方式及特征反馈的两种方式①.团队反馈，即团队反馈就是一个人给大家反馈②.一对一反馈，即一对一反馈就是一个人给另一个人反馈。这种反馈方式比较困难。01要描述，不要判断02侧重表现，而非性格03要有所特指反馈时的特征两种效果较好的建设性反馈建设性反馈金点子1——“汉堡”原则建设性反馈金点子2——BEST反馈@先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结果。好消息不太好消息@Behavior.description

（描述性行为）@Expressconsequence（表达后结果）@Solicitinput（征求意见）@Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）如何接受反馈？仔细倾听，试图以别人的观点来看问题...弄清所有的问题以确定你的理解...承认你听到的和懂得的而不去争论...整理你听到的，然后决定你同意什么...要开明，不要防卫性太强...要包容，不要独断专横...要平等，不要有优越感...真诚沟通、积极反馈、换位思考，多站在对方的角度去看待问题。做一下深呼吸保持冷静...别用绩效考核代替反馈管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。但是作为管理者，我们要知道，在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”；作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从；赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础；自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高。管理者只为员工制定KPI，结果一定会激起员工愤恨之情反馈可以确认员工过去的工作成果，指导未来工作方向，使员工始终保持积极的工作状态员工做错了要反馈，做对了也要反馈ABC负面反馈时，对事莫对人负面反馈的四大流程准备事实跟进计划谈话行动总结设定情景给予反馈鼓励和倾听商讨改变第一步：准备事实，同时准备与员工谈话的情绪以及心理预期。第二步：谈话，明确问题及商讨改变方案。第三步：行动总结，所谓行动，是指事先目标的具体步骤。第四步：跟进计划，需要与员工交流沟通，监督方案的实施过程。正确的负面反馈DISCUSSION讨论时间DISCUSSIONe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6B181B8B703E634D74687C90FE4F46810032DBB986B5434E5AC71042651C72C7D359E36EB07249F0B23C0E72B73DA27DAD9060464848597925054B865899699250员工冲突管理0102030405合理妥善解决矛盾冲突ReviewOfWorkContent妥善协商法不断学习提高自己的个人能力和岗位能力的发展。ThinkingInertia上级仲裁法不断学习提高自己的个人能力和岗位能力的发展。ThinkingInertia转移目标法不断学习提高自己的个人能力和岗位能力的发展。ThinkingInertia和平共处法不断学习提高自己的个人能力和岗位能力的发展。ThinkingInertia适当教育法不断学习提高自己的个人能力和岗位能力的发展。ThinkingInertia职场精英进化论效率管理实践不管是从实践的角度分析还是从理论的角度去分析，管理最终需要面对的问题其实就是效率的问题，也可以说，管理其实就是为了提高效率。第九部分有效管理的标准有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，反映了所开展活动目标选择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。高高低效率组织组织效能高效能、高效率组织管理永续追求的目标。高效能、低效率必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。低效能、高效率必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。低效能、低效率必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。领导者在团队中的作用:找准关键要务100%我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上，“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从“瞎忙”中拯救出来。关键事件哪些是情绪与公司发展前景密切相关的关键，世界应该受到足够的重视。

可以缓缓那些事情看似重要，但由于资源有限，可以缓缓再做。

1.收集：能够想到的事，罗列“待办事宜”2.整理：将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清理3.组织：管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划4.回顾：每周进行清单回顾、检查和更新步骤，保证下周计划5.执行：按照清单开始行动把时间放在关键要务上领导者时间管理矩阵

把事务按其紧迫性和