战略管理4(1)课件

战略管理4(1)2024/5/12战略管理4(1)3.4互补产品与竞争优势所谓互补产品，是指买方配合该产业的产品一起使用的产品。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售。互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争场景中提出了一些重要问题。因此，对于互补产品产业具有三种重要战略：控制互补产品。提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品；捆绑式经营。以单一价格，将一组互补的产品捆在一起出售；交叉补贴。有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。战略管理4(1)3.4.1控制互补产品一种互补产品常常影响另一互补产品的市场形象和可用质量。从买方角度考虑，互补产品还会影响另一产品的使用成本。所有这些影响对于差异化战略都很重要。当产业的产品与互补产品一起使用时，产生了一个重要的战略问题：在何程度上企业应当提供完整系列的互补产品，或出让部分给独立的供方。在某些产业中，提供整个系列的互补产品可以产生重要的竞争优势；但是在另一些产业中，则可能表现为分离经营。战略管理4(1)1、来自控制互补产品的竞争优势控制互补产品的优势来自于协调企业产品和互补产品的价值链，从而获得如下关联优势：改善买方业绩表现以使产品差异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对买方的整体价值。（彩喷与彩墨和纸张）改善对价值的感知。如有优美绿化环境的住宅区；有良好商务服务的写字楼等等。关键是互补产品的边界远比通常意义下要宽得多，谁看得更准，谁就可能获得先机，获取先发制人的优势；最优定价。买方的购买决策往往是以某一产品及其互补产品的总成本为依据的，而不仅仅考虑该产品成本。战略管理4(1)战略管理4(1)战略管理4(1)1、来自控制互补产品的竞争优势降低市场营销成本。因互补产品的需求是相互关联的，控制互补产品能够使市场营销较为经济。为互补产品所做的广告以及其它营销投资，常常会提高对另一互补产品的需求，因而互补产品易于分摊市场营销的成本。提高移动壁垒。如果互补产品产业的进入壁垒很高，则可以提高进入该产业的总体进入和移动壁垒，控制互补产品就可以带来一种或多种竞争优势。控制互补产品的竞争优势能否持久，取决于是否存在阻止竞争对手进入互补产品市场的壁垒。(吉利刀片)通过联合形式控制互补产品也具有获利的可能性。中国移动的梦网计划就是这种协议式的联盟，关键是中国移动能筑起多高的壁垒来阻止中国联通的进入，迫使它另起炉灶。战略管理4(1)2、控制互补产品的风险互补产品产业的吸引力可能较低，其利润率可能远远低于基础产业。如果有独立的供方愿意经营互补产品产业，特别是竞争对手愿意经营，则放弃控制互补产品未必不是好事。互补产品业会涉及与基础产业完全不同的管理要求，而在这些方面又是企业的薄弱环节。因此，必须综合考虑控制互补产品的收益以及相应的失败风险。所以，我们几乎看不到汽车制造商控制石油产品的加工。（互联网的内容提供，CDNOperator）随着产业的演变，控制互补产品的价值也可能发生变化。在互补产品业的发展初期，由于质量不稳定以及存在各种缺乏信用的企业，这时候最需要控制互补产品以改善其质量和形象。（彩电和手机维修）战略管理4(1)3、辨识具有战略重要性的互补产品由于行业的传统，企业往往对互补产品有盲点。例如，往返车票也是一种互补形式，因此能卖往返车票的客运公司就可以有竞争优势，能够卖返程开放的公司更具竞争优势；售后服务是一种互补形式，这是海尔空调获得竞争优势的一个重要原因；甚至电信资费中的固定月租费和按次使用费也是一种互补形式，神州行取消了固定月租费提高了按次使用费，却吸引了大量的低使用频次的用户，不但获得大量的预收资金存量同时也避免了坏帐。因此，鉴别互补产品是件精妙的工作，并且常常会发现互补产品并不是通常所想的那些。战略管理4(1)3、辨识具有战略重要性的互补产品具有战略重要性的互补产品具有两个特点：它们在买方心目中被联系在一起；它们对彼此的竞争地位有显著的影响。互补产品间的关联，使得顾客综合地考察它们的功能，或者把它们作为一个整体来衡量成本。因此，互补产品之间的战略性联系在很大程度上取决于买方的感知。如果产品间实际上是相关联系的，但买方未意识到这种联系，企业可以通过指导买方认识此种联系来获取竞争优势。若互补产品在降低总成本或者在一组相关产品的差异化经营上起着实质性的影响，控制此种产品对企业来说是才具有战略的重要性。战略管理4(1)3.4.2捆绑式经营捆绑式经营就是将可分离出售的互补产品或服务捆在一起向买方以单一价格出售。例如，IBM公司在过去，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营(现在则是提供一揽子解决方案)；个人计算机大多数捆绑了微软的视窗操作系统销售。以各种形式出现的捆绑式经营是很普遍的，但很多时候人们习以为常，反而不感觉它的捆绑。（如组合音像，傻瓜相机）由于某些形式的捆绑式经营是产业中早已有的惯例，许多企业根本没有意识到这么做就是捆绑式经营，因此强化捆绑或解体捆绑都有可能带来竞争优势。战略管理4(1)3.4.2捆绑式经营捆绑式经营意味着向所有买方提供相同的产品和服务，而未考虑顾客间需求的差异。因此，捆绑式经营对某些买方来说只能是次最优的选择。在捆绑式经营对某些买方只是次最优选择时，除非它能带来某些补偿性的好处，否则买方不会愿意接受。捆绑式经营能够以多种方式创造竞争优势。战略管理4(1)1、捆绑式经营的竞争优势(1)捆绑式经营的经济性捆绑式经营通过促进制造生产的规模和学习的经济性来降低成本。向所有客户提供相同的捆绑式产品通常可以减少交易成本，其中包括使用指南、物流安排等成本。在某些情况下，标准化、规模化和学习的经济性，可以使一家企业以较低的价格出售捆绑式产品。此价格低于只需要部分产品的客户需付的价格。当前，以包月制的方式提供宽带网服务就是一种捆绑式销售。(2)增强差异化高效的接口。当互补产品之间的接口不标准化时，就需要采取捆绑式经营。这是以接口技术相对来说较困难，兼容不能获得为前提的；战略管理4(1)1、捆绑式经营的竞争优势(2)增强差异化最佳系统效能。即使不同产品间的接口是标准化的，企业可使整个捆绑式产品系统获得最佳的效果。如高档尼康和佳能照相机的机身与镜头的配合；Epson的扫描仪和彩色喷墨打印机；一次性购买。捆绑式经营简化了买方的工作，如组合音响的购买。在电信服务中对客户实行“一站购齐”的一揽子解决方案。顾客可能会看重这种情况，即同一家企业承担责任、接受投诉以及提供服务。解体的贝尔公司(BELL)是个说明问题的反例。增加拉开价差的机会。如果不同的买方对捆绑式产品中的各个部分有不同的价格敏感性，采用捆绑式经营可以增加企业的总利润。尤其是在采用混合型捆绑式战略时。（散装与小包装）战略管理4(1)1、捆绑式经营的竞争优势(3)提高进入和转移壁垒捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展生产能力，而不能专业化经营，因此提高了进入壁垒。捆绑式经营还会对客户产生锁定的作用，即提高转移壁垒。（往返车票，彩扩）2、捆绑式经营的风险采用捆绑式经营战略涉及到一些风险，风险程度因企业战略及产业结构各异而不同。实行捆绑式经营的企业，会遭受到买方需求变化，以及目标更为集聚的非捆绑式经营企业的潜在威胁，这些决定了捆绑式经营的风险。战略管理4(1)2、捆绑式经营的风险买方需求的多样化。如果在某产业中，买方的要求大相径庭，则与采用集聚战略向该买方群提供各种特殊组合的企业相比，捆绑式经营战略就很脆弱。中国移动的神州行、多种资费套餐实际上就是解除固定月租费和固定费率之间的捆绑，适应买方需求的多样化。买方自组捆绑式产品的能力。当买方自身已具有技术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品时，此种战略就变得很脆弱。在计算机和音响发烧友中，这几乎是必然的选择。（双枪族也正是这样）以更优惠条件和性能提供捆绑式产品组件的专业能力。例如，专业光学镜头生产商打破了照相机捆绑式经营，使得高档相机机身和镜头的分离出售。战略管理4(1)2、捆绑式经营的风险通过联合实行捆绑式经营。如果采取集聚战略的竞争对手可以通过相互联合来提供捆绑式产品，那么采取捆绑式经营的企业是很脆弱的。这种联合可以采取多种形式，如共享技术、共同的销售及服务机构等。面临反垄断和不公平竞争的诉讼。微软采用在视窗系统中捆绑浏览器的做法受到美国司法长时间的诉讼。战略管理4(1)3、捆绑式与非捆绑式经营战略捆绑式经营的竞争优势及其风险之间的平衡决定了企业是否应该采用该战略。捆绑式经营的风险为采用聚集战略的竞争对手提供了进攻的缺口。在一个产业中，如果采取捆绑式经营具有显著的竞争优势且风险很低，它就会成为最突出的战略。不过，捆绑式经营与非捆绑式经营是天生的对头，它们在一个产业内的平衡可能迅速地向任何一方转移。产业结构的调整会改变捆绑式经营的优势或风险，采用捆绑式经营合适与否往往随着产业演变而改变。在大多数产业中，伴随产业的演变似乎是非捆绑式经营的趋势在扩大。（例如，在商务保险业中；旅游业中；甚至在房地产业中也出现了根据客户需要定制装修的非捆绑式经营）这种越来越强的个性化需求是一种非捆绑式经营的驱动力。战略管理4(1)3、捆绑式与非捆绑式经营战略用强有力的私有标准来保护企业的捆绑式经营可以取得竞争优势，但如果企业不能在捆绑的各部分始终保持领先，则可能被竞争对手从最薄弱的环节击破。例如，日本个人电脑曾采用不同于IBM兼容机的标准，试图保护本国产业。结果，由于微软视窗的强大功能和在世界范围的普及，导致日本个人电脑战略的失败。Sony的一体化战略也有类似特点，现在捆绑了它自己的存储棒。虽然从捆绑式经营到非捆绑式经营是最常见的变化趋势，认识到反向变化的可能性也是很重要的。技术变革可能导致产品功能或接口上的动机以实行捆绑式经营，如电信设备与网管设备的捆绑，电信硬设备与软件的捆绑。（还有金融业）战略管理4(1)3、捆绑式与非捆绑式经营战略另外，金融服务业和医疗保健业也提供了捆绑式经营取代非捆绑式经营的二个例子。例如，美林(MerrillLynch)的现金管理帐户(CAM)，将从前独立的证券经纪、查核帐户、信用卡和其它金融服务融为一体。相应分业经营法规的废除和信息系统的发展，使提供这样的服务成为可能。类似的医疗保健组织也正将分立的服务项目组合起来。由于产业的演进对捆绑式经营利害的不确定性，因此出现了产品设计和制造上的柔性的需求。如很多电子产品的电路和电路板是按照捆绑式功能设计的，但考虑了基本功能和可选功能的独立性，因此电路板和流水线都得到了标准化，不但降低了成本，而且增加了灵活性。。战略管理4(1)3.4.3交叉补贴严格意义上的互补产品，即产品被买方同时使用，便有可能利用两者之间的紧密联系来考虑定价策略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为基础产品)，而达到促进销售盈利更多的产品(称之为盈利产品)的目的。使用大量耗材作为互补产品的产业经常采用交叉补贴的战略，如胶卷、彩色打印机墨水；非消耗性的，如带有电子游戏的软盘；替换性部件，如飞机发动机部件；或者是服务，电梯维护和修理。战略管理4(1)1、适用交叉补贴的条件基础产品的销售对价格足够敏感。使盈利产品销售增加所导致的利润增加足以弥补其降价的损失；盈利产品的销售对价格不敏感。盈利产品的需求必须对价格不十分敏感，这样提高售价才不至于使销售量大减；基础产品与盈利产品联系紧密。盈利产品的销售必须与基础产品的销售存在高度关联，这样买方就不能只买低价的基础产品而白占便宜；进入盈利产品业的壁垒高。为使交叉补贴策略取得成功，必须使进入盈利产品非常困难。否则，基础产品的低价将成为给别人做“嫁衣裳”。就象吉利“剃刀架和刀片”策略成功那样，关键是要防止他人仿制零部件或消耗性产品。（市话与长途）战略管理4(1)2、交叉补贴的风险交叉补贴的风险来自于不能满足上述第四个条件或这些条件发生了变化。买方白占便宜。买方只买基础产品，或者不买盈利产品，或者从不实行交叉补贴的厂商那里低价购买这类产品；替代盈利产品。如果可以避免或减少使用盈利产品的需要，交叉补贴策略将会受到损害。例如，增加消耗品的使用寿命会产生以上效果。买方垂直整合。买方购买基础产品，但是联合起来自行生产盈利产品。例如，自我服务，或者自我制作、开发软件等；战略管理4(1)2、交叉补贴的风险专业化的竞争对手。由于盈利产品的高利润，导致该产业的吸引力高。专业化的竞争对手一旦掌握生产秘诀，就可以较低价格出售盈利产品。例如，在许多产业中独立的服务公司都很普遍。它们只为专门的品牌提供服务，或者仿制零部件。专业化厂商进入的风险，取决于基础产品与盈利产品间联系的紧密性以及进入盈利产品业的壁垒；面临不公平竞争的管制。寻呼业务在电信业中是开放竞争性业务，它的互补产品就是市话。某省电信曾经采用交叉补贴战略，推出BP机免费服务，试图挤跨电信企业外开办的寻呼台，但在后来的诉讼中因不公平竞争而败诉。战略管理4(1)2、交叉补贴的风险如同捆绑式经营那样，随着时间的推移交叉补贴也会变得越来越不适宜。随着买方对某一产品知识的增加和对价格更为敏感，常常会逐渐减少从同一家企业购买盈利产品的感觉上的需要。技术的普及使转移成本降低，或者与盈利产品兼容的仿制品的出现，都会削弱基础产品和盈利产品的联系。如果支持交叉补贴策略的条件发生了变件，企业要作好调整自己战略的准备。随着时间的推移，基础产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此价格系统中以较低的价格向最可能转向其它厂家的买方提供盈利产品。战略管理4(1)2、交叉补贴的风险如果盈利产品是专有的，通过诸如发放许可证的方法来鼓励更多的企业进入基础产品业以促进盈利产品的销售是合适的。例如，柯达公司鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。（专用芯片）交叉补贴应当是公司刻意设计的战略，而不应该源自于对真实成本的不了解。无意识的交叉补贴会使竞争对手白白沾光，也会招致新的产业插足。我国加入WTO后，在电信行业内要兑现对于《基础电信协议》及其参考文件的承诺，其中要求各种网元都应该按照其成本为基础定价，减少交叉补贴，以便提供公平的竞争环境。战略管理4(1)3.5战略评价3.5.1评价标准1、适用性(Suitability)用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。又有人把这个标准称为“一致性”。场景分析可用来检验适用性的敏感度。战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇？战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度？战略与组织目标一致吗？战略管理4(1)3.5.1评价标准2、可行性

(feasibility)分析是否能成功地实施该战略：有资金支持？能达到要求的经营水平吗？能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销技巧吗？能处理竞争性活动吗？管理能力和经营能力有保障吗？有技术进行有效的竞争吗？能获得所必须的材料和服务吗？应用资金流分析、盈亏平衡分析、资源配置分析战略管理4(1)3.5.1评价标准3、可接受性(acceptability)可接受性与人们的期望密切相关：从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？或成本/收益如何？财务风险会怎样变化？对资本结构产生怎样的影响？所提出的变动都符合组织内的一般期望吗？各部门、团体或个人的职能变化大吗？组织与外部利害相关者的关系需要改变吗？组织的环境接受这个战略吗？战略管理4(1)3.5.1评价标准3、可接受性(acceptability)投资收益分析获利能力分析：已用资本收益、静态回收期、动态回收期成本/效益分析：无形收益和社会效益很难估计所有者价值分析：即所有者权益SVA风险分析：资产负债率、敏感性分析、风险决策矩阵、模型模拟可接受性受到政治因素和领导偏好的影响要善于使领导接受自己的建议懂物理、明事理、通人理战略管理4(1)3.5.2战略逻辑从50年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，生命周期分析评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位价值系统分析目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。协同作用是这种分析的一个特例组合分析评价新战略会怎样改善组织活动的平衡战略管理4(1)3.5.3对文化的适应不同的一般战略，需要不同的文化风格和领导风格企业的不同生命周期文化也不相同：萌芽阶段由创建者形成增长阶段亚文化、期望的多样化成熟阶段习俗文化下降阶段内聚的文化3.5.4实证以史为鉴，可知兴衰；以人为鉴，可知得失什么不可以做但历史总是重演（拿破仑、袁世凯）战略管理4(1)3.5.5层次分析法(AHP)AHP是AnalyticHierarchyProcess的缩写AHP是美国专家ThomasL.Saaty在1980年代创立的，它是一种系统分析问题的方法。三个原理：分解原理比较判断原理综合排序原理层次分析法的三个层次目的层准则层运筹层战略管理4(1)战略管理4(1)层次分析法(AHP)层次分析法的基本步骤、明确问题、确定层次结构：分解问题，确定层间联系、建立各层之间的判断矩阵、局部优先权向量的计算（层次单排序）、全局优先权向量的计算（层次总排序）战略管理4(1)3、建立各层之间的判断矩阵AkB1B2…BnB1b11b12…b1nB2b21b22…b2n……………Bnbn1bn2…bnnbij表示对于Ak而言，Bi对Bj的相对重要性在AHP法中，定义 bij=1/bji(互反)根据心理学的研究，采用1~9标度度量相对重要性显然，bii=1战略管理4(1)相对重要性的1~9标度相对重要性强度bij定义说明1(E)Bi与Bj同等重要两者对上层目标作用相等3(W)Bi比Bj稍重要经验和判断一个比另一个稍微有利5(S)Bi比Bj很重要经验和判断一个比另一个很有利7(D)Bi比Bj极重要一个比另一个极为有利，且这种支配是在实际中证实的9(A)Bi比Bj绝对重要一个比另一个有利的最高形式战略管理4(1)3、建立各层之间的判断矩阵在判断矩阵中，若对所有的i,j,k都有 bikbkj=bij 成立，则称判断矩阵具有完全的一致性AHP中允许判断上有一定程度的非一致性，并给出一个限界来检验判断的质量战略管理4(1)4、局部优先权向量的计算（层次单排序）设判断矩阵为B，通过解B的主特征向量W，即 (lmaxI-B)W=0令W